原文連結： Brett Taylor 訪談：AI 時代的創業、銷售與商業模式
接下來，我們邀請到 Brett Taylor。他曾參與 Google 我想是第一屆的 APM 計畫，在那裡他以一個週末重寫了所有 Google Maps 而聞名。然後他創辦了一家公司。接著他曾擔任 Facebook 的 CTO 一段時間。然後他又創辦了另一家公司，我們很幸運能與他合作，這家公司正在重新定義企業的前門。 Brett 將與我們的合作夥伴 RVY 一同出席，RVY 過去曾配送雜貨，現在則發錢給人們。差不多。請歡迎 RVY 和 [掌聲] Brett。是的，但是很多雜貨。好的。嗯，我以為 Pat 是說我是傳奇人物，所以當顯然是 Brett 時，我相當沮喪。你對我來說是個傳奇。謝謝你。 我真的很感謝你這麼說。先有 Jeff Dean，再有 Brett Taylor，就像擁有工程師界的 LeBron 和 Steph 一樣。太棒了。或是 Ruof，兩個只有你認識的隨機橄欖球員，你知道的，那或許是你會懂的比喻。嗯，好吧。我想問你一個問題。 一般來說，很少有人被形容為萬倍工程師，但同時具備這種能力又擅長企業銷售的人更是少之又少。好的。嗯，我想今天有趣的事情之一是，我們可以高談闊論，談論世界的走向，但我們也可以談論如何銷售產品。 所以在我們討論這方面的戰術建議之前，我想問的問題是：是什麼讓你覺得自己除了當個了不起的工程師之外，還能做其他事情？
克服舒適圈：從工程師到領導者的轉變
是的，我其實認為這是創業者需要克服的最大挑戰之一。這說法很簡化，但我認為如果你和創業者交談，他們通常對自己所創立的事業有一些獨特的見解。 所以，也許是技術上的洞見。如果他們來自例如商業開發的背景，他們或許會在市場上看到一個可以作為合作夥伴或商業機會來利用的契機。在金融服務業，你或許會看到市場上的低效率，可以加以利用。我看到很多創業者遇到的問題是，你有點變成單一議題的投票者。 就像每次你的事業出現問題，如果你是產品人，你就去改產品。總是有那個著名的重新設計，就像公司被摧毀前的「死貓跳」。結果發現，當你的事業在成長的任何特定時刻，你可能會有市場推廣問題，你可能會有產品問題，你也可能有競爭問題。 我認為最困難的是，當你帶著自己感到舒適的專長進入商界時，你會退回到讓你感到舒適的狀態。對我而言，我最脆弱的時刻是在我 29 歲的時候，我成為了 Facebook 的 CTO。當時我是 Facebook 裡年紀較大的人之一。很好。 嗯，我不知道我接下來要說什麼髒話。我不該說髒話。我不知道自己在做什麼。你跟我說這有錄影。我必須… 我想你不該洩漏關於 OpenAI 的國家機密。沒關係。很好。然後嗯，我…我不會自稱當時在工作上遇到困難，但我想我是有的。 我當時試著自己做所有事情。而時任營運長的 Cheryl Sanberg 把我叫到一旁，跟我進行了一場類似「醍醐灌頂」的談話。嗯，基本上是說：「你需要用你要求自己的高標準來要求你的團隊。你需要停止試圖自己完成工作，你需要找出那些沒有達到你要求的人，替換他們，但你目前的運作方式無法有效擴展。」 這正是當時我需要聽到的談話。我大概難過了一個小時，然後隔天醒來時，心中燃起了一股鬥志。反思之後我意識到——她當時並不是這樣診斷的，但根據我的反思——我每天去上班時，都在思考如何讓這份工作配合我和我的優勢。 嗯，而不是思考「今天在這份工作中，最重要的事情是什麼」，即使那不是我覺得愉快或有趣的事情。