原文連結： The Steve Ballmer Interview
好的。那麼，David，Steve 給了我們一件簽名版 Clippers 球衣，上面寫著 Acquired。只有一件球衣。我們該怎麼辦？要不我們用剪刀石頭布來決定嗎？呃，你知道嗎？不。不。你留著吧。西雅圖沒有籃球隊。就讓它留在北方吧。好的。
好的。它將會被收藏在 Acquired 北方博物館。太棒了。完美。好了，我們開始吧。我們開始吧。誰掌握了真相？是你嗎？是你嗎？是你嗎？誰掌握了真相？現在，是你嗎？是你嗎？是你嗎？讓我坐下。直說吧。另一個故事即將展開。誰掌握了真相？歡迎來到 Acquired 2025 年夏季第一季的第一集，這個關於偉大公司及其背後故事和策略的 Podcast。
我是 Ben Gilbert。我是 David Rosenthal。我們是你們的主持人。Steve Ballmer，除其他事物外，可以說是過去 20 年來最出色的投資者。這樣說聽起來有些奇怪，但數據擺在那裡。2014 年，當 Steve 離開 Microsoft 時，他的淨資產為 200 億美元，幾乎完全由 Microsoft 股票組成。今天，11 年後，根據 Forbes 的數據，這個數字驚人地達到了 1300 億美元。當你「不是」公司的創始人，並且「不再」是 CEO 甚至不再受僱於公司時，達到這樣高不可攀的境界是極其罕見的。而這一切都來自於一個投資決策：持續持有他絕大部分的 Microsoft 股票。令人難以置信。
我們將在接下來的對話中與他聊聊這件事。現在，你們大多數人可能都知道，去年我們做了一個關於 Microsoft 歷史的兩部分大型系列，涵蓋了公司發展直到 Steve 將 CEO 職位轉交給 Satya Nadella 的時期。Steve 聽了那些節目，呃，他有一些想法想分享，談談他對事情發展的記憶，你知道，像是什麼讓 Microsoft 如此成功，以及他作為 CEO 的失誤。
我們希望將這些內容以錄製對話的形式分享給你們所有人。於是，我們在他的辦公室，他在華盛頓州 Bellevue 的慈善辦公室 Ballmer Group，架設了攝影機和麥克風，然後按下錄製鍵。所以，我們將深入探討從行動、搜尋、社群方面的失誤，到企業和雲端方面的巨大成功。
Steve 還會反思他學到的商業教訓。他會談到他為何在那個時候辭去 CEO 職務，以及他與 Bill Gates 多年來的關係。當然，我們也必須與他聊聊 Clippers 和 Steve 親自建造並擁有的新球場。是的。Intuit Dome。
這個地方令人難以置信。正如 Steve 所說，它是籃球的殿堂。聽眾們，如果你想知道每一次節目發布的訊息，請查看我們的電子郵件清單。這是我們唯一會透露下一集預告的地方。我們也會分享節目的更正、更新以及我們從你們那裡學到的關於先前節目的小資訊。歡迎加入我們的 Slack，與我們和整個 Acquired 社群討論。網址是 acquired.fm/slack，電子郵件清單是 acquired.fm/e。如果你想在我們每月節目之間獲得更多 Acquired 內容，請查看 ACQ2。我們剛發布了一集與 Plaid 的共同創辦人兼 CEO Zach Perret 的訪談。我們還有一些精彩的 ACQ2 節目即將推出。是的，確實如此。
你們大多數人應該知道，我們將於 7 月 15 日在紐約市可容納 6000 人的 Radio City Music Hall 舉辦一場盛大的現場演出，與我們的朋友 JP Morgan Payments 合作。只剩下少量座位，所以請在售罄前到 acquire.fm/nyc 購買。當晚的陣容將會非常特別，我們迫不及待地想見到你們。是的。說到這裡，就像我們常說每家公司都有一個故事一樣，每家公司的故事都離不開支付。JP Morgan Payments 在眾多公司的旅程中扮演著重要角色，從種子輪到 IPO，乃至更遠。因此，本節目並非投資建議。David 和我可能對我們討論的公司有所投資。本節目僅供資訊和娛樂目的。接下來，我們將與 Steve Ballmer 展開對話。
回顧 Microsoft 的起步與 IBM 的關係
好的，Steve，首先，我注意到你為我們準備了一些列印資料。聽眾們應該知道，我們完全沒有要求這些，但昨晚 10 點，你傳給我們一份 PowerPoint 簡報，說：「我為你們做了一些投影片。抱歉這麼晚才傳到。」David 和我面面相覷，心想：「我們沒讓你做這些準備，謝謝你的資料。」喔，這只是一些我用來思考商業運作方式的資料。我把它看作一個反思的時刻，主要是在 Microsoft 學到的東西，但也包括 Clippers 方面的商業經驗。我想，嗯，我會把它們寄給你們，它們是 PowerPoint 格式的。是的，我告訴你，你混合了一些不同的機會。是的。是的。永遠是個啦啦隊長。永遠都是。就是這樣。我想「啦啦隊長」這個詞實際上就在 PowerPoint 簡報裡。是的。太棒了。
Steve，說到反思，我們今天坐在這裡，Microsoft 是全球最有價值的公司，市值近 3.5 兆美元。我想每個人都會同意它是一家企業公司，這很大程度上要歸功於你。稱你為 Microsoft 企業業務的創始人是合理的。這並不是一個經常被討論的說法。我們想問你，對於這個事實，你作何感想，它基本上定義了今天的業務。嗯，很有趣。嗯，說我開創了某事，我很滿意這一點，而且我認為這很有道理。當然，Microsoft 企業業務的創始人有很多，而我對此既感到高興又感到不滿，因為事實上，Microsoft 最初是一家消費者公司，我們建立了一個非常重要的消費者業務。這份成功轉化為建立企業業務的機會。我的一個遺憾是，我們在這個過程中失去了消費者的實力，因為我認為能夠做到極致，我是說，我們是一家偉大的公司。Microsoft 是一家偉大的公司，但如果能讓這兩方面的實力都充分發揮，如果我能夠維持消費者的實力，而且我對為什麼沒有做到這一點有一些想法。但是企業方面的實力變得非常龐大和強大，所以對此我非常自豪，而且你知道，當你說消費者和企業時，它到底意味著什麼？有時候聽起來就像是後端的東西，但事實上，Microsoft Office 365，不管它今天到底叫什麼，都非常重要。它是我們得以進入企業市場的基礎，但它卻是一個直接呈現在使用者面前的產品。所以問題是，你是否考慮使用者或消費者，或者你是否考慮企業，或者你是否考慮它？然後還有開發人員同時涵蓋這兩者。所以這就是我心中的模型。你是否有吸引消費者的產品，並且有一個平台讓開發人員圍繞著這些產品進行開發，無論他們是為使用者、使用者和 IT 人員開發，還是僅僅為 IT 人員開發，因為有很多工具只為 IT 人員使用。是的。
好的，為了讓這一切有個背景，我們想回到幾乎最開始，也就是你剛加入 Microsoft 的時候，談談在 IBM PC 和 DOS 之前，Microsoft 與 IBM 的關係。你能否為當時不在場的聽眾們介紹一下那個時代的 IBM 是什麼樣子的嗎？是的，我想你對我們來說，呃，當我們和你討論做研究時，你稱它為太陽、月亮和星星。是的，我這麼說的。好吧，那是 1980 年，當我來到這裡時，公司顯然是在 1975 年創立的，當時有 IBM 電腦。喔，是的。還有一些其他的，但人們真的會說，有 IBM 和一眾小公司。那一眾小公司包括 Burroughs、UNIVAC、NCR、Control Data 和 Honeywell。但它們只不過是一眾小公司。IBM 做了大型電腦，做了軟體，做了服務。它做了運算領域的一切，所有的一切。
然後，你就有這個小小的、可以再試一次的後起之秀，叫做 Digital Equipment。是的。這在我們的故事中非常重要，因為 Dave Cutler，他是 Windows NT 的創始人之一，他就來自 Digital Equipment。他們當時正在奮戰。他們很有幹勁。他們做的是迷你電腦，比一個房間小，但絕對比一台 PC 大。而 Microsoft 最初的軟體實際上都是在 DEC 電腦上開發的。Digital Equipment 等於 DEC。DEC 有一個不錯的業務，但比 IBM 小得多。如果 IBM 呼吸，電腦產業就會朝那個方向發展。而 IBM 當時正受到反壟斷訴訟的困擾。令人震驚的是，那是在 1969 年，而那個訴訟直到我來這裡後不久，在 Reagan 的任期內才解決。所以他們已經活了 11 年，因為他們就是那麼龐大、那麼強大、那麼霸氣。那麼反壟斷訴訟的結果是什麼？他們必須做什麼？啊，我不記得了。可能就是他們必須將作業系統與大型電腦硬體解綁的時候。事實上，我認為那就是他們必須解綁的時候，這樣人們就可以製造與 IBM 相容的大型電腦了。
