原文連結： Steve Ballmer：擴展數位革命
Steve Ballmer：擴展數位革命
在我來這裡，我不知道，兩三個星期後。我去找 Bill 說：「聽著。」我們當時只有 30 個人，我說：「我們需要 18 個人。」「Steve，我不是叫你輟學來讓這家公司破產的。」當時我和 Bill 住在一起，我們有三天沒說話。那是 Steve Ballmer，微軟 2000 年至 2014 年的 CEO，也是我以前的老闆。 在微軟慶祝其 50 週年之際，我與 Steve 坐下來談談。我們談論了他在公司 34 年的任期，那段時間公司從只有 30 名員工發展成為地球上最有價值的公司之一。我們討論了從小是個害羞的孩子這點，如何仍然影響著他與每個人建立關係的方式，從軟體工程師到洛杉磯快艇隊的球員。
我與 Steve Ballmer 的對話，即將在《工具與武器》(Tools and Weapons) 中播出。嗯，Steve Ballmer，Steve，謝謝你過來，微軟的第二任 CEO。我們公司即將迎來 50 週年紀念日，我只想說，謝謝你，這是一個很好的機會讓我們一起聊聊，所以謝謝你。謝謝，我真的很興奮能來到這裡，並和你共度一些時光，Brad。 那麼，讓我們從 1980 年開始。你是 Stanford 的商學院學生，MBA 學生。生活把你帶到了 Redmond 的微軟。跟我們談談那段經歷吧。是的，我在 Stanford 讀商學院，那是一個兩年的課程。我當時正在面試各種工作，試圖決定要做什麼，然後我接到了 Bill 的電話，Bill 說：「嘿，你好嗎？好久沒聊了。 嘿，我們正在找一個懂商業的人。」Steve 說：「是啊。」你知道，「可惜你在上學。」我說：「是啊，我還有一年。」然後 Bill 說：「哦，太可惜你沒有像是雙胞胎兄弟，能有你在這裡會很棒。」「再見。」「再見。」我思考了一下，沒有比這更明顯的試探了。
我思考了一下然後說：「啊，你知道，Bill 是我認識最聰明的人。和 Bill 一起工作可能是件很酷的事。」我們算是談妥了，協議是我會來，我會輟學然後待在這裡。但如果在第一個夏天結束時，要麼他對我不滿意，他可以解雇我，好聚好散。
如果我不高興，我可以辭職，好聚好散。至少在我們的個人關係方面是這樣。而且，你知道，34 年了，我一直在這裡。而且我認為，仍然有一個思考過程讓你留了下來。Bill 談到他為了確保你留下而實際投入的工作。而且，你知道，他那麼年輕，他並非只依靠自己的辦法。 我記得，我想他稍微求助了他的父母。是的。Bill 和我有過一段有趣，或者說困難，的第一個月。在我來這裡，我不知道，兩三個星期後，我跟公司裡所有的人都談過，我們的工作量已經超出了我們能為客戶兌現的程度。我去找 Bill 說：「聽著。」
我們當時只有 30 個人，我說：「我們需要 18 個人。」「Steve，我不是叫你輟學來讓這家公司破產的。」當時我和 Bill 住在一起，我們有三天沒說話。我的天啊。三天我們沒說話。但三天後，好吧，我們談了，Bill 說：「向我證明你能雇用一個好人，然後我們再擔心其他 17 個。」
但在那之前，我決定我不會為了給一家 30 人的公司當基本上是簿記員而從商學院輟學。那不適合我。我當時——所以，我談到要回去，我們正在為人員的事情爭論，而且，你知道，有點，我記不清了，是在爭論之前還是之後，Bill，Bill 的爸爸和我出去吃飯。
我還記得那地方叫 The Butcher，在 Bellevue 這裡。而且，你知道，Bill 試圖說服我留下，而 Bill 的爸爸是個有點氣勢逼人、嚴肅的角色。6 英尺 7 英寸，或者他多高，你知道，更有氣勢一些。但我認為就是在那頓晚餐上，Bill 說：「Steve，Steve，你不懂。