所以，我處理工作的方式，我總是把它塑造成像是給自己建議，就像我是自己的董事會一樣，有時是關於人事，有時是關於業務，有時是關於技術。 我是 CTO，所以希望有些時候不是那樣。嗯，有趣的是，嗯，我從中獲得了更多樂趣。嗯，我那時意識到，比起完成工作中的任何行為，我其實更重視產生影響力。所以最終我得到了一個非常好的強化循環：哇，我比上個月更擅長我的工作了，因為我不只是做我喜歡或我覺得舒服的事情。 嗯，那最終形成了一個非常良性的循環。所以我有點像個變色龍。我，你知道，這很有趣。如果我遇到 Facebook 的人，他們會認為我是個工程師。如果我遇到 Salesforce 的人，他們會覺得我像個穿西装的，你知道，或者，客氣一點說，像個老闆。 而我並非這些角色中的任何一個。我只是每天出現，你知道，為了產生影響。正如我所說，我從中獲得了巨大的樂趣。我之所以向在座的創業者提起這點，是因為我認為在你們公司發展的每個階段，一開始，產品是唯一重要的。 你知道，找到你的第一批滿意的客戶。隨著你的規模擴大，你需要擅長的事情也會改變。我認為擁有自我覺察和自我反省的能力，去實際改變你投入時間的事物，這其實是我認為不讓公司失控，並持續擔任公司有效領導者的最大挑戰之一。 我會告訴你，我想這是你可以記住的事情。這是我從你身上學到並與我的孩子們分享的：不要讓你擅長的事情定義了你是誰。對。我想這是我從你身上學到且非常感激的一點，而且我認為你每天都在實踐。
Sierra 的願景：打造面向客戶的 AI 代理人
那麼，跟人們談談 Sierra。你和 Clay 為什麼創辦它？願景是什麼？你們在做什麼？在 Sierra，我們幫助公司建立面向客戶的 AI 代理人。嗯，我們最初的假設是，每家公司的主要數位介面都將是一個 AI 代理人，你知道，或許在 20 年前，你的主要數位形象是你的網站，你的 .com。 還記得在 Yahoo 目錄上登錄是件了不起的事，你知道，在以前。嗯，我確實記得。是的。謝謝你。是的。謝謝你注意到。是的。你知道，然後對很多品牌來說，無論是你的社群檔案還是你的行動應用程式，你知道，公司現今有很多不同的數位接觸點。 我們的假設是，我不知道你是否測量過，現在有多少比例的數位互動是發生在觸控螢幕上，而不是鍵盤上。它從未完全取代，但肯定有所轉移。我們的假設是，快轉五年，絕大多數的數位互動將透過代理人進行。因此，每家公司都需要他們獨一無二的代理人，不是複數，而是那個頂端有著他們品牌、代表他們整體顧客體驗的代理人。 嗯，所以我們與許多不同的公司合作，從 ADT 家庭保全到 SiriusXM，幫助他們建立主要的面向客戶的 AI 代理人。嗯，其中很多是 AI，它是一個代理人，但很多也與業務相關。你知道，像是你為 ADT 家庭保全提供什麼樣的客戶體驗？你的警報可能響了，你的警報可能壞了。對於 SiriusXM，有人可能想要更優惠的方案價格，因為他們的促銷期結束了。 所以，這其實非常有趣，因為就像你的網站一樣，我想現在大多數人不會把網站視為一種科技，對吧？它幾乎只是你品牌和業務的一種表達方式，這其實有點像公司在我們平台上建立的代理人。 但我希望，你知道，如果我們成功了，如果你在野外遇到一個品牌 AI 代理人，我希望它是由我們的平台驅動的。這就是我們努力的方向。
基礎模型 vs. 應用層：AI 市場的機遇
