原文連結： View From The Top with Lisa Su: Chair and CEO of AMD
領導者的職責與挑戰
在生活中，你可以從事任何類型的工作。但當你選擇挑戰真正困難的問題，或者在企業環境中負責最關鍵的專案時，你將能夠獲得大量的資源、創造力和專注力，這些將使你完成原本認為不可能的事情。
Lisa Su 這正是我認為管理者或領導者最重要的職責。真正的領導者，是將團隊凝聚在一起，去完成沒有人認為能做到的事情。而這正是我熱愛這個產業的原因，因為我們正在解決極具挑戰性且對產業影響深遠的問題。更重要的是，我們正在做一些從未有人做過的事情。
我很喜歡這個觀點，我覺得這是我們所有人都可以學習的：尋找最艱難的問題，並發揮創造力與專注力來解決它們。
主持人 在史丹佛商學院（GSB），我們學習了很多關於如何招聘和留住優秀人才的內容，但較少談論如何識別被低估的潛力人才。 Lisa，您曾經投注過某個歷來不被重視的人才嗎？結果如何？
Lisa Su 我一直認為，作為領導者，我們的工作就是給人們機會。你無法保證任何人的成功，但你可以幫助發掘那些擁有潛力的人。
我也非常堅信，領導力並不是與生俱來的，而是透過大量不同的經歷學習和培養出來的。事實上，你需要經歷許多不同的挑戰與機會，才能真正發展出領導能力。
所以，是的，當初也有人願意給我一個機會。當我還年輕時，有人決定讓我獲得不同的經驗，而這對我的成長至關重要。
回想起來，對我而言最具挑戰性的經驗，可能是在我加入 IBM 約五年的時候。當時，我仍然算是職業生涯的新人，雖然已經參與了一些有趣的專案，但仍然在摸索階段。
有一天，我接到一通電話，對方說：「嘿，你能來一趟阿蒙克（Armonk）嗎？我們希望你見見 Lou Gerstner。」
當時，Lou Gerstner 是 AMD 的董事長兼 CEO，我的第一個反應是：「為什麼？他為什麼要找我談話？」這讓我感到非常困惑。對方告訴我：「我們希望你成為他的技術助理。」
我的職責是向 Lou 介紹科技趨勢和技術發展。他本身並不是技術專家，但他卻領導著一家技術公司，因此他希望學習最新、最尖端的技術。我當時的想法是：「哇，原來這就是我上學的目的嗎？」
但事實上，這個機會讓我能夠親眼觀察一家全球性公司的最高層管理運作，我從中學到了非常多的寶貴經驗。對我而言，這是職業生涯中最具影響力的經歷之一，讓我更深刻地理解了擔任 CEO 會是怎樣的一種體驗。
所以，我認為身為領導者，我們也應該給予他人機會。這通常意味著將某人放在一個我們不確定他是否完全勝任的職位上，但同時提供大量的支持，幫助他們取得成功。這是團隊發展與人才培養中極為重要的一環。
另一點是，持續嘗試不同的事物。每隔幾年，挑戰新的領域，能夠幫助我們學習更多不同的經驗，而這些多元的經歷將逐漸完善整個職業生涯的能力框架。
這真的很有趣。在史丹佛商學院（GSB），我們學習到領導力並非天生的，而是一套可以經過訓練的行為模式，這點讓人深受啟發。
現在，我還想再聊聊你的職涯，不過這將是最後一個問題，我保證！>>【笑聲】
加入 AMD 的決策
主持人 在 Freescale Semiconductor 之後，你加入 AMD 擔任資深副總裁，幫助公司擴展業務，從 PC 進入遊戲與嵌入式裝置市場。短短兩年內，你就被任命為 CEO。回到當時，你接到董事會來電的那一刻，心情如何？你又是如何做到的？
Lisa Su 這是一個很好的問題。讓我先說明一下背景吧。
我可以說自己是個「自詡的半導體人」，這是我選擇奉獻職業生涯的領域。我在 Freescale Semiconductor 有過很棒的歷練，那是我第一次進入 C-Suite（高階管理層）。當時，我擔任 CTO，後來負責其中一個較大的業務部門。但後來我覺得自己需要挑戰不同的事物，因此加入了 AMD。