然後有一天，我來這裡後不久，一些來自 IBM 的人打電話說：「嘿，我們能來見你們嗎？你們必須簽一份協議，上面寫著我們告訴你們的任何東西，你們都不能用。你們告訴我們的任何東西，我們都可以用。」於是這些人來了，他們在我們簽署了他們的協議後告訴我們，他們想製造一台 PC，他們希望獲得作業系統和我們的一些語言軟體。他們是來找你買語言軟體的嗎？不，他們是來找我們買作業系統的。啊，你可能會問，我們當時並不在作業系統業務。我們有一張卡片叫做 CP/M SoftCard 或 SoftCard，用於 Apple II。這張卡片可以插入 Apple II，運行 CP/M，不是我們的作業系統。Gary Kildall 的公司叫 Digital Research，但我們已授權其在 Apple II 上使用這張卡片。而 IBM 竟然認為他們可以從我們這裡授權 CP/M，即使它不是我們的產品。
我們說：「不，不，不，但你們可以授權我們的語言軟體，但在加州 Pacific Grove 這裡，有這些人，Bill 打電話給 Gary Kildall 說：『有些傢伙，他們想和你談談。他們很重要。』」Gary，他們去了那裡，但他們沒有簽保密協議。與此同時，西雅圖有一家公司叫做 Seattle Computer Products，他們有一個小型的 CP/M 複製版。所以，授權 Microsoft DOS，它在 IBM 接洽你授權某些東西時甚至還不存在，這絕對是歷史上最偉大的商業交易。我們節目中對那個軟體的授權。嗯，我只是覺得你看，Microsoft 的市值現在是 3.5 兆美元。這一切都是從一個相當不錯的開端。鎮上恰巧有一家公司。Paul Allen 和我去了那裡，我們見到了創始人，他後來來到 Microsoft 工作，一個叫 Tim Patterson 的人，我們給了他報價，我想我們花了 45,000 或 49,000 美元買下了這個作業系統，因為我們告訴 IBM：「不，不，我們可以搞定。」我們、Paul 和 Bill，還有一個在日本經營我們關係企業的 Kazuhiko Nishi，有一次著名的會議，我們談論這件事，可以說是有很多髒話。去他們的。去他們的——五個字母，但你懂我的意思。去他們的。去他的。我們就去買這個作業系統。去他們的。我們可以做到。去吧。這就是當時的主題。Kazu 有點像個牛仔。是的。是的。Nishi 絕對是個牛仔。所以我們去了，以我們支付價格的一半賣給了他們，我們覺得我們可以做 10 次、20 次。嗯，20 乘以 21,000 總共 400,000，而我們只花了 50,000。這筆交易相當不錯。所以，是的，比你說的要好一點。
請跟我們解釋一下這個結構以及你們當時是如何考慮的，因為，是的，我相信你是對的，你們並沒有直接從這筆交易中賺到很多錢。不，我們沒有。我們記得關鍵的一點是，我們並沒有持續性地收取作業系統的費用。我們只收一次。如果你獲得新版本，我們會再收一次。我們對 BASIC 和其他所有東西都這樣做，因為當時你可以認為我們就像一個研發部門的替代品，這意味著我們是固定價格的。直到大約四、五年後，我們才真正改為按單位授權，而不是只收固定費用。就是這樣。支付我們一次，我們就完成了。但你們最終談判的是一個非獨家協議。你們可以銷售這個作業系統和你們的語言解釋器，但他們也說：「看，與其我們從頭開始建造所有東西，我們想使用一些業界標準的零件和組件，因為這將使我們更敏捷等等。」所以他們並沒有不情願地接受這些。他們知道那是我們的業務。他們知道那是 Digital Research 的業務。而且你知道，他們想使用 Intel 的零件，而不是他們自己的專有零件。他們也沒有要求 Intel 為他們客製化零件。概念是我們會快速行動。我們會透過這種方法擺脫 IBM 的官僚主義。所以我不會說這是故事中最難說服的部分。
但這麼多年之後，最終發生的事情，我想大概只花了幾年時間就看到了結果，就是 IBM 銷售了大量的 IBM PC，而 DOS 是一個機會，然後其他所有人都採用了 DOS，因為所有的應用程式開發商，所有的軟體供應商都將 DOS 作為目標平台，所以 Microsoft 累積了巨大的利益。你們成為了整合點。是的。在舊世界，IBM 會累積那種平台利益。他們看到了嗎？他們銷售了大量的電腦並獲利，他們當時本來可以比我們賺更多的錢，只是定價方式不同。這裡面還有一個小插曲，如果你好奇的話，我應該告訴你。這些東西有一個叫做 BIOS 的基本輸入輸出系統，這是硬體中最低層次的韌體，可以說是第一層次的軟體，IBM 有自己的 BIOS，有些應用程式變得依賴 BIOS。所以問題是誰要製作與 IBM 相容的 BIOS，我們不打算參與那個遊戲，我們不想擁有那個智慧財產權，還有其他爭論，但當時確實有人。Compaq 最終成為了大型公司。Compaq 成為了大型公司。呃，我不記得他們是否自己編寫了相容的 BIOS，但他們是第一個與 IBM 相容的公司。當時有很多運行 MS-DOS 的人實際上並不與 IBM 相容，因為他們沒有做相容的 BIOS。我明白了。所以 IBM 可能認為，噢，我們有一些保護，Microsoft 不會把我們與所有開發人員和所有潛在客戶之間的關係切斷，因為以我們的 BIOS 為目標將很重要而且無法複製。
現在你必須記住一件事，因為你知道我們現在生活在現代世界，當你說「所有開發人員」時，那不是一個長長的清單。請記住，當我們創造軟體產業時，幾乎沒有軟體產業可言。當時有幾家軟體公司為 IBM 大型主機製作軟體套件，但幾乎所有東西都是客製化的。所以我真的會說，我們和其他幾家公司，但我會說，我們定義了現代軟體業務是什麼樣子，以及可能有很多開發人員的概念，是的，當時確實有一些，但並不像我們今天想像的那樣，噢，當時有許多開發人員在做很多標準應用程式。不，呃，當時也沒有授權模式，沒有商業模式，什麼都沒有。VisiCalc 當時已經存在了。所以，如果 IBM 當時想到「我們正在透過允許某人分發一個廣泛的作業系統，而這個系統最終會成為每個人標準化的目標，並最終創造出所有現代 Microsoft 的產品，這樣做是在拱手讓出未來嗎？」這會是反直覺的，或者需要太多的思維跳躍。確實如此。我的意思是，你幾乎不能怪他們，因為當時沒有什麼可以借鑒的。但，是的，我這份小小的 PowerPoint 簡報上寫著，運氣對於偉大公司的創立很重要。確實如此。很多人，你知道，會說我們是宇宙的主宰。我們把所有事情都搞清楚了。我們從來沒有運氣。那是因為我們太有才華了。當然，有才華的人和努力工作的人。大多數人的故事中都有一點運氣。這顯然是我們的大運氣。
但當你們談判、簽署這項協議，以及最初幾年，在複製機市場真正起飛之前，你們是否認為這一切會發生？不。我不記得是哪一年了，但當時管理 Intel 的 Andy Grove 說：「是的，很快我們每年將銷售一億台 PC。」我不知道，我想是在 80 年代某個時候。我甚至可能是在 90 年代。Bill 和我笑了，說：「啊，那是不可能發生的。」我們投入了巨大的資金，如果真的發生了，我們說：「那太棒了。我們不會投入不足。」但我們認為：「啊，他瘋了。這個市場永遠不會增長成那樣。」呃，我會說我們經典地低估了預期。那是我們的一種傾向。
從 IBM 的陰影下走出
這筆交易與 IBM 簽署了，你們最終發布了 DOS。它搭載在 IBM PC 上。銷量如同野火燎原。你們什麼時候開始意識到，哇，我們這裡擁有的實際上是對整個生態系統的槓桿作用。我們實際上正在成為連接整個計算世界與作業系統和個人計算層的重要層次。嗯，我想到了 80 年代中期到後期，我的意思是，你說得好像我們非常強大。不，我們並沒有感到非常強大。呃，那時還有 IBM 呢。IBM 仍然是太陽、月亮和星星般的存在。這並沒有改變。你知道，我會說我們直到 2000 年代初期才放棄這個理論。2000 年代，你知道，Lotus Notes 當時正向我們進攻，那是 90 年代中期及以後。但也許，也許你可以說那是後期，但我們當時還不是一家企業公司。如果你看看當時的企業，企業仍然是 IBM IBM。我們過去常說，我們必須緊緊抓住 IBM，如果我們放手，他們可能會踐踏我們。我們稱他們為「熊」，你知道，你必須緊緊抓住這隻熊。當然，圖形使用者介面當時正從 Xerox PARC 誕生，你知道，Apple 正在做他們的事情，我們開始，那又是另一個可能會顛覆一切的破壞。所以，我會說，呃，直到 90 年代末期，我才對控制生態系統有任何信心，至少對我來說是這樣。