其中一個經常被提及的問題是：基礎模型將會做什麼，而應用層公司又將會做什麼，對吧？我認為你同時擔任 OpenAI 的主席以及建立一家應用層公司，在這方面擁有最獨特的視角。 所以，你能否幫助我們這裡的創辦人思考，什麼將屬於他們，什麼又將屬於基礎模型？是的，我……我會說，在這個問題上，我有「強烈但可變通的看法」。所以我認為我看到了三個主要的市場，我會以我認為最令人興奮的那個作結。 首先是基礎模型，Jeff 也說過類似的話，但我認為基礎模型市場將會出現大量的整合。這基本上就是一個資本密集的行業，就像建造資料中心一樣。實際上，其核心費用就是在建造資料中心。 因此，結果就是，你知道，如果你有大規模的資本支出，你就能產生更多的資本支出，這有利於規模化。因此，我認為它最終會有點像雲端基礎設施市場，少數幾家參與者，利潤率相對較低，但規模非常非常大，並且向 AI 生態系統中的每個人收取類似稅金的費用。 我認為下一個市場是真正製造工具，也就是淘金熱中眾所周知的「十字鎬和鏟子」。嗯，而且我認為，你知道，許多在大型語言模型出現之前創建的公司，像是 DataBricks 和 Snowflake，將會屬於那一類，但也會有很多新的公司。 那裡有很多細微的差別。我認為那將是一個可能受到基礎模型公司嚴重威脅的市場。我想像每個雲端基礎設施公司都有一些……他們所做的事情可能都有 AWS 或 Azure 的對應產品。所以你最終會面臨一個天生更具挑戰性的局面，但它可以達到非常大的規模。 嗯，但你確實離太陽越近，你知道的，你離模型本身越近。然後是 AI 應用 AI 市場。我其實認為這會以代理人的形式展現出來。嗯，所以，你知道，有些公司像 Harvey，為法律專業人士打造代理人。 有些公司像 Sierra，為顧客體驗打造代理人。有些公司為行銷打造代理人。有些公司為視覺特效打造代理人。我的看法是，這有點像是新的軟體即服務。嗯，公司購買 AI 的形式將會是購買一個能完成工作的代理人。 嗯，我認為這是一個非常令人興奮的時刻。我其實……我想在座的各位有很多人正在從事 AI 的應用開發。嗯，我認為它令人興奮的原因有兩個。第一，我認為這是軟體應該被消費的方式。我認為現在很多，特別是大型企業，在 ChatGPT 的熱潮過後，授權了很多模型，而且我們都知道，軟體就像草坪，你必須照料它。 所以我認為現在有很多買家後悔，因為花了很多錢，做了很多概念驗證，卻沒有得到太多價值。嗯，第二件事是，我認為它改變了市場。你知道，有些市場，像是向律師銷售提升生產力的工具，這並不是一個巨大的總潛在市場（TAM），所以你會遇到一個自然的限制，就像即使你獲得了 80% 的市場佔有率，這家公司能有多大呢？你知道，但如果你實際銷售的是反壟斷審查，或者一些我不太了解的法律事務…… 關於法律，所以我就讓那聽起來很可信。真的，你是……你知道，明星們的危機處理專家，而你對法律一竅不通，這似乎……你知道，結果是明星們的危機處理專家……嗯，你知道，那有巨大的價值，嗯，因為你基本上，你知道，提供了以前由非常高成本勞動力所產出的東西。因此，我認為如果你看看所有這些垂直領域特定代理人的總潛在市場，這個市場是巨大的。嗯，而且 實際上，有趣的是，如果你看看公開市場，看看那些主導……標普 500 指數中主導股市的前五大軟體公司。沒有一家是純粹的軟體即服務公司。顯然，Microsoft 是，它有一些企業軟體。 Amazon 擁有 AWS，但它們是基礎設施公司。它們是消費者導向的。嗯，如果你看看軟體即服務公司，ServiceNow、Salesforce、SAP、Oracle，它們都差不多在 2000 億到 300 億美元市值範圍內，你會想，在這個新的代理人世界裡，我們是否會看到第一家市值達到兆美元的應用型企業軟體公司？我認為答案是肯定的。 因為你正從銷售生產力提升轉向銷售成果，而成果是有價值的。