當時，許多人對此感到疑惑：「為什麼要加入 AMD？」甚至有職涯導師對我說：「Lisa，我不認為這是個好決定。」這讓我很困惑，我不明白為什麼大家這麼想。
在我看來，AMD 是一間很有意思的公司。當然，它的執行紀錄並不總是完美，有時表現出色，有時則不太理想，因此業界普遍認為它是「有趣但不是頂尖」的企業。
然而，對我來說，最重要的是領導一間「真正對產業有影響力」的公司。而我對此有點偏愛——處理器是許多科技產品的「大腦」，半導體的價值如今已經無庸置疑。30 年前，人們可能還不太關心半導體產業，甚至不知道半導體為何重要。但如今，無論是企業、經濟，還是國家安全，大家都清楚半導體至關重要。這正是我選擇加入 AMD 的原因。
當時，整個產業正處於劇烈轉型期。如果回顧科技產業的發展歷程，會發現一些關鍵性的轉變：
- 從大型主機（Mainframe）到個人電腦（PC）
- 從 PC 到行動裝置（Mobile）
- 以及網際網路時代的興起
每次這樣的變革，市場上都會產生新的贏家與輸家。而在 2012 至 2014 年間，業界普遍認為 PC 可能會走向衰退，而行動裝置則迅速崛起。而當時的 AMD，正處於這個關鍵十字路口，需要做出改變。
當時，整個產業正在轉型，公司在轉型，領導層也在轉型。我在 2012 年加入 AMD，負責業務單位，當時公司內部甚至沒有明確的業務單位或 P&L（損益表）概念，因此我們有許多轉型工作要做。我很幸運能與 Mark Papermaster（CTO）成為合作夥伴，他一直陪伴我走過這段旅程。
成為 CEO 的契機
2014 年，我成為 COO，我當時覺得這是一個很棒的機會，讓我能夠管理更大範圍的公司業務。然而，令我驚訝的是，擔任 COO 才六個月，我就接到了董事長的電話，他說：「是時候了，Lisa。」我的反應是：「真的嗎？這也太快了吧？」【笑】
我覺得這個故事的啟示是：職涯中的某些事是無法完全計畫的，但我們可以確定的一點是，當時 AMD 需要調整策略，公司也準備好迎接變革。對我來說，能夠被邀請擔任 CEO 是極大的榮譽，而且我毫不猶豫地接受了這個挑戰。
其實，成為一家半導體公司的 CEO 一直是我的夢想。這是我求學時期乃至整個職業生涯中最渴望的職位，而現在，我終於獲得了這個機會。那是在 2014 年 10 月，我仍然記得當時的許多細節。
主持人 當你接掌公司時，情勢並不樂觀。當時，AMD 瀕臨破產，股價徘徊在 3 美元左右。而在你的領導下，AMD 的股價一度突破 200 美元。那麼，你是如何在「防禦型領導」與「進攻型領導」之間找到平衡的？防禦型領導需要削減成本、專注核心業務，而進攻型領導則需要拓展產品線、大膽下注。
Lisa Su 是的，這是一個好問題。我認為在科技產業中，光靠削減成本是無法成為贏家的。當然，財務狀況（如資產負債表、P&L）非常重要，但更關鍵的是，我們要決定公司的未來發展方向。我們需要問自己：「我們想成為什麼樣的公司？」
半導體產業與科技產業有一個特點：今天做出的決策，真正的影響通常要三到五年後才會顯現。因此，關鍵在於做出正確的「下注」。當時的 AMD 站在十字路口，必須決定自己的未來發展方向。
在 2012 至 2014 年間，最熱門的市場無疑是行動裝置。智慧型手機市場迅速崛起，許多人問我：「Lisa，為什麼 AMD 不投入行動晶片市場？」我們確實認真評估過這個選項，分析市場規模、技術需求、競爭態勢，投入了相當多的時間與資源。最終，我們得出的結論是：雖然這是一個很有吸引力的市場，但它並不適合 AMD。因為這並非我們最擅長的領域。
相反地，我們決定押注「高效能運算」（High-Performance Computing, HPC）。這個決定基於幾個核心考量：