我們要在每張桌子上和每個家庭裡都放上一台電腦。」我記得當時的推銷就是這樣。嗯哼。當然，這後來成為了公司很多很多年的座右銘。幾週後我買了房子，留了下來。剩下的就是歷史了。可以這麼說。你在創造那段歷史中扮演了如此重要的角色。
而 Bill，當我和他交談時，他提醒我，他透過他最近的書提醒了大家，他熱愛寫程式。他熱愛數學。你們兩個有這個共同點，都熱愛數學。但你把對數學的熱愛帶到了我幾乎可以描述為經營一家偉大企業所需的方方面面。
市場行銷、產品開發、銷售。你是如何培養出你最終所追求的廣泛，我只能說，範圍的？看，我很幸運擁有一些技能，數字方面的技能。而且我一生中有兩次被額外激勵去學好數學。二年級時，我爸爸被調到海外，我們在布魯塞爾的國際學校待了一個月。
我想我曾經把你拖去那裡一次。嗯哼，是的。我的二年級老師告訴我父母：「Steve 很糊塗。因為數學，他會有麻煩，可能在三年級的時候。」哇。所以，我在二年級和三年級之間的暑假都在學習數學，因為我不想在三年級不及格。我在三年級只待了三個星期，因為我學得太努力了，然後他們把我升到了四年級。
所以。但，但這都是因為我覺得我在數學考試中不及格。有趣。我轉學到——我在八年級後搬回了美國。我拿到獎學金去了一所私立學校。我到了私立學校，發現我的數學落後了一年。其他所有人都已經學了一年代數，而我沒有。
所以我又一次感覺非常落後，我有一位很有耐心的數學老師，他，你知道，大概在三月份說：「我想如果你願意的話，我們可以在完成代數 1 的同時學習代數 2，這樣你就能趕上其他孩子了。」所以，我又一次在數學上落後了。哇。所以數學，如果你願意的話，是我的很多動力來源。
我很擅長數學。主修了一段時間，直到我在大學時轉到了應用數學。但數學，對我來說，是描述圖景的東西。嗯。它不僅僅是一組數字。不是每一幅圖景都能用數字描述，但在我看來，許多重要的圖景可以用數字描述。
而且，你知道，這總是關乎見樹不見林（意指洞察全局）。人們來開會，他們會害怕。我想深入到一些細微的——因為我總是問關於數字的問題。對。而且這並不是，「你真的記住了那個數字嗎？」而是，「你看到了一幅圖景嗎？」有趣。「這是我看到的圖景。
讓我問你幾個問題，來驗證我對情況的理解是否正確。」人們會認為這是關於數字。不，這是關於圖景，你知道，這些圖景真正告訴了我們關於我們在哪類客戶上比較薄弱？發生了什麼，我們的收入在哪裡？我們在小型企業方面比較弱嗎？我們，我們是否在運輸行業，對於，對於這套特定的產品遇到了困難？數字會講故事。
我想談談你擔任 CEO 的那些年，你知道，從 2001 年，2000 年開始，我想是 2000 年。2000 年 1 月。你知道，我從 2001 年 11 月開始直接向你匯報。那是一段非凡的時期，一直持續到基本上是 2014 年 2 月。公司經歷了真正，你知道，不間斷的增長。
公司的收入翻了三倍，取決於你如何計算股票薪酬。公司的利潤增長甚至更多。但是，你知道，也有很多挑戰，因為那時微軟有點像是山丘之王，總是有很多人試圖把我們從那個基座上推下來。
你如何看待那段時期內，算是，最，算是，最有回報的勝利是什麼，最艱難的挑戰是什麼？Bill 和我換了位置，我成為 CEO，Bill 成為首席軟體架構師，然後你意識到有一種心理上的差異，沒有人能為你做好準備，那就是責任絕對在你身上。
嗯哼。你擁有，不管你怎麼想，當你不是 CEO 時，你最終會聽從。當你是 CEO 時，你的工作是傾聽，但不能——你不能聽從。你可以同意別人的建議，但你不是在聽從。你是在同意。而且，所以，那就是區別。
但它並沒有，我並沒有真正感覺到我有更多的切身利害關係。有趣。我只是扮演了一個不同的角色，就事情而言。所以是的，那裡，你知道，建立我們的企業業務困難嗎？嗯，我們在 80 年代末開始了。它並沒有真正開花結果，真正地，讓人們會說，「是的，他們是一家企業公司」，直到 2000 年代末左右，甚至可能是 2010 年代初。