你什麼時候開始覺得我們正在擺脫 IBM 的掌控，能稍微跟我們聊聊 OS/2 和 Windows 的世界嗎？我們一直與 IBM 合作。呃，他們決定要建立一些既是他們的作業系統又不是的東西。這是 82、83 年的事情。我們和他們將共同建立一部分。我們將能夠授權給其他人。他們將建立一個增值層，包括資料庫和 3270 模擬器。現在說起來很瘋狂，我們要一起開發作業系統和所謂的「Presentation Manager」。把它稱為圖形使用者介面，他們將擁有我們所寫程式碼的相當於所有權的權利。這聽起來太複雜了。太複雜了，夥計。有段時間我 16 週內去了東海岸 16 次，其中大部分是去南佛羅里達，幾次去紐約。搭乘午夜航班，Delta Dash 航班大約 11 點起飛，凌晨 5 點左右抵達亞特蘭大，搭 7 點的航班前往西棕櫚灘，抵達後能在 IBM 參加 9 點的會議，然後工作一整天，搭 7 點的航班回家，大約 10 點半或 11 點到家，來回 24 小時，因為如果你們一起建立東西，請記住，當時還沒有真正的電子郵件，對吧？我們真的是在來回寄送磁碟片，然後他們決定要在英國做 Presentation Manager 的部分。所以當時也有很多航班飛往英國。所以我們正在努力，然後德州是資料庫和通訊的所在地。IBM 這聽起來像波音。是的。
我們稱之為「聯合開發協議」（JDA），這是與 IBM 保持合作的代價，而且它很複雜。我們當時也為了加快行動，持續開發 Windows，我們已經開始了。對於聽眾來說，我們談論的所有這些都是 OS/2 作業系統，基本上有 OS/2 Extended Edition 之類的版本，那是他們自己的版本，而 Windows 就像是你們的備用計畫，它像是你們的副業。不，Windows 是我們的計畫，然後他們想要開發這個新的作業系統，我們說服他們，你們必須有一個圖形使用者介面，我們試圖向他們推銷 Windows，但他們一直在抗拒。好的。所以，你幾乎像是在敷衍 IBM，說：「是的，我們一起做 OS/2 吧。但我們真的認為未來是 Windows。」敷衍。我會說，我的工作當時是管理系統軟體。所以，我有 Windows。我發布了 Windows 1.0，當時我是開發經理。那些 Windows 1.0 發布會上你很棒的影片。但那是銷售方面。我實際上管理工程師。是的。因為那個負責的人沒有成功，我們必須發布這個東西。所以那時我從工程師那裡學到了一些關於工程管理的東西，他們基本上必須教我如何有效率地工作。
我們試圖跟上 OS/2。Bill 對 IBM 非常沮喪。我很沮喪，但我知道我的工作是「騎熊」。所以 Bill 努力推動 Windows，但我們仍然懷疑 OS/2 可能會是贏家，因為它來自 IBM。但我們不能就這樣停滯三、四年。我們不能犯下我們在後來成為 Vista 的事情上犯的錯誤。所以我們繼續開發 Windows，繼續開發 OS/2，然後在 1990 年 5 月，他們來了，把我們給「射」了。我讀到我在和妻子跑步。我讀到 IBM 把你「射」了。是的，他們和我們離婚了。他們把我們踢了出去。我以為故事是你們 Windows 越來越強大，然後你們覺得：「嗯，也許我們可以擺脫這個小老弟的身份。」他們來找你們了。不，不，不。那時他們有了新領導，一個叫 Jim Cannavino 的人。他對我們感到沮喪，因為我們仍在銷售 Windows。
我們仍在推廣 Windows，而他們，我是說，看，這是我們的第一個反壟斷問題。我不知道你們是否知道，當時 FTC 認為我們和 IBM 正在合謀瓜分市場，因為我們做了一些定位。Windows 適合什麼？OS/2 適合什麼？我們和 IBM 都這樣做了，因為，然後他們說：「不，你們串通了。」那時我們第一次受到反壟斷機構的關注。這甚至在處理器授權問題之前。是的，那發生在之後。那是 DOJ 的案子。這是 FTC 的案子，他們基本上是在 90 年，我想大概是 89 年，我們剛離婚的時候，他們就開始了。
我和我太太正在裝修房子。我們當時住在一個公寓裡。我們在跑步時停下來，上個廁所什麼的。我拿起《華爾街日報》，讀到 IBM 正在與我們離婚。
逆境中的企業銷售轉型
好的，各位聽眾。現在是感謝我們的朋友 JP Morgan Payments 的好時機。你幾乎肯定見過 Steve 著名的 1999 年「developers developers developers」口號，我們稍後會在節目中與他討論。然而，專注於開發者的精神，無論是在他 1999 年說出這句話時，還是今天，都依然適用。就像 Steve 一樣，JP Morgan Payments 意識到支援開發者是一項長期投資。我們曾討論過 JP Morgan 在科技和研發方面投入的 170 億美元，對於支付業務而言，這意味著專門的團隊致力於讓開發者的生活更輕鬆。去年，我們討論了 JP Morgan Payments 的開發者入口網站。從高層次來看，他們的平台本質上是賦予開發者安全運營的能力，同時抽象化了全球支付的複雜性。如果你看看該平台上可用的工具套件，你就會明白 JP Morgan 持續推出越來越多的技術解決方案，以有效地在全球範圍內接受、管理和發送支付。他們的 API 附帶了所有你所期望的技術文件，詳細的測試指南，並解釋了支付概念，以便你在業務擴展時建立應用程式。
所以，假設你在一家電子商務公司工作。你需要補充商品，但你的供應商位於另一個國家。在任何交易發生之前，你會想使用驗證服務 API 來驗證帳戶所有權，確保你的支付發送到正確的供應商。然後你必須用他們的當地貨幣支付他們。而你沒有時間評估多種解決方案並拼湊各種 API。因此，JP Morgan 的單一全球支付 API 可以幫助你處理所有這些，包括多種支付通道和方式。這只是一個用例。傳統上，各行各業的開發者必須在金融科技的創新和靈活性，以及全球銀行的安全性和規模之間做出選擇。JP Morgan Payments 的使命是消除這種選擇，為你提供兩者。如果你是一位在金融科技領域工作的開發者，或者希望在你的軟體中嵌入支付功能，請前往 JPmorgan.com/acquired 了解他們不斷增長的 API 清單。
如果任何聽眾還記得我們在 Chase Center 演出後舉辦的聚會，我們實際上將再次舉辦。我們正在計畫在 Radio City 之後的第二天，即 16 日，再舉辦一次聚會。我們很快就會在 Slack 社群分享更多細節，但想先讓大家知道，以防你正在計畫旅行。7 月 16 日晚上，與我們的朋友 JP Morgan Payments 舉辦一場盛大的聚會。我拿起《華爾街日報》，讀到 IBM 正在與我們離婚。
所以那是什麼意思？他們放棄了 OS/2 合作。嗯？基本上，他們把你踢出去了。他們把 Microsoft 踢出去了，說：「我們要自己做 OS/2。」沒錯。沒錯。所以你當時坐在那裡，Windows 還不是強大的 Windows。Windows 還只是這個剛萌芽的想法。我們仍然有一個叫做「640K 記憶體限制」的東西。你無法使用超過 640K 的記憶體。我們直到 Windows 3.1 才突破 640K 記憶體限制，我想那是在 91 或 92 年。所以你當時正在跑步。你看到 IBM 正在與我們離婚。你對 Windows 還沒有信心。你當時是什麼感覺？你認為可能會有什麼樣的發展？天哪。我的天。我們當時真是充滿活力，如果你喜歡這樣說。害怕也適用。就像是，喔，我的天哪，現在我們必須面對這隻「熊」。你當時已經是一家市值十億美元的企業了。到 92 年底，你的營收是 28 億美元。現在 IBM 還是，但你對 IBM 來說仍然是個小不點，請記住，我們沒有企業客戶，而 IBM 則擁有絕對主導地位的企業客戶。