市場規模：我們希望 AMD 參與的市場足夠大，並且即將迎來產業轉折點（Industry Inflection）。 競爭優勢：我們需要找到 AMD 的「獨特優勢」（Secret Sauce），而我們的強項就是打造最強大的高效能運算晶片。 產業趨勢：當時，摩爾定律（Moore’s Law）正逐漸放緩。摩爾定律的概念是，每兩年晶片的效能可以提升一倍、成本降低一半。然而，隨著技術進展，這一趨勢開始減緩，產業需要新的技術突破，而這正是我們決定投注的領域。 作為 COO，我的角色是確立這個願景，並確保我們的團隊有足夠的時間實現它。這不是一朝一夕可以完成的，我們必須讓團隊理解：「這將會是一個三到五年的計畫，需要經歷三代產品才能實現。」我們幾乎是從零開始研發產品，但我們對於目標方向非常清楚。
所以，如果你問我如何進行「企業轉型」，我不會稱其為「轉型」，而更像是一種預測未來並將資源對準未來發展方向的能力。
企業文化的塑造
主持人 除了技術上的變革，AMD 內部的企業文化也發生了轉變。你是否做出了哪些關鍵決策，使 AMD 從「業界挑戰者」轉變為「產業領導者」？
Lisa Su 我認為，任何公司的文化，並不僅僅取決於紙面上的企業價值，而是體現在員工每天的實際感受與行動上。因此，對於 AMD 的企業文化，我希望每位員工都能感受到：「我們在這裡，是因為我們熱愛突破科技極限。」
如果你想加入 AMD，那是因為你希望站在科技的最前沿。在這裡，你可能需要比大多數人更加努力，也可能要承擔一定的風險來實現目標。但我非常相信「學習型文化」（learning culture），我們從每一次的經驗中學習，事實上，我們從錯誤中學到的東西往往比成功更多。
每次產品發表後，我們都會檢討：「這次有什麼可以做得更好？」每一個新世代的產品推出時，我們都會思考：「下一次我們要做出什麼不同的改變？」這已經成為 AMD 的文化。我們是一家學習型公司，我們有高度的協作文化，但最重要的是，我們喜歡贏。我們的目標是擁有市場上最頂尖的技術和最強的產品。
主持人 我很喜歡這個觀點，學習型文化是所有人都可以借鏡的。接下來，我想轉向產業與 AI 的話題。半導體產業不僅是技術競爭，更是一場地緣政治競賽。在這樣的環境下，政策決策，例如關稅、晶片補貼、出口管制等，都可能影響產業領導者的生存發展。你是如何應對這樣的挑戰的？
Lisa Su 是的，世界已經發生了變化。我們所處的產業中，擁有最先進的技術能夠帶來極大的競爭優勢。不僅企業之間如此，國家之間的競爭也是如此。因此，這已經成為產業生態的一部分。
我認為關鍵在於擁有清晰的定位。我們是一家美國公司，過去五到八年間，關於科技的重要性及其應用範圍，已經引發了許多討論與政策變化。確保科技不被用於與美國利益不符的用途，是一個重要的議題。
但同時，我們也看到全球市場的龐大潛力，因此我們需要在兩者之間找到平衡，這正是我們努力的方向。我會說，AMD 是一家全球化公司，我們的業務遍及世界各地。但當談到關鍵技術時，我們始終確保嚴格遵守美國的法規與政策。
某種程度上，我們也希望能夠積極參與討論，協助尋找最合適的方式來滿足多方利益，這正是我們在做的事情。
我很喜歡這個觀點，把挑戰視為機會。
是的，在這樣複雜的環境中，確保自己的聲音能夠被聽見至關重要。尤其是在這麼難以界定界限的領域，企業應該主動參與討論，成為其中的一部分。
AI 策略與未來展望
主持人 現在，AMD 在 AI 策略上聚焦於「推論」（Inference），而非「訓練」（Training），你們認為未來 AI 工作負載的主要部分將來自推論。能否談談這一決策背後的關鍵技術與市場信號？另外，對於不熟悉 AI 運算的人，你是否可以簡單解釋「訓練」與「推論」的區別？
Lisa Su 當然，在談這個問題之前，讓我們先回顧當前科技發展的全貌。這是一個令人振奮的時代。