有些成果極具價值。嗯，所以我認為，可以理解的是，大家對模型本身有點過於興奮了。並不是說我……我的意思是，顯然在 OpenAI 我們對此非常興奮，但作為一個創業者，我認為那些十字鎬是顯而易見的，但在我看來，真正的價值在別處。 我認為價值在於利用這些令人驚嘆的下一代技術，解決一個以前成本高昂且非常有價值的商業問題，並以比現有成本低一個數量級的價格銷售有價值的東西，這真的很容易。嗯，所以我只是認為這是一個很棒的生意，因此我對軟體行業的未來感到非常興奮。
AI 成果的定價策略：顛覆傳統商業模式
你認為思考這些成果時，正確的定價方式是什麼？對。我想有所有以前的席位制模型，對吧？而現在 Sierra 顯然做法不同。它的定價模式是什麼？然後也談談你認為這對其他代理人公司有多適用或不適用。 是的，在 Sierra，我們採用我們稱之為「成果導向定價」的方式。所以，對於我們的中位數客戶來說，這通常意味著當 AI 代理人自主解決客戶問題時，我們會收取預先協商好的費用；如果我們確實需要將問題升級給人工處理，則是免費的。我們這樣做是為了與客戶的商業模式保持一致，而且我其實將其視為軟體自然演進的一部分。 我們從盒裝軟體的永久授權，演變到……你知道，一旦你在瀏覽器中交付軟體，大多數人都在使用相同的版本。你需要發明一種新的商業模式來維持研發，這導致了軟體即服務的訂閱制商業模式。我們只是從第一性原理出發思考，說嘿，如果你銷售的是能完成工作的軟體，那麼這種軟體的長期商業模式是什麼？感覺就像是，讓我們為做得好的工作付費。你知道，銷售人員拿到銷售佣金，為什麼 AI 不能也一樣呢？ 嗯，不過在我看來，這確實顛覆了你建立軟體公司的方式。嗯，如果你看看，特別是企業軟體生態系統，軟體供應商和客戶之間往往存在一種保持距離的關係。 通常情況下，你賣出一套軟體就完事了。然後系統整合商會進來，花費……對於大型企業軟體部署，有時需要六個月或一年來實施該軟體。嗯，那好吧，我的意思是，等到軟體實際使用時，供應商可能已經……可能不是走了，他們可能還會賣更多東西給他們，但實際上已經離開了 6 到 12 個月。因此，結果幾乎是與實際成果產生了積極的脫鉤。嗯，所以你最終會遇到 我認為許多不同因素的匯合，我覺得很有趣。在我上台之前，有人問到，能寫程式的代理人會對整個專業服務行業產生什麼影響？如果 AI 軟體的正確做法是成果導向，你要如何讓你的公司真正承擔起這種責任？我認為這幾乎顛覆了很多現有的模式。 嗯，但這就是為什麼，正如 Steve Jobs 所說，當海盜比當海軍更有趣。我認為現在是創業的好時機，因為在座的大多數人都不受商業模式的束縛。嗯，這是一種有趣的思考方式。 但如果你看看軟體的歷史，Salesforce 擊敗 Siebel Systems，你知道 Service Now 擊敗了它之前眾多的 ITSM 公司，實際上彌補產品中的技術差距很難，但並非不可能。改變你的商業模式真的非常困難。而且，你看看 Microsoft 從 Windows 過渡到 Azure，那個過渡是多麼的尷尬，Satya 功不可沒。 Shantanu 在 Adobe 將營收轉為經常性營收方面做得非常出色，但卻有一大堆 CEO 因此被解雇，因為他們無法完成這種轉型，部分原因是上市公司投資者在這些事情上極度缺乏耐心。所以我只是認為，AI 令人興奮之處在於，我認為它將催生新的交付模式、新的技術模式，但同樣重要的是，新的商業模式。 而且我認為，如果你思考新創公司相對於既有企業的機會在哪裡，不要忽略商業模式。我其實認為這通常是新創公司相對於既有企業最大的優勢之一。是的，我認為歷史上速度一直是個因素，但在這一點上，你同時也擁有巨大的優勢，那就是你不會被舊的商業模式所束縛。
