原文連結： Satya Nadella談未來的科技業
成功的挑戰：忘記成功的關鍵
在 90 年代，微軟與競爭對手之間有著明顯的差距，當時只有「微軟」與「其他競爭對手」。但現在的情況不同，現在有七八家主要企業，而且任何新創公司在任何一天都可能崛起，競爭更加激烈。你曾經在巔峰狀態維持了很長一段時間，但後來經歷了一段「迷失在沙漠中」的時期。那種轉變的感覺如何？
我認為成功帶來的挑戰就是，人們開始忘記當初讓自己成功的關鍵。每個加入公司、搭上這股浪潮的人都認為自己才是成功的原因。但實際上，我們只是乘著這股浪潮前進，而現在我們需要重新找回方向。我認為，這正是許多大型成功企業最終走向衰敗的原因。
在你之前，微軟擁有兩位偉大的 CEO——Bill Gates 和 Steve Ballmer。那麼，你有什麼與眾不同的領導理念，值得我們在場的創業者思考？
這是一個很好的問題。我必須說，在這麼多次的 SBC（Startup Bootcamp）活動中，我從未見過這麼熱情的觀眾！我們很榮幸能邀請到你，Satya，你無需任何介紹。在這裡，我們關注從「-1 到 0」的階段，也就是許多人還在探索未來 5 到 10 年該如何發展、該投身於何種工作的時期。在這樣的背景下，你在微軟的崛起就像一場流星般迅速，至少從外界看來，你在每個轉折點都勇於挑戰現狀。因此，我們想回顧你職業生涯中最關鍵的時刻，看看在那些時刻，「-1」是什麼樣子的。
好，Satya，我們從頭開始回顧你的經歷。大家好，很高興見到大家！我們先回到 33 年前，當你在 1992 年加入微軟時，面試的過程是怎樣的？為什麼當時你選擇微軟，而不是加入一家新創公司？這段經歷對你來說如何？
我可以分享一下我 2003 年應徵 Windows NT 核心團隊的經驗，最終沒能成功（笑）。其實，我也沒能通過微軟的面試！
首先，很高興能和你們在一起。這個「-1 到 0」的概念確實是一個很棒的框架。33 年前的情況很有趣，當時我在 Sun Microsystems 工作，這是我從研究所畢業後的第一份工作，地點在山景城（Mountain View）。
1991 年，我參加了一場在 Moscone Center 舉辦的開發者大會，微軟當時首次介紹了 NT 作業系統，也談到了 Win32 平台。不知為何，我當時就有個直覺，覺得 x86 平台會勝出。回頭看來，這個想法似乎是事後才合理化的，但當時，我就是有這種感覺。這種平台轉移的趨勢有時候是無法避免的，雖然需要時間，但最終會成真。
這就是為什麼我選擇加入微軟。其實，當時 Sun 也是一家非常出色的公司，許多後來創立偉大企業的人都曾在那裡工作。Sun 也是一家完整的系統公司——我們自己設計晶片、開發作業系統，甚至還做辦公軟體。但我堅信 x86 會贏，所以我決定加入微軟。
有趣的是，我當時並不是 Windows 的使用者，甚至對 DOS 沒什麼特別的看法。但我覺得，微軟是一家能夠真正利用這個趨勢的公司，更重要的是，它能夠成為推動科技民主化的力量——雖然這個詞現在被濫用，但當時我真的這麼認為。這就是為什麼我加入微軟，並在這裡待了 33 年。
但我還是想問，當時微軟的面試過程是不是很嚴格？因為這裡可能有很多人曾經應徵過微軟。
當時的微軟面試就是經典的「微軟風格」——現在的面試已經好很多了，至少你可以準備 LeetCode 題目。但當年，你必須在黑板或白板上手寫代碼，然後現場解決問題。我還記得最後一個面試題目，那是我遇過最糟糕的問題之一，我後來也寫過這個故事。
微軟當時有個「最終決定權」的面試官，他的名字不會出現在面試流程表上，只有當你進入最後一輪時，你才會被帶去他的辦公室。這通常意味著你基本上已經通過了前面的關卡。
這位面試官問我的最後一個問題，我永遠不會忘記。他說：「假設你正在過馬路，突然有個嬰兒摔倒了，你會怎麼做？」
當時我腦中想的是：「這是什麼演算法？這和 P=NP 問題有關嗎？」於是我回答：「我會打 911。」