當然，現在人們甚至不認為微軟是一家消費者公司。對。但那確實是，那確實是我們成長的地方。所以，總的來說，很多商業是關於創新，但它也是關於競爭。有很多方法可以理解，去打造一個偉大的產品然後失敗。
有很多方法可以模仿然後失敗。在這些事情的反面，也有很多方法可以成功。真正理清這些，以及你所處的位置。我的意思是，作為 CEO 那是一段極其精彩的旅程，但並不比我擔任 CEO 之前的那段旅程更精彩。只是在那種情況下，責任落在了我身上。
我們遇到了一種新的競爭，對公司來說是新的，叫做免費軟體。而且你知道，那時候它以某種形式出現，你知道，Linux 和一個叫做 Open Office 的東西，我敢肯定今天微軟的大多數員工可能甚至都沒聽說過，老實說。我做了一個計算，說自從我 2014 年離開後，我敢打賭今天微軟總人口中，只有大約 5% 到 10% 的人是我在任時就在這裡的。
然後我，我思考一些事情，它們是古老的歷史，但它們很重要。所以你說你從競爭轉變為與免費的東西競爭。哇。那是一種必須以不同方式思考事情的方式。那是一個不同的，你知道，你如何擊敗免費？價格不是唯一的事情，但我們經歷了那個，感謝上帝我們成功了。
如果我們不成功，公司就不會坐擁 Office 業務，更不用說 Windows 業務，更不用說伺服器業務了，因為 Linux 和 Open Office，那是競爭性攻擊的核心和靈魂。而我們作為一個學習型組織的能力，能夠擺脫，你知道，人們總是會說，「嗯，那不是微軟做事的方式。
那不是我們的商業模式。我們是一家平台公司。」無論當時的說辭是什麼，你知道，如果公司把那個鎖定得太死，它會有幫助。但是當你要做新事情時，你真的必須能夠以不同的方式思考。我對某些事情會有點激動，我告訴你，沒有什麼比開始銷售、交付並讓客戶享受 Windows 7 的機會更能讓我激動的了。
我確實認為其中有一些，我幾乎可以說是，一些人生教訓，我，以我個人的看法，對任何人說，無論他們是否在微軟工作過，或者甚至從未在科技行業工作過。要在你所在的時期內取得成功，比如說 50 年，尤其是一旦成為一家多元化的公司，需要很強的韌性。
因為，根據定義，並非每年都是成功的，而且一旦你擁有了四個、六個或更多業務，你永遠不會處於每個業務都，比如說，同時火力全開的狀態。你很可能會有，你知道，一些業務比其他業務做得更好。你認為對於那種方法來說，不可或缺的心態是什麼？是的，我認為你必須擁有偉大的，你必須擁有一些非理性自信和現實主義的結合。
非理性的自信說：「是的，現在一切都很混亂，但會好起來的。我們足夠聰明。我足夠聰明。我們會解決這個問題。是的！」但如果你對自己所處的位置不現實，你的非理性自信無法帶你渡過難關。這是我在籃球中看到的東西。
你需要一定程度的非理性自信才能變得偉大。有些人，有時候你可以稱之為自大，但它不必以那種方式表現出來。你必須有一些非理性的自信。所以，例如，我們在企業業務方面什麼都不是，正如你所知。透過與客戶交談，我，還有許多其他人，我們對產品形成了一個非常清晰的看法。
它是產品，它們組合在一起的方式，它是服務，它是支持。它不是——它是定價。它不是單一的東西。但我們有一個模型，我們有非理性的自信。在 IBM、Oracle 和其他公司的存在下，我們將成為企業軟體公司。你猜怎麼著？這可能花了我們 15 年。
所以，這需要我們現實主義。它需要非理性的自信。而且它需要極大的堅持。這總是有效嗎？我學到了並非總是如此。
它並非總是有效！但在很多情況下它可以奏效。微軟今天有一個不錯的搜尋業務，我對我們所做的感到自豪。但是，我們曾有非理性的自信，認為我們會擁有超過 50% 的市場份額。
而非理性的自信不能來自於我們只是遵循我們的模式，它總是有效的。對。所以我們是微軟，我們給這個東西一點 Windows 的風格，一點與 Windows 的協同作用，這有點像是公司當時的出身。顯然，這個業務仍然，你知道，Windows 是一個重要的部分，但情況已經發生了變化。