那麼，當時是誰在使用 Windows，你們又是如何向他們銷售的呢？有趣的是，單獨購買副本、一些愛好者和終端使用者，那些說「嘿，我真的很想使用試算表」的人，以及企業中許多使用者，所以它並不是透過傳統管道銷售的。你會有一個使用者，他可能會透過部門的報銷帳戶購買一台 PC，購買一份 Windows 副本，購買一份 Excel 副本，就像在當時的軟體零售商 Egghead Software 那樣，然後帶回來使用。然後就開始緊張了。我們知道，大多數副本，不是大多數，但許多副本最終都流向了企業。搞什麼鬼？嗯，IBM 會像踩蟲子一樣踩扁我們。你只是把「如果 IBM 想要阻止這件事發生，那麼它就會發生」當作一個既定假設。所以，我們，喔，是的。如果我們想要未來，我們就必須和他們玩。是的。這就是為什麼我們一直都在「騎熊」，因為它會把我們踩扁，然後他們在 90 年和我們離婚，然後我們說：「喔，我的天哪。」
所以這時你們的業務，雖然規模已達十億美元以上，卻是賣給零售商，讓他們銷售軟體副本：DOS、Windows、語言應用程式。DOS 不賣給零售商嗎？DOS 總是賣給 OEM。是的，不是總是，但絕大部分。值得一提的是，它之所以能夠銷售，是因為你需要一個 BIOS，請記住，你需要一個 BIOS，所以你必須讓硬體廠商將 BIOS 內建到機器中。基本上，你擁有 OEM 業務，這是業務的最大部分。是的，然後我們有這個零售業務，當時還沒有企業授權的概念。是的。你們沒有 CIO 的關係，沒有企業協議，沒有。我們有幾個 CIO 的關係。空軍是第一個大型 Windows 客戶。你們的第一個企業客戶是政府嗎？我們第一個大型 Windows 客戶，至少據我記憶，是美國空軍，他們當時購買的是單獨的 Windows 副本。你知道，當你說政府時，這個國家實際上是兩種政府。有政府和軍方。而軍方在某些方面是一個紀律性更強、更先進的 IT 使用者。他們就是更優秀。他們比政府大多數部門都更專業化。所以，是的，是空軍。所以你們有一些，但，是的，我們只有一兩個客戶，只是為了證明我們確實可以服務大客戶。
據我們所知，你當時，在離婚發生後，產生了這種領悟：「嗯，我要去弄清楚 IBM 是怎麼做的」，用更精確的說法，我們在節目中提到，而且我很好奇這是否屬實，就是這不是 Bill 的熱情所在，而你卻舉手說：「我去搞定企業銷售。」喔，是的。不，不，那絕對是真的。Bill 的熱情。看，Bill 在很多地方都有熱情，但你知道，你可以說應用程式團隊以及 Windows 能為應用程式帶來什麼，這是非常恰當的。我會說 Bill 的大部分精力都投入在那裡。你知道，我也雇用了 Dave Cutler。Dave Cutler 曾是 Digital Equipment 的 VMS 作業系統架構師。你知道，我們有 DOS 和 Windows。當我們與 Cutler 談論來這裡時，他說：「我不想做任何玩具作業系統。」我必須對 Dave 說：「好極了，因為我們有一個玩具作業系統。」但 Dave 是帶我們達到目標的關鍵。你知道，我們說：「看，你必須建立一個作業系統，它的 API 看起來像 Windows，它的使用者介面看起來像 Windows，這樣開發人員才能熟悉它，並為其編寫應用程式。」是的。你可能會做一些改變，因為你必須這樣做，但它必須是一個穩健的作業系統。它必須有一個安全的核心。它必須具備所有這些東西。
你們當時的產品組合還沒有達到企業級別。不，我們與一家名為 3Com 的公司簽訂了關於 LAN Manager 的聯合開發協議。這不是我們自己的所有東西。我們與一家名為 Sybase 的公司簽訂了開發協議，以開發 SQL 資料庫，因為我們當時正試圖弄清楚 IBM 可能擁有的所有這些部分。呃，我們都沒有這些。單獨的作業系統是不夠的。你需要所有這些其他組件。是的。如果你想要後端基礎設施，我們在 80 年代就開始著手。所以我們有所有這些基礎設施組件，如果我們想銷售給——我會說商業客戶——我們就必須建立起來。我們當時甚至沒有考慮你所說的「企業」，有時候人們會認為是非常大的公司，但如果沒有這些東西，我們甚至無法銷售給 20 人或 50 人的公司。
你現在經常談到，呃，這種「鍛鍊肌肉」的管理概念。這是從哪裡來的？你是不是在說你應該總是、你在健身房裡，鍛鍊超出你所需的能力？你和 Bill 在 80 年代是否這樣想過，例如「嘿，我們需要在計算和商業計算的所有部分建立這種能力」？嗯，Paul Allen，我是說，Paul 是關鍵。Paul 說：「Bill，我們永遠不會成為一家硬體公司。」當 Altair 出來時，第一台真正的微處理器基礎電腦，Paul 說：「好的，我們來寫所有這些東西可能需要的軟體。」所以，你知道，Bill 和我在執行方面做了很多工作，但，你知道，那是推動力。Paul 在 80 年代早期就催促我開始建立一個應用程式團隊，「來吧，Steve，來吧，Steve，不只是系統，我們還需要應用程式。」任何在微處理器上執行的程式碼，我們都應該在這個市場上佔有一席之地。當時有 VisiCalc 試算表，來吧，文字處理器，來吧，來吧，來吧，我們去招募人才，我們開始吧。你知道，我們當時主要是在大學裡招聘，所以，你知道，好的，然後我們遇到了這個在 Xerox PARC 工作的 Charles Simonyi。沒錯，Charles Simonyi。我們透過一個在 3Com 公司工作的共同朋友 Bennett Park 認識了他，他真的是應用程式業務的第一個領導者，但我們授權。我是說，你看，我們與其他人合作，就像 IBM 與我們合作一樣，對吧？我們去了 Sybase 和 3Com，然後說：「我們一起合作吧。」這不完全是聯合開發協議（JDA），但，你知道，我們與那些傢伙合作，就像 IBM 合作一樣。我的意思是，現在的類比有點像 Microsoft 與 OpenAI 合作，你知道，當大公司與新公司合作時。隨著時間的推移，這一切會如何發展？呃，但，你知道，我在 84 年接管了系統軟體。所以那時我們開始所有這些事情，你可以說我更偏向企業方面。所以，是的，我正在看你為我們做的圖表。你把 92 年到 98 年標題為「起飛」，那是在你談論企業開始的時期之後，你的角色也從之前的作業系統部門轉變為銷售。然而，那個「起飛」主要是基於 Windows 和應用程式。真正的起飛並不是企業業務。
我的意思是，直到 2000 年代末期才真正。人們可能會覺得這很有趣，或者你甚至知道，客戶會說：「你們不是一家企業公司。你們不是一家企業公司。」晚到什麼時候？喔，2000 年代末期。真的嗎？絕對是。絕對是。你們不是企業級別。你們還沒準備好進入企業市場。喔，我聽到太多次這樣的話了。誰是呢？是的。當時有 Oracle。請記住，當時仍然有大型主機和迷你電腦，人們，你知道，那些東西已經準備好進入企業市場了。IBM 仍然有產品。你當時沒有企業支援。你知道，我們的授權，我們不得不在 90 年代初，然後又在 90 年代末期進行演變。不，我們沒有那些東西。所以，不，我們當時不是一家企業軟體公司。2000 年代，你知道，肯定不是在 2005 年之前。那不是我任期開始的時候。我們當時仍在努力證明我們是一家企業公司。而現在我只是覺得很奇怪，你知道，Microsoft 被描述為一家企業公司，我不是說——我的意思是，我認為這比那更複雜，但我不會說那不是主要的實力。當然是。但是，你知道，我，公司，我是說，我當時一心一意要證明我們是一家企業公司。
為什麼會這樣？為什麼你覺得在 92、93、94 年左右，進攻那個市場如此重要？很簡單。因為那是 IBM 可以像踩蟲子一樣把我們壓扁的地方。如果我們不能把我們的東西賣給企業，只能賣給消費者，那時我們就知道。我們只能走這麼遠，因為企業需要一些功能，而且企業不喜歡，你知道，你可以去 ComputerLand 買幾份副本，而消費者市場，我是說，我們還沒有行動網路，對吧？所以，沒有行動網路，沒有網路，是的，市場很大，但遠不及 IBM 的市場，而企業市場的收入，不，絕對不是。
企業協議與市場策略