創業的變與不變：從 FriendFeed 到 Sierra
嗯，你提到了你之前待過和創辦的公司。我們討論過的一件事是，現在創辦公司有些事情是相似的，有些則不同。有哪些事情和你之前創辦公司時一樣，你現在仍在做？又有哪些事情是不同的？嗯，在 FriendFeed，我那個不太成功的社群網路，我們自己組裝伺服器。 你能快點講一下 Facebook IPO 的故事嗎？就是關於 FriendFeed，讓大家都知道你被認出來那件事。嗯，你可以……那我來講好了。那我來講。好的。這是個好故事。這是個好故事。我們可是擋在這些人和酒水之間啊，老兄。 你得讓他們笑出來，來吧。你知道，給他們點猛料。你真是挖出陳年往事了。嗯，你知道，我認為在基礎設施領域發生了很多變化。你知道，我想我們在 FriendFeed 實際上是自己組裝伺服器，然後你知道，把它們搬進主機託管中心。有一次我們在主機託管中心絆到電源線，導致網站掛掉。 那是 Sajjie 的錯。我們愛他。不，我開玩笑的。那就像……所以這是一個不同的時代。嗯，你知道，我確實認為，隨著我們虛擬化基礎設施，並建立了……你知道，我們今天擁有的軟體開發生命週期，從 Azure 和 Amazon Web Services 這樣的雲端基礎設施，到 GitHub 和 GitHub Actions，以及所有令人難以置信的開源函式庫……然後你還有虛擬基礎設施來支持你的公司，像是你知道的 Ramp…… 和 Rippling，你最終會發現，現在創辦一家公司，專注的層次非常不同。過去，你必須做所有這些事情來搭建公司的骨架，而且這實際上是相當可觀的工作量。 而我覺得未來創業最令人興奮的一點是，現在在知識負擔方面，幾乎沒有什麼額外開銷了。而且我還記得，以前要幫員工辦信用卡有多困難。他們每個人都得接受信用調查。我心想，你在開玩笑嗎？那是我們的銀行帳戶。 他們是什麼？你知道，現在你可以，你知道，用像 Ramp 這樣的工具印出一張虛擬的，你知道，信用卡。太容易了。嗯，所以我認為我們已經看到創辦公司中，關於那種營運性、類似鷹架的基礎設施的每個方面，都已經改變了。 許多你們資助的新創公司現在都在做這些事。因此，你現在可以純粹專注於定義你的公司以及讓它與眾不同的地方。我對此的補充評論是，我其實認為很多小公司犯的一個錯誤，就是把資源和時間花在那些對其核心業務不重要的事情上。 這不僅僅是隱藏成本。我認為你花在那些根本上應該是你業務中商品化事物的每一分時間，都是你沒有花在像是向更多客戶銷售你的產品，或是致力於真正差異化上的時間。這需要很大的紀律，因為很多那些事情就像貓薄荷一樣，你知道，處理那部分業務很有趣。我總是喜歡說，你知道 Clay，他應該在這附近，我們總是討論 什麼能讓我們一年後感到快樂，那一向是我們的衡量標準，然後你可以把它延伸到十年，如果你想的話，但沒人知道十年後到底會發生什麼事。順帶一提，如果你不知道十年後會發生什麼事，沒有人知道十年後會發生什麼事。 我確實認為這非常清晰，而且我只是覺得……我總是驚訝於自己有多麼傾向於那些在目前看來完全沒有差異化的事情。
助力老牌企業轉型：AI 時代的企業銷售