如果你五年前問我，AI 的發展速度是否會像過去 18 個月內那樣驚人，我恐怕無法預測這樣的變化。過去這段時間，AI 的應用增長速度是前所未見的，這讓我們進入了一個技術爆發的全新時代。
這是過去 50 年來最重要的技術進展。與過去不同的是，現在這項技術能夠觸及到更多人，這就是生成式 AI 所帶來的變革。AI 存在已久，但過去要將 AI 真正融入商業流程中，卻是非常困難的。今天的不同之處在於，現在我們可以看到 AI 如何在許多不同領域中被採用。
關於「訓練」與「推論」的問題，我其實相信 AI 沒有單一的類型。你將看到 AI 滲透到生活中的每一個角落，無論是在今天重要的最大雲端環境，還是邊緣計算環境、工業 AI、機器人，甚至是個人 AI，例如 AI PC 或智能手機。我認為，AI 將出現在這些地方，而我們的目標是確保為每種應用提供正確的計算能力。
至於訓練與推論的問題，我認為這更多是針對某一年具體策略的戰術性考量。我會從更宏觀的角度來看待這個問題，最終，我們將擁有這些強大的大型語言模型，這些基礎模型中的一部分將是開放的，有些則是封閉的。同時，你會看到中型模型、小型模型，甚至能運行在你手機上的模型，為你提供個人 AI 的能力。每種模型所需要的計算能力是不同的，而我們在 AMD 的願景是創造適用於每種環境的計算能力，這正是我們的專注方向。
主持人 這真是很有幫助，謝謝你。我也想談談 AMD 的軟體部分。有人說 AMD 就像是 Nvidia 的 Android，開放、靈活，但在整合性上稍微差一些。能否談談你們決定讓 AMD 軟體開放源碼的原因，以及如何說服主要的 AI 玩家相信 AMD 的靈活性比 Nvidia 的垂直整合更具優勢？
Lisa Su 首先，我要說，Nvidia 是一家非常出色的公司，他們擁有強大的 AI 端對端能力。但我們的觀點略有不同。正如我之前提到的，AI 端對端在不同的計算需求上有各種不同的規模，AI 不是一種「一刀切」的解決方案。開放性是 AMD 的 DNA，這是我們的本色。我們相信讓客戶和合作夥伴可以自由選擇每個環節中最適合的組件。
這意味著，我們確實需要在互操作性方面付出更多的努力。我們需要做更多的工作來確保各方的協同運作。然而，我們相信，最終我們會建立起一個更大的開發者生態系統，這一直是我們的信條。如今在 AI 領域，大家都在競爭搶佔下個大應用或下一波用戶需求，大家希望能讓過程變得盡可能簡單。我們正在努力的正是如何讓大家更簡單地接觸到 AI，這是我們的目標。
主持人 謝謝你。最近，像 DeepSeek 這樣的公司能以極低的成本訓練他們的模型，這對於大量的 AI 基礎設施投資來說意味著什麼？對 AMD 又有什麼影響？
Lisa Su 首先，我認為最近 DeepSeek 的例子非常有意思，這是一個創新的突破，能引發新的思考。很多人沒有預料到這一點。撇開他們究竟花費多少資金訓練模型（單數百萬或數千萬）這個細節，其實這並不是最關鍵的問題。最重要的是，我們看到一個新的模型，一個開放的模型，該模型以創新的方式將各種元素組合在一起，這基於其他人已經做過的工作。
這的確引發了更多的興奮，實際上，這正是發生的事。在過去的一個月裡，人們開始思考，好的，DeepSeek 做了這些，那我該如何從中汲取靈感，並將其應用於我的領域？因此，我們現在看到許多基於這一點的衍生創新出現。
再次強調，撇開市場波動不談，我認為市場對於發生的事情過於敏感（笑）。但今天，我們所看到的是，創新激發了更多的創新。坦白說，讓 AI 更加普及、便宜並廣泛採用，只會為我們提供更多 AI 的應用場景。我真心相信，我們正處於 AI 採用的非常初期階段。今天的技術固然不錯，但與我認為可能實現的目標相比，仍然是相對原始的，我們需要更多的學習周期來進行這一過程。
未來的挑戰與機遇
主持人 你總是對未來有非常清晰的願景，因此在你遇到的每一個里程碑中都能做到完美執行，而其他人卻可能會跌倒。那麼，展望未來，對 AMD 來說，最關鍵的戰略和執行風險是什麼？是讓你夜不能寐的事？