然後他站起來，把我送到門口，對我說：「你知道嗎？如果有嬰兒摔倒，你應該抱起來安慰他。」
當下我心想：「完了，我肯定沒戲了。」但結果我竟然通過了這次面試！這就是人生學到的一課（笑）。
這真是太有趣了！微軟是一家在科技發展史上扮演重要角色的公司，對不同世代的人來說，它代表著不同的意義。但現在回顧 90 年代，微軟當時的技術版圖橫跨各個領域，幾乎無所不包。你認為當時微軟的企業文化是什麼樣子的？
這是一個很好的問題。事實上，今年 4 月 4 日，我們即將迎來微軟的 50 週年紀念。因此，我們最近也在討論這個問題：「微軟的本質到底是什麼？」
當年 Bill Gates 和 Paul Allen 有一個核心理念——他們想打造一家「軟體工廠」（Software Factory）。要知道，在微軟成立之前，根本沒有「軟體產業」這個概念，他們只是想創建一家專門開發軟體的公司，並沒有特別限定要專注在哪個領域。
舉例來說，微軟的第一款產品是為 Altair 電腦開發的 BASIC 解譯器，這是當時最合適的起點。我們甚至比 Windows 還早推出了《模擬飛行》（Flight Simulator），這是我們歷史最悠久的產品之一。
我認為微軟的文化，就是吸引最優秀的人才，打造最頂尖的「軟體工廠」，並且不斷創造出世界所需的軟體產品。我回顧微軟 50 年的歷史時，覺得這個框架非常有價值，對於創業者來說也值得參考。因為如果一家公司只執著於某個產品、技術或商業模式，那麼最終它遲早會失去競爭力。但如果你專注於「如何持續創新」，那麼即使市場發生變化，你仍然能夠適應並保持相關性。
當時微軟在90年代與競爭對手之間確實存在明顯的差距。我回顧特別是90年代末的時候，微軟就是微軟，而其他公司則是競爭對手。但這與今天的情況不同，現在有七八家主要公司，甚至任何一天，任何地方都可能出現新的競爭者，就像 OpenAI 這樣，創建了一家具有世代影響力的公司。如今的市場活力令人難以置信。
我確實認為，成功會帶來與成功相關的挑戰，因為你會開始忘記讓你成功的原因。我認為，在2000年代，微軟並不是沒有新想法，也不是沒有開展新項目。但我一直認為，企業會錯失機會，往往是因為過於沉迷於當下擁有的成功模式，或是過於依賴當前的商業模式，而不願意踏入那些不便或未被完全理解的新領域。
Steve Ballmer 曾經給過我最棒的建議之一，他說：「你必須要有完整的思考方式。」事實上，許多企業內部的人（包括我自己）可能會有某個產品構想，但真正成功的創辦人之所以成功，就是因為他們的思維是完整的。如果你的想法不夠完整，你就無法成功。企業內部同樣需要這種「重新創辦」的精神，這不只是愛上一項技術而忽視市場策略，或是有市場策略卻對產品方向一無所知。
從文化的角度來看，企業需要持續學習，特別是當一代新的領導者接手時，他們需要經歷這個「重新創辦」的過程。在某種程度上，最危險的時刻就是當你覺得自己非常成功的時候，因為你會開始忘記成功的關鍵要素。許多加入公司並享受這波成功的人，往往會認為自己是成功的原因，而事實上，我們只是搭上了這波浪潮。我們必須重新找到我們的根基，這對大型成功企業來說，是最大的挑戰之一。
不過，我認為微軟一直有一個很好的特質，就是我們願意嘗試、學習，並且在技術領域持續投入。例如，在我與 Facebook 於2006年合作搜尋技術時，我發現即使微軟是一家大型公司，但內部仍然保有學習和進步的靈活性，這讓我們能夠真正取得進展，這點讓我感到驚訝。
我們確實在很多領域都做出了堅持，甚至有時候是頑固地堅持，但這是必要的。特別是在科技產業，技術的網絡效應非常殘酷，當你處於優勢時，它能帶來極大的利益，但當你落後時，它也會對你極其不利。因此，不斷嘗試和創新，是保持競爭力的唯一方式。