好的。嗯，你提到了 Sierra 合作的一些公司，對吧？其中一些是已經存在很長時間的公司，對吧？它們是老牌公司。 ADT 中的 T 代表什麼？Telegraph。Telegraph。好的。那麼，老牌公司如何……順帶一提，這很酷。透過電報進行家庭保全。我其實想像有人來到當時的 Sequoia，說：「透過電報進行家庭保全。」這就像「貓咪的 YouTube」一樣，你知道，然後……然後他們建立了那個事業。 它確實是。而現在他們實際上是用 AI 代理人來做居家保全。多麼酷的特權啊。我覺得太棒了。而且你知道，ADT 比 AD AI 這個縮寫好多了，你知道。嗯，好的。但是他們必須做什麼？那些將會成功的公司，他們會做些什麼來應對科技不斷變化的世界？而那些不會成功的公司，是什麼阻礙了他們？所以，這個團隊如何能幫助所有那些老牌公司成功？是的。 所以，我認為對於像家庭保全這樣競爭激烈的市場中的公司，或者像 SiriusXM 這樣擁有令人難以置信的獨特原創內容，但面臨大量剪線潮和周遭激烈競爭的公司來說，這是一個非常有趣的機會。你擁有這項 AI 技術，它能在以前軟體服務極度不足的部門中，帶來令人難以置信的生產力提升。 從大規模的客服中心，到我們談到的像是法務部門、大型營運部門等等。因此，積極採用這項技術的公司，確實可以改變其業務的成本結構。嗯，如果你想想，有些公司擁有像是兩萬人的客服中心，你知道這每年要花費數億美元。如果你能把所有這些營運支出重新投入到你的業務中，你就可以降低價格，你可以投資於成長。 所以這非常有趣，我認為這正是那種機會之一，這些唾手可得的 AI 應用，即使是間接的，因為它們能夠對許多公司業務的單位經濟效益帶來如此結構性的改變，我認為這將會改變市場佔有率。所以我認為這有點像網際網路的誕生，你知道，沃爾瑪在瀏覽器誕生後表現得非常好，即使面對 Amazon，也有很多零售商像 Blockbuster 那樣失敗了。 所以，我認為，因為現在經營這些公司的大多數高階主管都經歷過網路瀏覽器時代，見證了智慧型手機的誕生，也看到了像 Instacart 和 DoorDash 等公司的成長。他們看到了這一點。他們並非……他們正在模擬他們行業的未來會是什麼樣子。 而且，你知道，你提到了企業銷售。我認為銷售任何東西的關鍵在於說客戶的語言並具有同理心。嗯，我看到很多創業者會走進會議室然後推銷他們的產品。嗯，如果你見過真正優秀的銷售人員，你會看到他們做的第一件事就是問很多問題。 但接下來你需要做的，是真正傾聽並理解他們在說什麼，然後透過他們剛才描述的問題，來反映你的技術所能提供的價值。我其實認為，AI 領域的許多技術將立即讓這些企業受益，但他們每天都被 20 家 AI 供應商推銷。 而且他們聽起來都一樣。他們聽起來真的都一樣。你可以看到那些做著完全不同事情的新創公司的第一份簡報，投影片上都是些相同的詞彙。所以這就是我認為現在真正的機會：在這樣一個飽和的市場中，你如何才能脫穎而出？其實我和 Clay 經常討論這個，因為我們倆在高中時都創辦過網頁設計公司，你知道，像是在網路泡沫時期，我挨家挨戶地找花店，他則比較偏向平面設計，我想 我想他在高中時賺的錢比你多。是的，他成功了。他還被加州葡萄乾告過，但那是另一個故事了。嗯，千真萬確，他叫 Clay。他把公司命名為 Claymation。不太妙。嗯，抱歉，Clay。我不知道這是公開的。 現在公開了。嗯，愛你，老兄。而這個傢伙對法律一竅不通。是的。我們經常談論在網路泡沫時期，我們當時還年輕，並非身處核心，那時你不只有 Google，還有 AltaVista、AlltheWeb，還有 Inktomi，那是一家 B2B 搜尋引擎，我們相當敬重它。