我們談了很多產品。讓我們談談進入市場的動態和企業協議的發明。你為企業協議想出了哪些關鍵支柱，以及它們為何存在？好的，我們第一個針對企業的軟體定價包裝模式並不是企業協議。首先，你知道，我們賣給你們磁碟。其次，我們提出了所謂的「選用授權」（Select Licensing）概念，你可以自己複製，然後你只需報告你賣出了多少副本，這聽起來充滿了挑戰。你告訴我們多少副本，然後支付我們你做了什麼。企業榮譽制度。令人驚訝。呃，那是 Windows，那是 Office，那是 Windows，當時通常與硬體捆綁銷售。所以你主要使用 OEM 管道來銷售 Windows。是的。好的。是的。即使到了今天，升級和諸如此類的東西都是直接銷售給企業的，但，你知道，一台賣給企業的基本電腦，它的作業系統會授權給 OEM。
所以我們當時是基於，你可以稱之為「榮譽制度」，但我們就是無法讓企業從我們這裡購買光碟或 CD。企業不喜歡那樣。所以我們有了「Select」這個東西，「Select」有兩個問題。第一，很難計算你列印了多少份軟體副本。第二個問題，我們當時銷售的是升級版和新授權，而升級版的價格不到新授權價格的一半。那意味著什麼？公司將走向一個收入只剩下現有收入一半的世界。是的。除非你以驚人的速度增加新客戶，新標誌。所以這是一個真正令人擔憂的問題。呃，Bill 和我，我們一直夢想著能夠獲得一些經常性收入。然後我們就想，好吧，為什麼我們不直接做一個授權，你不需要計算你列印了多少份授權，只需計算電腦數量。這讓事情變得更簡單。我們說，與其給你銷售新授權，然後天知道我們什麼時候會再給你銷售另一個升級版或什麼的，不如我們做一個協議，就說：「嘿，你看，你簽三年，你按機器付費，然後你每年支付我們相同的金額，連續三年。」這讓我們能夠巧妙地提高升級版的價格。你說的定價問題，我們解決了管理難度問題，這就是企業協議。
那從一開始就是「包羅萬象」嗎？不，那是特殊企業協議。所以你在三年內獲得了你所授權產品的所有升級。但你仍然在挑選，喔，我想要 Excel。喔，我想要，你可以，我們當時鼓勵你購買 Office。但我們也有這種「吃到飽」的授權。我不記得我們怎麼稱呼它，但基本上你計算員工數量，然後你可以讓任何員工使用我們的任何軟體。所以我們只是試圖在管理和經常性收入方面變得越來越簡單，讓它不會隨著時間的推移而下降，而且，你知道，幾乎就像你現在擁有的，一個經常性服務業務，但我們沒有雲端，我們沒有交付產品，但我們已經走在那條路上了。我想我們開始了你提到的 Energizer 專案，我們想接管他們的 IT 部門，對吧？他們是這個概念的試點客戶，對吧？他們是第一個客戶。我說服了他們，這超出了企業協議的範疇。這就是我們真正想運行他們的業務的地方，因為我們確實想實現這個經常性收入模式。David 之前提到過這個概念。我們在 Microsoft 節目和 Epic 節目中都大量討論過。這種天才的想法是，你的授權中會包含一大堆軟體，即使你還沒準備好使用它。所以，如果任何時候你考慮從另一個供應商那裡購買這個不同的軟體包，那個供應商，你知道，他們只做這一樣東西。是的，然後他們會查看他們的文件，然後說：「喔，等等，我們實際上可以從 Microsoft 免費獲得這個，作為我們已經在做的事情的一部分。」那就這麼做吧。而且只要你每年開發很多軟體，你就可以無限期地製作越來越多的東西，這樣你的客戶在擴展他們的軟體需求時就不需要尋找其他地方。這是怎麼發生的？
從 Office 開始吧。當我們創建 Office 時，那個 Bill 真正推動了 PowerPoint 的整合，然後我們把這些東西放在一起，人們會抱怨，我們不總是銷售 Office，人們會說我們的客戶、我們的使用者不用 Excel，所以我們不想要 Excel。好的，我們有授權選項給你。但它變得越來越容易。人們，然後部門，部門總是，而且現在仍然在運行它。所以我們確實賣給你一些你可能沒在用的東西，但它也讓你，如果你想，你知道，部門，我們已經為你準備好一切了。你可能想要與這個部門不同的東西，但你知道，我們已經為你準備好一切了。這對人們來說很有吸引力。而且你知道，我學到 IT 人員真正需要保險層面。他們想要安心。這就是企業的一部分。我想要確保一切安全。我想要確保一切管理良好。我想要確保一切支付妥當。我想要確保有問題時有人可以打電話。我想要確保我買齊了所有東西。我不想因為我付了太多錢，或者我，你知道，我買的東西有漏洞而難看。所以，我認為這點，而且我可能隨著時間推移而改變了我的看法。當你向企業銷售時，你必須提供安心，這有點像保險單。所以購買比你可能正在使用的或某些使用者正在使用的更多的東西，這就是一個保險單。而且軟體具有零邊際成本和零分銷成本。所以如果你需要更多磁碟，我們很樂意寄給你。但那時我們甚至沒有寄磁碟了，因為我們已經有了企業協議。嗯，所以在某個時候，你達到了——我想說是三位一體，但我認為這不止三部分——企業中真正的殺手級套件，那就是 Windows、Windows Server、Active Directory、Exchange、Office，所有這些軟體組件都協同運作來運行你的企業。你知道你的使用者，他們在 Outlook 上收發電子郵件，Outlook 是 Office 的一部分，Office 在 Windows 上運行，Windows 使用 Exchange，Exchange 使用 Active Directory，還有 SQL Server，所有這些東西。達到那個地步花了多長時間？當時的情況是什麼？我的意思是，在我看來，那時企業業務才真正全面發力。好的。
所以那真的是隨著電子郵件的蓬勃發展而來，電子郵件的蓬勃發展是在 90 年代末期到 2000 年代初期，因為電子郵件有點像拉動整個火車頭的車廂。喔，是的。不，它是火車頭。企業需要電子郵件。是的。當 Accenture 成為一家公司時，我們啟動了一個名為 Avanade 的合資企業，主要協助實現「三位一體」，協助安裝，因為你需要支援基礎設施和合作夥伴，他們知道如何設定伺服器、佈建電子郵件、把所有這些都弄好。我們需要合作夥伴，而且我們的能力不足。呃，這就是為什麼我們與 Accenture 合作啟動了 Avanade，它現在已經是一家大公司了。那是在 2000 年代。我加入了 Accenture 的董事會。但這一切都說明，你可以向企業推銷的方式，不是像 David 列出的所有其他價值主張那樣，你可以說：「你們想要電子郵件，對吧？我們有最可靠、最穩健的方式讓你們企業採用電子郵件，而且它會附帶所有這些其他很棒的東西。」所有東西都完美整合，因為請記住，你需要 Active Directory 來管理，你知道，檔案共享，管理，嗯，印表機。我的意思是，它被用於很多很多不同的事情，所以它確實作為整合提案的一部分而結合在一起。就像你說的，你們這些人，你們有點，呃，嘲笑了我們稱所有這些東西為「後端辦公室」的概念，好像那是一種輕蔑。喔，完全不對。啊，我想把它稱為「後端辦公室」，因為你需要購買「辦公室」和「後端辦公室」，而使用者、消費者看到的是「辦公室」，「後端辦公室」則是那些位於，你知道，機房/資料中心的東西，但其中很多是機房。現在也是一樣，只是雲端化了。
平台迷思與錯失的機會
好的。所以，當我們準備這次訪談時，有很多大問題我們迫切地想聽聽你的看法。一個大問題是關於你最具代表性的時刻之一，1999 年的「developers developers developers」演講。我大概看過這段影片二、三十次。幾乎所有聽眾都看過這段影片。這段影片缺少的是關於 Microsoft 以及當時世界發生了什麼的所有背景，以及你作為這家公司的領導者需要完成什麼。請幫助我們設定這個背景，然後解釋你為什麼以那種方式上台。嗯，請記住，那時候我們還沒有結束與 IBM 的競爭，而且我們現在有了 Linux 的競爭，因為 Linux 正在與 Windows Server 競爭。Linux 正在與 Windows 競爭，而且還有一種叫做 OpenOffice 的東西，開源軟體，正在與 Office 競爭。所以，我們有所有這些事情正在發生。我們還沒有擊敗 Lotus Notes。而且你們還有反壟斷問題。是的，我們當然有反壟斷問題。DOJ 的訴訟在這一時刻的 12 個月內就會結束。沒錯。但我的意思是，在所有這些競爭中，你需要的是第三方，他們能夠鞏固你所擁有的東西。圍繞你所擁有的東西增加價值。我可以說在你的平台上運行，但如果可以的話，我稍後會再談談什麼是平台，什麼不是平台。如果你想討論這個，我認為這很有趣，特別是現在所有東西都叫做平台。