這也是我對所有創辦人的建議——科技業並不存在「特許經營價值」（Franchise Value），這個產業永遠都會有新的顛覆者出現。如果你只想保持現狀，那麼你的企業只會停滯不前。真正的關鍵是要持續創造新的價值，而不是僅僅「跟上潮流」，而是要不斷發明和推動創新，這才是科技產業的本質。
很多人認為微軟曾經會走向沒落，但當我擔任 CEO 之後，我知道我們必須重新建立企業文化，回到最根本的價值。我們需要「重新創辦」，不只是維持現狀，而是讓微軟再次成為業界的領導者。
「重新創辦」的領導理念
當時，我意識到自己是微軟第一位非創辦人的 CEO。Steve Ballmer 雖然技術上不是創辦人，但他在公司內部擁有創辦人的地位，而我是第一位真正需要接班的人。因此，我無法只是去填補他的空缺，而是必須建立自己的領導方式。我後來學到「重新創辦」這個概念，這對我來說是一個全新的視角。
我的第一步是重新確立公司的使命。我回顧微軟的歷史，發現當年我們的使命是「讓每個家庭和每張辦公桌上都擁有一台 PC」，但到了90年代末，我們基本上已經實現了這個目標。從那時起，我們開始對自己的方向感到困惑——我們應該關閉公司，把資金還給股東，還是該尋找新的使命？
我回顧了微軟的起點，發現 Bill Gates 和 Paul Allen 創辦公司時的核心理念是「讓更多人能夠使用軟體，從而創造更多軟體」。如果這個理念在1975年是成立的，那麼到了2014年，我成為 CEO 時，它就更加重要。因此，我重新確立了微軟的使命——「賦能每個人和每個組織，讓他們能夠實現更多成就」。
此外，我認為微軟的獨特之處在於，它不僅是一家技術公司，更是一家幫助人們和組織建立未來的公司。這不只是單純的消費型公司或商業型公司，而是透過軟體為人們和企業賦能，讓他們能夠創造更大的價值。
當時，我還導入了「成長型思維模式」（Growth Mindset）的概念，這是 Carol Dweck 的研究成果。這個理念幫助我們建立新的企業文化，並且讓員工相信這不僅僅是新 CEO 的新口號，而是一種經過科學驗證的學習方式。
總的來說，我認為讓公司重新確立使命、建立正確的文化，這兩點是推動微軟轉型的關鍵，而這也讓我們能夠回到科技產業的核心位置。
這個策略其實我早就已經寫過、講過一樣的內容，只是以前沒有人注意到。但成為 CEO 之後，不知怎的，事情就變得更快了。
談到這一點，你之前有兩位偉大的 CEO——Bill Gates 和 Steve B。但有沒有一個你堅持的反向領導信念，是你認為在場的創業者應該考慮的？
這個問題很好。我會說，有一個反向的領導觀點，雖然不一定只適用於創辦人，但很多領導者都會有這種想法——「過去一切都很糟糕，而我拯救了一切」。我對這種說法持懷疑態度。
任何一個進來就說「一切都爛透了，而我拯救了這家公司」的人，這麼說也許能讓自己感覺良好，但我認為如果一個地方在你離開後就崩潰了，那就代表你什麼都沒真正建立起來。
所以，從某種意義上來說，即使我是 CEO，我也會這樣思考——等到微軟的第四任、第五任 CEO，他們是否能成功，才是真正能證明我是否做好了這份工作的標準。
這真是個很棒的觀點。現在我想稍微換個話題，跳出一下我們的訪綱。我會說，微軟不僅受益於來自研究實驗室的創新，還受益於對新創公司的投資。
我記得 2007 年，微軟的交易團隊來到 Facebook 辦公室，當時 Adia 和我在場，也許你也在吧？我們當時都在工程部門樓層閒聊。他們晚上 8 點到，當時我們所有人都熱愛電子音樂，所以我們有一整套超棒的 DJ 設備、音響，音樂震耳欲聾，而我們則在寫程式。
微軟的團隊一進來就興奮不已，最後決定熬夜通宵，而我們其實每晚都在熬夜。他們直接在會議室紮營，討論合約條款，然後到了那週結束時，微軟便投資了 Facebook 2.4 億美元，這在 2007 年是個驚人的數字。
而到了最近，你們又投資了 OpenAI、Mistral，還有很多其他 AI 公司。我認為這對在場的創業者來說尤其重要——新創公司應該如何思考與微軟的合作？他們該怎麼向你的基金 M12 提案？