你有 Amazon.com，還有 Buy.com 和 Half.com，你有 eBay，還有 PayPal 和其他從事支付的公司。我想現在，勝利者書寫歷史。所以你看到那個時代湧現出所有這些輝煌的成就，卻忘了那是一場殊死搏鬥。 「嘿，或許我們應該搜尋網際網路」這個想法並不算新奇。嗯，但是這些想法的實際細節執行至關重要。而且我認為，回到「如何幫助像 ADT 這樣的公司成功？」這個問題，你首先需要做的就是以合作夥伴的身份出現，幫助他們解決他們迫切的業務問題。那是一種令人不太舒服的對話，因為我認為很多人不覺得自己有能力做到。 你知道，我會推薦的一個訣竅是，在與客戶會面之前，對他們進行深入研究。我的意思是，真正深入地研究，利用 ChatGPT。嗯，在這些對話中表現得有備而來。而且我認為你會發現，你花在研究客戶、了解他們需求的時間越多，思考下一個要推出的功能的時間越少，對話就會進行得越順利。 而且我認為你最終會找到那個甜蜜點，也就是你的差異化之處與實際商業價值的交集點。
太棒了。讓我們來回答觀眾的問題。我才剛意識到我佔用了 Brett 很多時間。所以，呃，請繼續。
觀眾提問
謝謝。嗯，嗨，我是 Robin。 您在為特定垂直領域打造品牌 AI 代理人方面有哪些心得？這與打造水平通用型代理人有何不同？ 我非常相信 AI 在垂直領域的應用。我想，如果你思考一個 AI 代理人的工作，以電信公司為例，思考對他們而言重要的是什麼，相較於一家商業銀行，再相較於一家住宅銀行，又相較於一家可能關心理賠處理的保險公司，或是處理像是福利解釋說明的健康保險公司。 這些應用中的每一個其實都相當專業化，而且你知道，現在，我認為那些能夠圍繞這些企業核心且對他們有實際價值的流程，迅速提供價值的公司，其實有點像我剛才談到的，能進入那些對話並迅速提供價值，就佔了先機。 嗯，我對水平式的 AI 平台抱持相當懷疑的態度。嗯，這並不代表它們不會成功，順帶一提。凡事總有例外。但是，呃，像是 LangChain 這樣的東西，我想或許會成功。它們是開源的，而且你知道，你最終需要以不同的方式發展水平業務。 但它就是，你知道，純粹的企業業務，我認為很難用一個水平平台切入，因為有太多「夠用就好」的方案了。嗯，有很多自家開發的解決方案。有很多「非我發明」的心態。嗯，而且，你知道，擁有一個稍微好一點的捕鼠器，很少能……你知道，通常來說，過不了「維他命還是止痛藥」那個門檻。 所以，我的經驗法則是，你越接近為公司解決問題，你的事業就會越成功，前提是你談論的是企業業務。嗯，而且，你知道，我從 Salesforce 的 Mark Benioff 那裡真正學到的另一件事是，如果你有一個成功的客戶，就讓它變成兩個；如果你有兩個，就讓它變成十個。 如果你有十個，就把它變成一百個。嗯，我確實認為在你建立 B2B 軟體業務時，需要一定程度的戰術卓越性。而象牙塔裡的聰明才智很少能勝出。這並不代表你不應該有長期策略，順帶一提，但是如果你專注於讓你的客戶成功，那裡才有真相，那裡才是你的產品應該發展的方向。 嗯，有時候你可能會被那種機制誤導。你喜歡……第一個並不具代表性。不過那通常不是問題所在。通常問題在於，策略非常非常聰明，卻有點不切實際。所以我喜歡垂直領域。