但總之，讓我們先離題一下。請給我們你對平台定義。你可以稱任何可擴展的東西為平台，而正是這種可擴展性使其成為平台，因為你會讓別人來擴展你所增加的價值。問題是，這很重要，因為應用程式也是平台，不僅僅是開發者平台。當人們這樣說時，他們可能指的是 Azure、AWS，或者在過去指的是 Windows 或 Windows Server 或 Unix，然後是 Linux。是的，那些是平台。你擴展它們，但你也擴展 Office。你增加價值。合作夥伴接入，他們編寫應用程式，他們使用檔案格式。所有這些東西都是平台。我認為 Microsoft 的部分問題是，如果你只將自己視為一家平台公司，平台需要應用程式。你希望在你的平台上擁有頂級的第一方應用程式。否則你的平台就無法變得優秀。Office 是 Windows 上最好的第一方應用程式，這就是事情變得優秀的方式。Outlook 是 Exchange 上最好的第一方應用程式。順帶一提，曾經還有其他客戶端。所以，除了你的「平台」之外，你確實希望你的應用程式也具有可擴展性。你希望確保除了「平台」之外，你還擁有第一方應用程式。我認為如果你說我們只是一家平台公司，你可能會陷入困境。我認為我們將「我們是一家平台公司」的觀念根深蒂固地植入了我們的企業思維中，遠超我的預期。我的意思是，在 2000 年代中後期，有人告訴我：「嗯，我們不能這樣做。我們是一家平台公司。」我說：「是的，我們可以這樣做。」到了 2010 年，我對自己無法讓大家擺脫「我們只是一家平台公司」的觀念感到沮喪。
我認為直到今天，你仍然必須同時考慮應用程式和平台。你必須考慮應用程式和「平台」的可擴展性。我認為我們在這個問題上遇到了困難。也許我個人也曾一度陷入困境。我當然無法向人們清楚表達公司需要做什麼，因為當時人們有著如此根深蒂固的「我們是一家平台公司」的文化。所以現在我回頭看，是的，開發者、開發者、開發者。我當時試圖告訴人們，第三方真的很重要，而且在 Microsoft 內部有不同的意見。這是在什麼活動上？我想是個開發者大會。所以這是針對外部開發者的。外部開發者。你知道，Windows 的頭號客戶是誰？是 Office 還是所有開發者？你問 Windows 團隊，他們會說「所有開發者」。你問 Office 團隊，他們會說「來吧，你們必須為我們做我們需要做的事情」。你知道，你必須能夠傳達你真的關心那些非你自己的開發者，你真的想要這些東西，因為他們可能會想：「喔，這一切都與運行 Microsoft Office 有關。」我們只是必須告訴人們：「我們需要你。我們需要你。我們需要你。我們需要你。」
我認為我們當時陷入了只考慮第三方而沒有同時考慮我們第一方應用程式的困境。這就是為什麼你說「你是一個」——「消費者」這個詞聽起來不夠嚴肅——你是否為使用者和企業（這其實指的是 IT 部門）服務，或者你是否為使用者而非 IT 部門服務，以及你是否允許你的所有產品都能被開發者擴展，這就是我所信奉的框架。你知道，我們在 2000 年代也遇到了一些問題，我們可以聊聊如果你想的話，但回到 99 年。來吧。我們需要你。我們需要你們這些人使用 Windows。IBM 仍然在銷售 OS/2。Linux 就在地平線上。它像一列貨運列車一樣駛來。網路是否開始進入你的思維？網路是其中的一部分，對吧？我們正試圖讓大家為 Windows Server 編寫程式碼。說得好。我們正試圖讓他們擴展 ActiveX 控制項。我想這是 Netscape 的一部分，對吧？我們是瀏覽器的一部分。呃，所以我們正試圖讓我們的瀏覽器成為一個平台，一個獨特的平台。抱歉，我們說的是「擁抱與擴展」（embrace and extend）。我們將擁抱網路，並透過這些 ActiveX 控制項進行擴展，我們需要開發者開發 ActiveX，我們需要他們開發 Windows Server，我們當時正為網路做準備。
你知道，我也有我自己狂野的風格，你知道，你怎麼結束演講呢？你告訴人們你愛他們，你需要他們，那是一種行動呼籲。我想這就是「開發者、開發者、開發者」這個梗的由來。我的意思是，在那之前還有一個不同的影片，人們也曾這樣描述過。我愛這家公司。不，還有我的 Windows 影片。我不知道你是否看過。喔，當然。但那不是諷刺嗎？人們是不是誤解了？那是為了好玩。那只是一個有趣的東西。那不是一個真正的演講，那是為了內部消費，你說的是「是的」。那是為了銷售，為了這個低廉的價格。是的。我的意思是，那裡面有很多細微的差別。我們當時正試圖讓我們的員工對 Windows 感到興奮。
所以，我當時想說的是，「開發者、開發者、開發者」這個演講，是你覺得我們還沒有真正贏得最後一場戰役的時刻。我們仍然在企業開發者方面處於這種生死搏鬥中，或者說與 IBM 的這場生死之戰。然而，現在有 Linux 和網路，這些更像是獨立的或面向未來平台的開發者。在某些方面，我們迫切地想要銷售，想要贏得，想要說：「嘿，我們這裡有一個很棒的平台。你們需要來使用我們的東西。」沒錯。我不記得當時我們是 LAMP 之前還是之後，但我不記得了。在 Linux 上有一些基礎設施，人們用來編寫，比方說，他們的後端，而不是他們面向使用者的程式碼。而且，你知道，我們有很多競爭。你知道有趣的是，人們說只考慮你的客戶，從不考慮你的競爭對手。我實際上認為你必須同時考慮兩者。諷刺的是，我們當時非常關注我們的競爭對手，我認為這是至關重要的，而且我們非常關注做新事物，但競爭對手的事情最終變得非常重要。
我的意思是，我們沒有業務。我們不在企業領域。我們可能會在客戶端失去 Windows。我們必須，你知道，公司當時並沒有真正的自信。DOJ 對我們非常有信心，認為我們幾乎是壟斷的，而且沒有競爭，你知道，生活很輕鬆。那不是我們當時的心態。現在，在 2000 年代，有一段時間，我認為我們確實，我確實，我們確實認為擴展，我們曾經做過一張投影片，叫做「無處不在的 Windows」。我們過去常在所有這些設備上使用這個詞，我們變得過於執著於擴展我們已有的東西，而不是跳到新事物，因為在某種意義上，我們過於自信了。我們過於自信，只要我們把某些東西 Windows 化就行了。你們在關於我們的節目中提到過。你們稱之為「固守 Windows 過久」，但那可能就是問題所在。但我認為我們並沒有固守 Windows 過久。我認為我們所做的是，我們試圖將 Windows 放在不適合它的地方，而且我們試圖在某些方面過於「Windows化」，無論是在 API 還是 UI 方面。行動裝置就是一個明顯的例子，Windows Mobile。沒錯。還有汽車。我們在 Windows 上做了一個層，當你把 PC 接到電視上時，它有一個簡化的使用者介面。這不僅僅是 Media Center，對吧？是某些 Media Center。好的。Media Center。是的。Media Center。沒錯。
所以我們相信，在某種程度上是出於偏執，在某種程度上是出於自信，你知道，我們的生存權來自 Windows，這是我們進入這個領域的許可，但我們也知道在某些領域，它根本無法擴展。所以既有恐懼，也有，你知道，過度自信，試圖讓 Windows 無處不在。
創新與應變的挑戰
好的，聽眾們。現在是我們談談我們最喜歡的公司之一 StatSig 的時候了。自從上次你從我們這裡聽到關於 StatSig 的消息後，他們有一個非常令人興奮的更新。他們完成了 C 輪融資，估值達 11 億美元。是的，巨大的里程碑。恭喜團隊。而且時機很有趣，因為實驗領域，呃，真的越來越熱鬧了。是的。
那麼，投資者為什麼會把 StatSig 估值超過 10 億美元呢？那是因為實驗已經成為世界上最好的產品團隊的產品堆疊中關鍵的一部分。是的。這種趨勢始於 Facebook、Netflix 和 Airbnb 等 Web 2.0 公司。這些公司面臨一個問題：如何在保持快速、去中心化的產品和工程文化的同時，擴展到數千名員工？實驗系統是這個答案的重要部分。這些系統讓這些公司的每個人都能接觸到一組全球產品指標，從頁面瀏覽量到觀看時間再到效能。然後，每當一個團隊發布新功能或產品時，他們就能衡量該功能對這些指標的影響。所以 Facebook 可以設定一個全公司目標，例如增加應用程式內時間，然後讓各個團隊去找出如何實現它。將這乘以數千名工程師和產品經理，然後，你就獲得了指數級增長。難怪實驗現在被視為必不可少的基礎設施。是的。