但僅僅說，「我們的模式適用於一切」，就把現實主義的部分排除在外了。非理性的自信和現實主義，我認為，是那種區分因素。哦，還有堅持。是的。在你卸任微軟 CEO 後的大約 11 年裡，你追求了這一系列引人入勝的事情；快艇隊的老闆，籃球隊；USAFacts，真正地與公眾分享資訊；你和 Connie，你的妻子，在慈善事業方面所做的工作。
你在商業和籃球之間發現了相似之處嗎？哦，是的。比任何人想像的都要多。好的。企業希望負責任。籃球隊和球員比我所知道或經營過的任何企業都要負責任得多。為什麼？每 24 秒你就得到一份成績單。
我們要麼得分了，要麼沒得分，對方得分了，或者沒得分。每 24 秒你就得到一份成績單。然後，比賽結束了。你要麼贏了，要麼輸了。這不像甚至是一家企業，「嘿，我們下個季度會扳回來的。我們實驗室裡有東西可以解決這個情況。」不！你不能假裝，你不能躲藏。
每一個動作，每一個球員的動作，每一個關於他們跑得多快、他們在做什麼、他們打得怎麼樣的統計數據。你找不到一個責任感更高的地方。我不是在抨擊商業。但是，你——我學到了更多關於責任感的東西，這些教訓可能對我很有用，實際上，當，當我經營微軟的時候。
我認為籃球運動員和公司都必須進入重訓室。那麼，我這話是什麼意思呢？你需要培養新的技能。嗯哼。重訓室，健身房，你必須在你知道你需要它們之前就開始培養新的技能。看，我要斷言，如果我們沒有透過各種視角投資硬體，微軟在它所做的很多很多事情上都會遇到很多問題。
回溯到舊的滑鼠，經歷我們在 Xbox 上所做的事情。但是核心能力、人員和才能，培養那塊肌肉是從那些從事像 Xbox 這樣的工作的人開始的。我記不清具體情況了，但我認為，晶片團隊，至少我讀到的是，那個負責對 AI 和 Azure 很重要的事務的晶片團隊。
我非常確定那些人是從 Xbox 開始工作的，我想，如果我讀的沒錯的話。因為有能力發展技能，去成長，在一個環境中成長。我認為那是另一個——你必須不斷地培養新技能，重塑自我，甚至在你了解最終應用之前。
否則你就無法進入新的領域。你參與的最大決策之一實際上是扮演了那個角色，你知道，董事會成員，現任 CEO，關於你的繼任者會是誰。你知道，Satya Nadella，一位工程師，一位你不得不說，「他能搞定一切嗎？」的工程師。你知道，成為能夠經營這家多元化公司的人。
你如何回想那個思考過程和那個決定？讓我只說我心裡的一件事：Satya 是一個非常技術型的人，對他、對公司、後來對董事會來說，重要的事情之一是我們能夠給他很多不同的經驗。
嗯哼。而且，而且他在所有這些方面都做得很好。所以我們說，「嘿，你對一個叫做總帳和會計的領域並不真正了解，但你為什麼不去負責這個叫做 Dynamics 的東西呢？」嗯哼。嗯哼。當時可能叫 Great Plains，我甚至記不清了。「好的。」然後，哦，關於——非常迅速地，我們相當迅速地調動了他，我們說，「我們必須把這個搜尋的事情搞定。
這是個高潛力的人。這是個能學習新事物的人。他有技術頭腦。」砰。給他丟一個新問題。他在這個過程中不斷培養新的技能。機器學習，這個概念——一種不同的風格。舊的程式被期望產生正確的答案。許多新的程式被期望普遍產生統計上最佳的答案。
而且你只有在事後才知道它是否是精確正確的答案。所以，從這個意義上說，他擁有了所有這些經驗。他顯然有良好的人際交往能力。他顯然對產品有親和力。他顯然有訣竅去理解如何思考，特別是我們的企業銷售運營。
我知道我們需要給他更多的東西。所以，我們實際上——我，Bill 同意了，我們的高級領導團隊——這是我們應該為公司的未來考慮的人。所以當需要找到我的替代者時，我有點，有點事先就知道，看，我們已經培養這個傢伙大約 10 年，15 年了。