Lisa Su 恩，我可能會稍微有些不同意你的看法，我不確定我能說自己「總是」知道我長大後想成為什麼樣的人。我認為公司和人都有一個五年的軌跡。我常告訴人們，嘿，別告訴我你20年後想成為什麼樣的人，五年內的目標才是可行的，因為你可以看到五年後的未來。五年對我來說是可以預測的，兩年太短，十年又可能過長，因為很多事情會變化。所以，我會回答這個問題：我希望達成的目標是什麼？我認為，我們正處於一個計算技術能夠驅動全球生活和商業生產力提升的時代。我希望 AMD 成為推動全球計算解鎖的重要力量。
對我們來說，AI 是兩個層面的事。一方面，我們思考如何讓我們的業務更具生產力，如何讓生活更有效率，這其中充滿了機會。但更有意思的是，我們如何利用這項技術從根本上改變商業流程或商業模式，甚至更重要的是，解決一些世界上的問題。我喜歡說，我喜歡從事能解決世界重大問題的技術工作。比如 AI 如何在醫療保健中發揮作用？AI 在藥物發現中的作用是什麼？我們可以如何應對氣候變化？當你把一項具有極大能力的技術進行加速，並用它來解決這些問題時，那是非常激動人心的。坦白說，我們至今還沒有完全解決這些問題，儘管我們有許多聰明的研究人員和強大的計算能力，但解決這些問題仍然需要很多年時間。如果我們能把解決問題的時間從數年縮短到數月甚至數週，那麼，這才是真正的技術力量。所以，這些就是我未來五年內的一些重要里程碑。
好的，既然我們在談論未來的里程碑，今天我們有許多 MBA 學生在場，他們大多出生在互聯網的初期，如今正好在 AI 革命的時刻畢業。
我認為創業有其好處，如果你有一個很棒的想法，並且願意去嘗試。當然，矽谷是一個很多創業公司都非常成功的地方。AI也是一個有很多初創企業的領域，在這裡你有機會獲得資金、支持和許多指導與能力。
然而，加入大公司也有很多優勢。在我的領域中，我有機會嘗試許多在創業環境中很難做的事情，也在這個過程中學到了很多東西。所以，這真的取決於你自己的選擇。我會說，我的職業生涯中有很多機會去運營較小的公司，但對我來說，重要的並不是「要盡快成為CEO」，這並不是我的動力。雖然我確實希望自己能成為一名CEO，但那並不是我的主要驅動力。我的動力是想在某個領域發揮巨大的影響力，因此，我需要的是一個更大的公司，因為我認為我不會在創業公司中找到這樣的機會，至少一開始不會。然而，這裡也有很多很好的例子，你可以看看從斯坦福大學出來的公司，或者現在AI領域中的公司，這些地方的人們正在發揮巨大的影響力，我認為這兩者都是很好的選擇。
謝謝你。
主持人 非常感謝，非常有趣。這是「View from the Top」的一個傳統，我會問幾個快速問題。所以我會問你一個問題，你只需要說出第一個想到的答案。
好的。
有什麼愛好是大多數人不知道的嗎？
Lisa Su 嗯，我確實喜歡拳擊作為鍛煉，而且，我也非常喜歡德州撲克。[笑] 所以我的銷售團隊喜歡和我一起玩德州撲克。
主持人 我可不想成為桌子另一邊的那個人。如果你不是在領導AMD，你會做什麼？
Lisa Su 希望能改善我的高爾夫球技。我高爾夫的水平自從成為CEO以來變差了，我希望能將它再改善回來。[笑聲]
是的，如果有人想邀請我，隨時歡迎。
主持人 有什麼科技產品是你無法離開的？
Lisa Su 我想我們大家都離不開手機，但我真的很習慣在手機上使用Spotify，這讓我能夠隨時隨地攜帶自己的音樂，這真的是很棒。
主持人 有什麼建議你希望能在斯坦福廣泛傳播？
Lisa Su 我會說，夢想要大。夢想要大！你們現在正處於一個可以擁有大膽、激進夢想的時刻，並且去追隨這些夢想。
主持人 最後，用一個詞來形容AMD的未來？
Lisa Su 非凡。
Lisa，這真是一個榮幸。非常感謝你。謝謝你。