今天的最佳產品團隊，如 Notion、OpenAI、Rippling 和 Figma，都同樣依賴於實驗。但他們不是內部建立，而是直接使用 StatSig。而且他們不只使用 StatSig 進行實驗。在過去幾年中，StatSig 增加了所有快速產品團隊所需的工具，如功能旗標、產品分析、會話重播等等。所以，如果你想幫助你的團隊工程師和產品經理找出如何更快地建立和做出更明智的決策，請前往 statsig.com/acquired 或點擊節目說明中的連結。他們有一個超慷慨的免費層級、一個 5 萬美元的創業計畫，以及針對大型公司的可負擔的企業合約。告訴他們是 Ben 和 David 推薦你的。
我們來談談這一點，但這裡普遍的教訓是什麼？你擁有 Windows，這是一個了不起的軟體，具有巨大的多方網路效應。合乎邏輯的做法是繼續嘗試擴展它，並說：「天哪，如果下一個偉大的技術浪潮也是 Windows，而且它對 Windows Server 也有效，那該多好？」所以，這不是說我們沒有證據證明這東西行不通，但你知道，如果你要，在我給你的那份小簡報中。是的，請說。你知道，如果你試圖「滑向冰球所在之處」，如果你試圖辨識，我把它稱為什麼，關於能力，你知道，如果你是某個領域的創業公司，有一個持續的業務，你就只管不斷改進你的產品。這是一個產品線延伸，好的，我們將 Windows 加入網路功能，沒問題。你仍然稱它為 Windows。它相關但卻是新的。例如 SQL Server 在一段時間內就是這樣。它相關，因為我們有一個後端平台。Dynamics 有點相關，我們的會計等軟體。呃，因為，你知道，有一些企業銷售，但它確實是新的，結果手機更像是一個創業公司。呃，手機更像是一個創業公司，並且思考事情，然後問自己你需要什麼能力？你知道，我說「去健身房」。你必須培養能力。你知道，看看我們開發的一項能力，它現在是必不可少的。我們不是為這個原因而建立它的。硬體設計。Microsoft 現在是一家主要的硬體設計公司。現在我，我最初把它主要放在，你知道，幫助客戶端設備 Surface、Xbox、Surface Phone，猜猜看，他們現在大部分都用在 Azure 資料中心。我想那個實際上運行硬體設計的人以前在 Xbox 工作，你知道，資料中心的後端硬體設計，晶片等基礎設施。我非常確定我們引進了很多人才，所以建立能力很重要。我們建立了一些能力，但我們沒有建立足夠的能力。我們沒有看到事情足夠不同。好的，讓我們試著保持舒適的 Windows 使用者介面，因為人們理解它。它不適合手機。我甚至不記得我們最初使用的是什麼處理器，但我非常確定我們最初使用的是 Intel。當然，那是不對的。我們試圖保持太多的連貫性，既是出於一種恐懼，認為這是我們存在的許可，也是出於一種自信，你知道，我們必須把 Windows 放在任何地方。
那麼，一家擁有現有出色業務的公司，什麼時候應該說：「不，不，不，我們不能將我們現有的特許經營權擴展到這個新世界。」這個新世界將被一些我們沒有優勢的新範式主導。你如何應對這種情況？那我們是否選擇進入？正是如此。那你就必須選擇進入。我會說當時對我們來說有兩件事是真實的。這特別是關於行動裝置。它也與其他一些事情有關。它也與搜尋有點關係。有兩件事是真實的。第一，你必須有意識地專注於這個問題。很容易被捲入，你知道，有一個創新者困境。這有點不同，但你會被你所擁有的東西所困。你會被你所知道的東西所困。你會被能力所困，這就是為什麼我對自己說，你必須明確地考慮它。看，如果我們沒有發展出我們所擁有的許多能力，公司，你知道，AI，如果我們沒有建立 Bing，公司就不會有這些能力。
我正要談到，是的，你在線上服務方面建立了一些能力，我們稍後會回來談談。我們建立了一些重要的能力，但我們沒有意識到這些業務足夠不同，無法以新的方式利用這些能力。我為我們建立的能力感到自豪。沒有以我們應該的方式應用它們。你知道我們在哪裡學會建立網際網路規模的基礎設施嗎？嗯，一部分來自 Azure，一部分甚至比 Azure 更多。不，甚至比 Azure 更多，只是為了開始。Office 365，也就是現在的 M365，Office 後端，因為它作為雲端基礎設施獲得了關鍵的大規模應用，比 Azure 還早，甚至 Bing 更是如此。所以我們開發了這些能力，但當你看看產品，Bing 的策略是什麼？它過於依賴 Windows 整合。你必須說這是一個獨立的，在 Bing 重新品牌之前，它叫做 Windows Live，對吧？Windows Live Search，對吧？所有東西都是 Windows Live，OneDrive 也是 Windows Live。但檔案共享，我是說，你看 Google 也做了同樣的事情。你必須問自己，你會在什麼地方遇到瓶頸？是的。是的，因為你可以提出反駁意見，說：「天哪，Google 正以驚人的速度佔領市場。這是一項非常好的技術。他們已經完善了使用者體驗。他們擁有規模，而且在這個行業你需要規模。」喔，不，這是一輛我們永遠追不上的失控列車。感謝上帝我們有 Windows，這樣我們才能從側面攻擊他們。有了 Windows 的整合，也許我們還有機會一搏。這最終沒有成真，但你至少可以描繪出這樣一個敘事：我們無法對抗 Google。這樣告訴自己。
看，我們在搜尋方面落後了多久？答案是，你知道，Google 是什麼時候創立的？98 年。好的。而我們在 2003 年才投入，我想我們當時全力以赴。現在，你會說 5 年是很長的時間，或者你可以說 5 年並不多。你可以說我們沒有與生俱來的權利。我的意思是，它就是一個完全獨立的東西。我們沒有能力。我們沒有任何在這方面成長起來的人。你知道，我們有一些 Microsoft Research 的人可以幫助我們起步。我們從 Microsoft 內部調動了正在做其他事情的人才。呃，很難找到新的人才，因為搜尋是全新的領域。呃，Inc. 的人，Google 已經把他們都吸走了。所以我們花了一段時間才起步。甚至要公平地說，我認為 Bill 和我兩人都在爭論，不僅彼此，而且我們也爭論得太多，到底線上服務中的「垂直領域」有多重要，而搜尋和入口網站是通用的。所以搜尋和入口網站是通用的，但請記住，我們有一個叫做 Expedia 的東西。我們建立了一個旅遊網站。我們建立了一個叫做 Sidewalk 的本地資訊網站。我們有一個汽車購物網站。我們叫它什麼來著？CarPoint。呃，垂直領域會值多少錢？有一個垂直領域很重要，但它不完全是垂直領域。它叫做「所有購物」。有「所有資訊」和「所有購物」。而且你正在做所有這些詳細的具體事情。請記住，我們做了一個入口網站，我們做了那個，然後最終我們又做了幾年後的搜尋。不，我們當時就是不對。我認為我們錯誤地堆疊了優先級，從 2020 年回顧來看。呃，我們投入過度了。
所以你說什麼時候應該進入一個新的領域？嗯，如果你真的只有一兩個新事物的能力，你可能不應該進入五個新事物。這是第一點。你知道 Scott McNealy 的兒子曾經有這樣一個說法，我們必須把所有的木頭都放在一支箭上。你知道，嘗試是好的。我的意思是，我當時在聽你們談論 Amazon 以及他們是如何，好的，我們要嘗試小事情，但他們也投入了小成本結構。我們投入了巨大的成本結構，因為當我們進入某個領域時，我們已經是全面投入了。所以在這種特殊情況下，幾年後，然後你怎麼辦？你就會陷入困境。嗯，我們在某種程度上，從這裡有許可迎頭趕上，因為我們有 Windows。這就是你的觀點。正是你的觀點。
所以，有些教訓值得學習，但對於一家擁有既有業務的公司來說，能夠完全跳脫自我，然後說：「這真的是我們正在做的事情嗎？」因為你真的希望它是。你真的希望它是。或者這是否真的需要一種不同的方法，它不完全忽略，但也不比開始它的人更考慮你所擁有的東西？你能否雇用新的人才？或者你如何建立新的人才？因為如果它不像你已經在做的事情，它必然需要新的能力。如果它完全像你正在做的事情，那麼你就會在做，而且你應該做得很好。所以，這些事情，你知道，就看看兩種模式在手機上成功了。建立硬體，掌握利潤，擁有一個後端變現系統，甚至可以讓你支付手機製造商。這成功了。Android/Google。所以，有兩件事成功了。就這樣。而我們兩者都不是。我們需要新的能力。我們需要一個新的想法。我們不能使用 Windows 的使用者介面。我的意思是，有很多東西，但你必須全力以赴。然而，我們有一張「Windows 無處不在」的投影片。它就在投影片上。我不明白它為什麼沒有成功。你被困住了。你知道，我把這個寫下來了。你被困在你的模式中。我們是一家平台公司。不，我們是一家應用程式和平台公司。