這個傢伙真的很有才華。所以他顯然得到了這份工作。我和他進行了一次很棒的對話，那次對話，引號，「是一次面試」，他告訴我一個關於他父親的故事。而且，你知道，他父親是政府裡一位相當高級的官員，曾與後來成為總理和擔任這些最高職位的人共事。他說，他告訴我這個故事，他父親告訴他，「聽著，Satya。 很多人來到——來到政府的領導職位，他們並沒有完全準備好。但你猜怎麼著？他們在工作中能很好地學會他們不知道的東西。」有趣，是的。而且，但那，關鍵在於他意識到了這一點。他能夠認識到——我的意思是有一種結合，我想我會說，非理性的自信，即「我能做到」，部分是基於他父親的經驗，以及對他所處位置的大量現實主義。 他在業務的許多領域都擁有巨大的技能。比任何人都多，他了解，不僅僅是軟體公司，而且他比任何人都更了解這個地方的廣度。他在公司方面做得非常出色。我仍然是微軟的支持者。我從來不知道當我談論微軟時，我應該說「我們」、「你們」還是「他們」。
我很容易就陷入說「我們」的狀態，我會說！而且，你知道，如果你看，我們有一個雲端業務，當我離開時，我稱之為處於萌芽狀態。那東西不一定會成功。它沒有。它成功是因為 Satya 能夠與團隊一起，當然，但給予它我稱之為噴射機燃料的東西，推動了它的發展。
這家公司有過三位 CEO，他們都在這裡。這就是全部。Satya 深思熟慮。Satya 深思熟慮。Satya 很酷。
而且絕對是我們新任 CEO 的完美選擇。
我想問你的最後一件事是 sorta 接著那個話題，因為，是 sorta 接著那個話題，因為，你知道，你做了一個深思熟慮的決定，或者說賭注，讓 Satya 擔任 CEO，你知道，那是 11 年前了。
通常情況下，處於你位置的人會把鑰匙交出去，可以這麼說，然後說：「祝你好運，我祝你一切順利，我也許會遠遠地或近一點地關注你。」而你從 Satya 開始，一直以來，每天都在繼續對這家公司的人下注，以一種真正非凡的方式。然而，許多人會離開並說：「我人生的那一章已經結束了。
我要賣掉我的股票，或者我要賣掉我大部分的股票。」而你沒有。我相信人。我相信我們能做的事情。我相信使命。我有很多忠誠。一個小軼事，我告訴你。我在洛杉磯加入了一個高爾夫俱樂部，你知道，我退休了，我可以打高爾夫球之類的。
但是，他們組織了一個小型座談會，我的一個朋友做了研究，採訪了我，你知道，有點像爐邊談話的形式，然後他們開放提問。而 Charlie Munger，Warren Buffett 以前的合夥人，著名的投資者，他事先說過，「嘿，你知道，如果你叫到我，我有一個問題。」好的。
所以，他，他行動不太方便，他已經 90 多歲了，但他舉起了手。他說：「Steve，我有一個問題問你。為什麼當你的合夥人和同伴們都在賣掉他們的股票時，你卻持有你的？我知道你沒那麼聰明。」[笑聲] 我說：「不，但我很忠誠。」
嗯。好吧，讓我總結一下，說聲謝謝。好吧，讓我總結一下，說聲謝謝。為了，姑且稱之為今天在場的 10% 員工，他們在你擔任 CEO 時就在這裡，以及姑且稱之為之後加入的 90% 員工。因為我認為你在這裡抓住了你給予這家公司以及我們所有人的所有東西，無論是 10% 還是 90%。
以及一個很好的提醒。我的意思是，是他們，是它確實需要這種堅持、這種敏銳、這種承諾。但我認為這種人際交往層面的人性維度，也許始於你還是個小學生，認為自己做不好數學或交不到朋友的時候，然後你發現如果你努力工作，實際上兩者都能做到，而且一路走來，實際上，對人的忠誠是如此重要。
所以——我能再給你補充一點嗎？當然可以。對於這次通話中的新人，有一些話要說。如果你至少 10 年前不在這裡，我就叫你新人。我過去常常重複說一句話，現在仍然如此。我。熱。愛。這。家。公司。公司。不要讓自己失望。不要讓我失望。加油，微軟！我附議。
謝謝你，Steve！謝謝你，Steve！