微軟與新創生態的合作關係
因為微軟是一家如此龐大的企業，從外部看來確實有些讓人望而生畏，我們根本不知道該如何與你們接觸。但你們的投資紀錄實在太驚人了，微軟的投資與新創生態的合作關係，似乎並不常被公開討論。
首先，我認為微軟與新創生態的合作，以及我們透過 M12 所做的事情，對我們來說都非常重要。但我們並不是一家投資公司。
坦白說，當年我們投資 Facebook，不是單純因為投資，而是因為當時我們認為可以建立廣告相關的商業合作關係。當然，你們很聰明，最終並沒有與我們合作，而是自行發展，而後來的歷史大家都知道了。但當時的戰略意圖並非追求投資回報，而是希望能透過贊助 Facebook 來獲得在我們感興趣領域的商業優勢。
至於 OpenAI，情況有些不同。當我們開始支持 OpenAI 時，它仍然是一個研究實驗室，隨著它的發展，它已成為一家成功的產品公司。我們始終與 Sam 及他的團隊保持合作，確保我們在商業上支持這家既是我們投資對象又是合作夥伴的公司。
所以，我會說 OpenAI 的發展超出了我們當初的預期。但我始終記得一件事——微軟的本質有兩點：它是一家平台公司，也是一家夥伴公司。沒有夥伴，平台就無法穩定，而沒有平台，你也不可能擁有夥伴。因此，當我思考與新創公司的合作時，或是與其他成功企業的合作時，我總是在尋找能夠建立長期穩定、互利雙贏的關係。
舉個例子，早期我在微軟負責資料庫業務時，我們與 SAP 合作，讓我們的 SQL 資料庫成為其底層技術，這就是一種良好的合作模式。與 OpenAI 也是類似的關係，或像 Mistral 這樣的公司。因此，我總是傾向於尋找這樣的長期夥伴關係，一種能夠相互促進的穩定模式。
你顯然對 OpenAI 的投資非常有信心，但考慮到像 Google、Meta 這樣的競爭對手都擁有自己的基礎模型，你難道不會覺得有些被邊緣化嗎？難道你不會想要擁有自己的基礎模型？
這讓我想到過去的一句話——「真正的公司都有晶圓廠。」那麼現在，是不是可以說「真正的公司都有自己的基礎模型」呢？
我的看法是，我們是一家全棧系統公司，我們希望擁有完整的系統能力，而基礎模型確實是其中的一部分。但當我們最初與 OpenAI 合作時，這其實是基於一個信念——當時 Sam、Ilia、Greg 等人對於「擴展法則（scaling laws）」的信念。
我記得第一次讀到 Dario（Amodei）寫的那篇擴展法則論文，這讓我下定決心下注。我當時的想法是，特別是當這與自然語言處理結合時，它可能會帶來重大突破。
我們過去幾十年來一直試圖「為世界建立結構」，也就是透過構建最強的本體論（ontology）與結構化數據來驅動智慧。但這條路上有太多彎路，而當時我意識到，或許有人能用不同的方法來實現語意理解。
這就是我們下注的原因，當時還不確定它是否真的會成功，但結果證明它確實奏效了。所以，我們與 OpenAI 擁有非常穩定的商業合作夥伴關係，我們擁有所有我們需要的東西——我們建立了基礎架構、開發工具，並圍繞它打造產品。因此，我認為我們擁有長期穩定的關係，並且我們擁有知識產權的保障。
目前，我認為基礎模型正逐漸商品化，事實上，OpenAI 其實已經不是一家「模型公司」，而是一家「產品公司」，只是它恰好擁有非常出色的模型。這對他們來說很好，對我們這樣的合作夥伴來說也很好。
現在我更關心的是產業結構的變化——光有模型已經不夠，擁有完整的系統棧和成功的產品才是關鍵。
AI系統發展的未來方向
談到未來，這些基於 AI 的能力正在快速發展，ChatGPT 自從進入大眾視野的短短兩年半內，我們已經看到了令人難以置信的變化——從晶片、數據中心、基礎框架、基礎模型，到垂直 AI 公司、消費者硬體、企業軟體、智能代理等等，變化之快令人目不暇給。
你對這些領域都有深入了解，如果讓你為這些在場的創業者提供建議，未來五年內有哪些現在仍被忽視、但值得關注的領域呢？