或許再來一個。嘿，Brad。嗯，我對你如何為 AI 代理人定價的問題非常感興趣。 具體來說，您是否觀察到客戶對於讓您從成本節省或您創造的增量營收中分一杯羹，抱持更開放的態度？以及您從客戶那裡聽到的主要反對意見是什麼？因為影響力定價在過去一直相當困難。 嗯，想知道您在那方面的觀察。是的。嗯，我們看到兩方面都有興趣。嗯，你知道，如果你被私募股權公司擁有，並且背負巨額債務，你可能每天會說 EBITDA 這個詞大概 20 次。這就像你在私募股權公司所做的事情一樣。而且你可能非常關心成本節省。 嗯，不過，如果你……那基本上就是你做的所有事。你只是到處走動。是的。是的。他其實簡化了很多。他明白了。是的。就像，看，我也懂財務。是的。是的。是的。你從未讓一個僵化的自己拖慢你的腳步，你知道的，拜託。與此相反，你知道，如果你身處一個競爭激烈的市場，比如你和任何 CEO 交談，他們通常更關心成長，而不是成本節約。事實上，我認為其中一個違反直覺的事情是，有很多人在談論隨著模型變得更便宜，對基礎設施的需求是否會下降？不，事實上需求會上升，只是因為新的使用案例會出現。我認為同樣的情況也會發生在 AI 的大多數成本節約上。我認為大多數成熟的公司會收回那些軟性成本節約，並重新投資於成長。所以，這實際上不一定是成本節約。 它實際上會流向企業的其他部分，只因為這就是資本主義的運作方式，對吧？就像，你知道，為什麼要省那麼多錢？你想要成長，你想要擊敗你的競爭對手。嗯，所以從第一性原理和我們的實際經驗來看，營收成長更重要。 這一點是無庸置疑的。如果你能帶來可衡量的營收成果，那永遠更有價值。但成本節省確實重要，因為基本上，如果你看看過去 30 年世界生產力的成長，它並不像許多人繼 90 年代生產力大幅飆升後所預期的那樣顯著。 所以基本上，就像在經濟體中一樣，我們正在推動經濟的效率和生產力，所以答案肯定是兩者皆是。關於成本節省，有趣的一點是，我預期這些節省會隨著時間的推移而被壓縮。你知道，現在你們大多數的 AI 新創公司都是與勞動成本相比。 十年後，當一切都是 AI 代理人時，你們將會與其他 AI 代理人比較。所以關於成本節省的另一件事是，它是一種暫時的藥物，你知道的，因為所有這些東西的實際成本都將因為科技的存在而改變。嗯，所以這有點像，你知道，我們的手機方案，或者我其實總是把它想成我們八九十年代長大時買的電腦。 它們每次都會變得更便宜、更好。這就是我們目前在 AI 市場的處境。所以我們的觀點是，找出你的客戶想要的成果是什麼，老實說，這真的取決於應用程式。嗯，即使是如何定價也很有趣。我最喜歡的故事之一，我不知道這是否屬實，但我聽說過，即使它不是真的，它也改變了我的想法，那就是 LinkedIn 曾經一度…… 試圖發展招募業務時，他們一開始採用某種用量計費模式，但結果發現人資部門並沒有太多……你知道，可變動支出的授權。所以改成訂閱模式，反而有助於採購流程。我喜歡這個例子，因為它是一個非常細膩且具洞察力的市場進入觀點，那就是人資部門在大多數公司通常是成本中心，不像行銷部門那樣，你知道，錢多到從天花板流下來。你知道，這個部門必須經過相當嚴格的採購流程。 採購部門，所以實際上改用訂閱模式是必要的，才能將產品銷售到該部門。我認為這類事情就像是，到底是節省成本還是營收成長？是的，兩者都是。還有，你賣給誰？他們如何購買？誰是批准他們支出的守門人？這就是你如何發展企業軟體業務。 你真的需要了解你的決策者是誰，誰在批准，以及他們實際上是如何編列預算的。嗯，我有很多違反直覺的想法，但有時候公司預先付款比按需付款更容易。這違反直覺，但我只是認為，你需要真正深入了解你的購買週期，才能準確地回答這個問題。 我來做個總結。Brett，謝謝你。人家說你應該和你喜歡、信任且敬佩的人做生意，而你對我來說就是這樣的人。所以，我真的很感謝你這麼做，我們大家也都很感謝。謝謝你。謝謝你。