我會說有三個明確的事情，我認為大家都在涉足，而且它們都在平行進行，看到這一點很令人興奮。現在不再只是關於知識工作者或語言模型本身發生了什麼，而是關於現實世界的變化，以及現實世界行動模型的發展，還有科學領域的模型，無論是化學還是生物學，這三者之間有一定的轉換，但它們也各自有獨立性，我認為這是一個非常吸引人的地方。回顧一下，作為一個超大規模運營商，我也在思考一個問題，那就是到底是什麼樣的系統架構才能真正支持這個新時代。如果回顧過去，我認為保羅·梅里茨（Paul Meritz）曾經在微軟工作，從系統方面的角度成長，我一直認為，是否能預測工作負載，然後重新設計底層系統。我不認為我們已經進行過一個從第一原則出發的系統重新架構。我們愛上了AI加速器，把它們大量投入現有的數據中心，然後就說「去吧，繁榮吧」，我們確實做了很多，但我認為現在是時候問問自己，下一代超大規模的融合基礎設施應該是怎樣的？我應該怎麼看待計算、存儲和AI加速器的結合？這些分佈式同步訓練任務，現在的增強學習和自動評分，我該如何理解這樣的系統？我覺得這是被忽視的部分，甚至在數據中心當人們說「數據中心就是一台計算機」時，我認為是時候來一個2.0版本了。
然後另一個問題是關於客戶端的。人們談論混合AI，但我們還沒有破解模型架構本身。我們稍微討論過這個，我很驚訝現在還沒有一種在運行時的分佈式模型架構，這並不是為了分佈式訓練，而是為了運行時。為什麼我不能在我的4Tops NPU和雲端之間分開運行？因為我可以運行一些輔助功能等，為什麼沒有人徹底破解呢？現有基礎設施包括大量的邊緣計算資源。我覺得這是一個被忽視的地方。回到之前你提到的，現在有很少人真正完成對AI系統運作的全面思考，大家似乎都在構建其中的小部分，但還沒有一個總體的架構或完整的思路。
是的，這是個很好的說法。另一個我們稍微討論過的是，即便在這些AI系統中，當我看看像co-pilot這樣的工具，不論是GI的co-pilot還是我們為知識工作者提供的co-pilot，它還不是一個完整的系統。所以它不算是一台全新的計算機，它還沒有達到「存儲程序」的那個時刻。換句話說，現在還沒有一個像樣的架構，沒有穩健的多模態記憶系統，工具的使用方式現在還有點像手工操作。我們過度保護孩子們，線上過度保護，線下卻又不足，這點我還是想回應一下。
總之，這些是我認為AI系統發展的幾個關鍵領域，並且對這些領域的進展抱有很大期望。
所以，這些是我認為還需要探索的兩個領域，但順便提一句，現在在這些領域中有很多精彩的工作在進行，因此我確實覺得這一切還處於建立更強大AI系統的初期階段。至少我覺得，這是值得期待的，我也非常高興看到不僅在基礎模型領域，還有在系統公司領域，越來越多的人參與其中，這真是太棒了。所以在思考一個完整的系統時，我喜歡先想想五年後的自己，或者說，我如何想象未來。如果要定義真正的代理行為，不管那對你來說是什麼意思，但超越co-pilot的世界，這會是什麼樣子？這是一個很棒的問題，我最近一直在思考這個問題。假設有人告訴我，在PC出現之前，我會在微軟工作33年，主要是做打字工作，我會覺得，這不可能吧。那時候，我以為電腦會改變我的生活，它們會帶來無與倫比的變革，但最終，我的生活變成了每天早上起床開始打字，然後希望晚上能有足夠的時間睡覺。所以，我在想，也許未來我會在處理我的代理收件箱，因為即使在一個代理世界中，我也非常迷戀將co-pilot作為AI的UI。即使我更多地委派工作，最終如果我們沒有遇到AI起飛的問題，那麼一切仍然是有條理的、可控的，最終它會回到我手中，通知我， hopefully以比今天更好的質量通知我，並且幫助我處理我的指令、獲得許可等。這樣一來，會有一層UI界面，讓我能夠擁有巨大的影響力。所以，我會想像它像是消費者生活中的兩個隱喻，一個是朋友、教練、顧問那樣的角色，另一個是在工作中，則會有像是首席助手、研究員、顧問等角色，幫助我做所有事情。所以，我覺得這就是我與AI的關係，也希望能減輕知識工作的繁瑣。事實上，我回想起來，曾經我認為「知識工作者」和「知識工作」是等同的，但我認為明天的知識工作者，所做的知識工作將會處於一個全新的抽象層級。所以，這正是我們正在嘗試構建的目標。我會想，如果90年代的Word、Excel、PowerPoint是知識工作者的工具，那麼現在的工具是什麼呢？co-pilot就是其中的第一版本，第二版就是co-pilot加上代理人，那第三版會是什麼呢？這正是我們在思考的問題。我覺得我的8歲和4歲的孩子認為我是一個專業的寫郵件工作者，因為我早上起來寫郵件，晚上睡覺前還會寫郵件。
未來AI界面的發展
然後我有個問題，我想問問你，你認為未來的界面會是什麼樣的？我覺得像聊天機器人、co-pilot這類工具，它們有點缺乏創意，沒有真正把一切結合起來。這點我同意你的觀點，這就是為什麼我特別喜歡這種多模態界面。例如，我最喜歡用co-pilot的語音界面，甚至設置了iPhone上的快速操作按鈕，通過CarPlay來使用它。比如說，對於播客，對我來說，最好的消費方式不是去聽，而是通過co-pilot在通勤時進行對話，與其對話並查看字幕。誰會想到這樣的方式？但它的確更方便，因為這種模式，因為我可以跟它對話，可以打斷它。想想看，這種全雙工對話模式過去是不可想像的，現在卻成為了現實，這真是個超棒的全新模式，我認為這種模式回不去了，就像自動建議功能一樣，回不去了。
我想比爾·蓋茨的經典名言“人們往往高估一年內的進展，卻低估十年內的進展”確實是無比永恆的。我覺得作為創業者，理解自己處於1到10年這個時間框架中的哪個位置，對某項技術的發展非常重要。所以，當我看到一些很酷的量子計算宣佈時，我會想：這些技術對於創業生態系來說是否已經足夠成熟，還是說它仍然感覺像是處於初期階段呢？
量子計算的進展與應用
你提到的量子計算技術，我覺得這樣的情況對於創業生態系來說，是否已經準備好去思考怎麼在這方面做一些事情呢？還是說它仍然感覺像是還處於非常早期的階段？或者我是否誤解了這一點？其實有幾個因素關於量子計算，我們從某種程度上來看，這也回應了我們能夠長期堅持的能力。我是第三位在過去50年中為量子計算提供資金的CEO，至少我們已經進行了20多年，這段過程非常有趣，因為我們一開始就確定了我們要做的目標。所以，回顧當時，比爾·蓋茨和當時的克雷格·蒙迪（Craig Mundy）以及團隊，決定了我們想要建立一台真正的實用規模的量子計算機。
為了建立這樣的量子計算機，你需要穩定的量子比特（qubits），而要實現穩定的量子比特，你需要在物理學上取得突破。因此，他們選擇研究所謂的「梅亞納粒子」（Majorana particles），並提出了證明這種量子現象存在的想法。這是1930年代某位科學家提出的理論，當時並未被證實。經過20年，我們現在不僅證明了它的存在，還能夠每次製造這些粒子，並顯示這些梅亞納零態（Majorana zero states）確實能夠以強大的方式隱藏量子信息。因此，錯誤修正需求變少，從而可以將這項技術擴展到真實的芯片中。這真的讓人感到非常驚訝，看到我們的進展。
今天，對我來說，量子計算的資金籌集比2014年要容易得多，這也是因為這項突破的進展。我們已經經歷了幾次起步，並能夠在這個過程中堅持下來，看到團隊的努力取得如此驚人的成果，這真是非常令人振奮。
我也開始意識到，我們確實需要量子計算，但它並不像人們有時候所認為的那樣能夠取代傳統計算。我實際上認為，傳統計算和量子計算結合起來是一個非常強大的組合。舉個例子，假如我們能夠實現逐個原子進行構建的過程，擁有量子計算機將大大加速這個過程，因為我們模擬自然的能力會達到一個新的層次，尤其是在量子計算機的幫助下。但是，量子計算機並不是那麼擅長數據密集型的工作負載，它們更適合探索數據空間。因此，我認為兩者都有其存在的必要。
舉個例子，在科學模型方面，你可以利用量子計算來生成標註數據，這些數據可以用來訓練傳統的AI模型，然後將這些模型運行在高性能計算（HPC）系統上。因此，我覺得量子計算和傳統計算的共存是必須的。正如你所提到的，我也覺得對於那些在科學領域（例如化學和生物學）的人來說，確實有充分的理由關注量子計算的進展。即使是擁有10個邏輯量子比特或100個邏輯量子比特的量子計算機，也能在建造更好的化學模型或生物學模型中發揮作用。這正是我們在Azure Quantum中的工作所在。這也是為什麼我覺得市場的反應很有意思，像生物製藥領域的人甚至開始公開投資量子計算，這真是令人振奮。
至於多重宇宙理論，我們必須談論一下。該理論基本上暗示量子事件顯示出許多平行宇宙的存在。你相信多重宇宙理論嗎？我個人更傾向於哥本哈根詮釋（Copenhagen interpretation），而不是多重宇宙的理論。至於這個問題，我覺得物理學家可以去爭論，我就不插手了。我更願意專注於建立軟體工廠。至於哲學方面，我的觀點是「我存在，所以一定有某些事物被觀察到」，這是我認為合理的立場。
為AI時代培養下一代
談到家庭，我知道你是一位非常出色的父親，顯然也與你的家人保持著非常密切的關係。我自己有三個年幼的孩子，我常常思考的是，當他們進入職場時，十年後的世界將會變得非常不同。我不知道我們是否會擁有AGI，但我確信在生產力、工作方式以及日常工作的含義上，世界會發生巨大變化。你會給我們什麼建議，來幫助我們的孩子為這個未來做好準備？
我認為這個問題非常重要，我們都在思考這個問題：未來的代理性（agency）會是什麼樣子？這真的是一個值得深思的問題。這會增強人類的代理性，還是會削弱它，因為我們會受到其他人決策的影響？這是一個有趣的問題，讓我來從兩個方面來談這個問題。首先，有一個對我來說非常深刻的AI展示時刻，讓我印象深刻的是，我第一次看到初期版本的Co-pilot，當時我想，「哇，這個東西真的有效！」作為一名軟件開發者，說實話，說服開發者相信這個東西有用是最難的事情之一。但是，有一個展示對我來說意義非凡，就是在2022年1月初，我在印度看到的一個展示。當時，有人通過連接35個GPU，利用印度的數位公共資源（如語音轉文字、文字轉語音等）做出了一個WhatsApp機器人，這個機器人能夠幫助印度的農民了解有關農業的資訊。
這是我在印度見過的一個展示，其中一位印度農民能夠與一個WhatsApp機器人互動，該機器人幫助他了解補貼計劃的資訊。農民本來不知道什麼是表格，也不知道什麼是網站，但當這個機器人告訴他要填寫表格並去一個網站時，他直接請求機器人幫他完成這些操作。這個例子讓我意識到，這個農民雖然身處偏遠地區，但透過技術的幫助，獲得了之前無法想像的權能。這讓我想到了未來我們的孩子會擁有的可能性。他們將擁有隨時學習、編寫程式、研究任何他們想要了解的事物，甚至創建他們想要創建的東西。這會是一個讓他們更加自主的世界。
我認為我們可能會將更多的重視放在好奇心上，而不僅僅是專業知識。這也讓我反思，對我們孩子來說，真正重要的是如何培養他們的信心，讓他們相信自己能夠探索任何領域，無論結果如何。對我來說，這是教育的核心，而好奇心和批判性思維將變得更加珍貴。這是我對未來的樂觀展望，儘管還有許多挑戰，但我們的孩子將擁有更多的自由去探索這個世界。
這也與我對競爭的看法有關。我其實覺得競爭並不僅僅是跟別人比誰更厲害，更多的是挑戰自己，並且找出真正值得比拼的競爭領域。對我而言，選擇正確的競爭環境至關重要。像我這樣來自印度的創業者，能夠在美國和全球的技術環境中競爭，感覺就像是參與了一場最偉大的比賽，而這本身就是一種特權。當然，這是一場幸運的旅程，但在競爭中，選擇對的領域和挑戰自己才是最重要的。
最後，我真的覺得我們活在一個無比激動人心的時代，能夠參與到這樣的技術革命中是無與倫比的幸運。感謝你今天的分享，這讓我深受啟發。