在我們的節目中，我們提出了一個想法，即 Microsoft 在行動領域最真實的競爭對手實際上並不是 Apple。iPhone 不是那個絆腳石。它是一個相當不同的東西。當時，你們不是一家硬體公司。絆腳石是 Android。我是說，他們透過廣告和免費贈送來以不同的方式變現。而 Microsoft 總是透過授權收入來變現。看起來，直到 Android 起飛，Microsoft 實際上確實有機會成為：好的，這是第二次聖誕節。這是哪一年聖誕節？那年聖誕節，我們在 Verizon 需要的東西上及時交付。有一個 Verizon 的設計勝出，因為 Verizon 那時真的覺得自己被 iPhone 在 AT&T 上市（2007 年 7 月）打得很慘。那可能是 2008 年的聖誕節。是的，因為 App Store 是 2008 年聖誕節。是的，可能甚至 09 年，但我認為是 08 年，因為當時行動裝置剛剛起步。可能甚至 09 年，但 Verizon，帝國必須反擊 AT&T，當時有一個機會。是的。他們選擇了我們的東西。看，他們會選擇我們的東西，因為他們可以對製造商施加壓力，但我們沒有他們想要的東西，在正確的時間。他們選擇了 Android。
然後，你知道，我們繼續推動，因為，你知道，我相信要堅持到底，然後學習和改進。問題是我們太過於固守我們的模式了。很難說：「嘿，我們要學習和改進。」你知道，Microsoft 會不會，你知道，我不知道如果我堅持下來，我們在手機方面會走到哪裡，但我可能會繼續堅持，也許現在會是一支 Android 手機，誰知道呢？呃，也許不會。如果你只把自己看作一家平台公司，你會說：「我們不能這樣做。」如果你能把自己看作一家應用程式和平台公司，擁有可擴展的應用程式，那麼你就可以說：「嘿，我們實際上擁有一個相當酷的使用者體驗，它也可以利用我們所做的一些事情，並且可以利用我們的軟體技能。」擁抱競爭對手並擴展是可以的，但現在有太多技術，除非你有手機，否則很難不僅僅是普及，甚至連精通都做不到。就拿語音來說。你知道，如果你想真正精通語音，你必須獲得足夠的訊號，而且你會從手機上獲得訊號。你不能說與我的 PC 對話就足夠了。
而且，它不只是唯一的，你知道，如果你想精通地圖，如果你想要，有很多事情都與手機有關，甚至有些事情可以透過汽車來實現。你知道，我認為 Tesla 在某些軟體方面表現出色，因為它是一種不同形式的行動裝置，所以他們在不同事物上表現出色，但我們錯過了。公司是否應該繼續努力？我不知道，那不是我的，你知道，Satya 和 Amy 他們當時的狀況。但回到你最初的問題，大公司決定，嗯，建立在已有的東西上並不總是錯誤的，但它可能是。試著跳出自己的框架。如果你進入了，你是否有能力從高層動搖這個系統，說：「不，我們一開始用的是舊模式，但它行不通了。」這就是我對 Surface 所做的。嗯，它沒有成功，你知道，部分原因，呃，我的時間不多了，但你知道，當時沒有真正能與 Mac 競爭的高階 PC。我決定，我們唯一能做到的方式是，如果我們想要擁有吸引使用者的——因為我希望我們成為一家消費者/使用者公司，而不僅僅是 IT——我們就不能沿用 OEM 模式。因為 ThinkPad，你知道，IBM，然後現在的 Lenovo 有一些高階電腦，但你從來沒有在學校或咖啡館看到它們。我們需要一台高階 PC，而行銷和推廣的經濟效益不會讓我們的 OEM 廠商有這個選項。我說：「我們必須自己做 Surface。」現在我們，你知道，再一次，我們會不會調整事情，做得更好一點？你知道，或者部分是 iPad。當然。但那個模式行不通。
Azure 的誕生與企業轉型
好的。所以，我們花了大量時間討論所有這些在行動、搜尋上看似非常合理的賭注。我們沒有談論社群，但在社群以及你多年來與 Mark Zuckerberg、Yahoo 的所有周旋中，所有這些最終都未能成功。這些都是在 Microsoft 之外建立起來的兆美元公司。我們談論了一個成功的多兆美元的東西，那就是企業業務。還有一個是 Azure。你能告訴我們 Azure 是如何真正起步的故事嗎？是的。所以我們大概在 2005、2006 年。呃，AWS 有了點起色。我想 AWS 大概在那個時候進入市場。差不多那個時候。而且雲端對我們來說並不是什麼驚喜。Energizer 專案，如果你回溯到 90 年代中期的那個 Energizer 專案，它完全是關於雲端的。那是在它被稱為雲端之前。那是在所有構成雲端的基礎設施出現之前。所以，並不是我們說，喔，有一天醒來，喔，有了 AWS。我們也不是有一天醒來，說，喔，應用程式也有後端。我們一直在用 Windows Server 和 SQL Server 做這個。我們一直在雲端，等等等等。但那時，我想我們可能已經將 Exchange 作為標準產品放在雲端了，你必須記住這點非常重要，因為我真的很想讓你知道我對 Microsoft 業務的看法。但我們當時沒有平台。所以我說：「我們必須做一個。我們去找 Cutler 吧。我們就去找 Cutler。」
所以我說：「好的，我們必須找 Cutler。」Cutler 和我關係很好。直到今天我們關係都很好。我們是私人的朋友。他仍然在 Microsoft 寫程式碼。他仍然在 Microsoft 寫程式碼。但我的意思是，你知道，Cutler 和我一起看過籃球賽。我們一起打過幾次高爾夫。我們一起去過高爾夫旅行。所以，但你知道，Cutler 工作很嚴格。我的意思是，如果他不想做什麼，他會告訴你。如果他認為你錯了，他會告訴你。如果他認為組織裡其他人不好，他會告訴你。我的意思是，他就像一匹純種馬，你知道嗎？他可以跑得非常快，但你必須讓他排好隊。非常直接。你知道，大學時這位偉大的運動員，我想他大學時打了兩項運動，甚至可能三項。呃，但總之，我找來 Cutler，還有一個在 MSR 工作的傢伙，我認為他也被低估了。你們提到過這個叫 Amitab Srivastava 的人。我認為他正在做的事情被低估了。所以，把他拉進來。把 Cutler 拉進來。呃，把他們兩個都拉進這個專案。
我想 Bill 當時還在公司嗎？他差不多要離開了。他差不多要離開了，我想。是的。是的。我想他可能已經告訴你要離開了。他告訴我了，但，你知道，談談這個吧。但他告訴我了，但還沒離開。所以他參與了直到他離開。即使在那之後，你知道，參與性質不同。但總之，呃，所以我讓 Cutler 和 Amitab 去做這件事。然後 Cutler 帶來了他的一些，我會說「幫派」，他最喜歡的人。他把他們帶來，因為他是一個吸引人才的磁鐵。我們就開始了。我們做出了一個明確的決定。我想你也可以說這也是「Windows 優先」思維的一個體現。我想你們可能在你們的節目中談過這個。我們說我們要建立「平台即服務」（PaaS），因為它是一個 Windows 平台。基礎設施即服務（IaaS）則有點不同。如果你想想看，你本質上是接受所有人的基礎設施。它本質上是「多平台」的。你成為了一種不同類型的平台，因為你運行別人的 Linux 和其他系統。如果你只是基礎設施，它就無法利用 Microsoft 擁有 Windows 特許經營權的優勢。
這確實利用了我們的優勢，因為我們有很棒的底層作業系統人員。所以我們有所有的人才去做這件事，但你知道，我們說：「嘿，我們要做的，而且這是明確的。我們想做平台即服務。」呃，我們說，你知道，他們在做這個，而且這是關於開發人員的。如果這是關於開發人員的，那麼你必須有平台即服務，而不僅僅是基礎設施即服務。嗯，這假設了針對 Windows Server 的開發人員仍然是一個龐大、強大、重要的相關開發者群體，他們既是又不是。Windows Server 有一個強大的開發者群體。Unix 有一個強大的開發者群體。而在前端，Windows 肯定更強。在後端，Unix 肯定更強。但到 2006、07 年，網頁顯然是新興的開發者首選平台。新興的。好的。絕對是新興的。還沒有完全成熟。是的。新興的。
我會挑戰你說，在 2006 年，有什麼了不起的 Windows 應用程式會席捲全球，獲得上億使用者，因為它們很棒。我實在想不起來。我想如果你去生產力工具和遊戲領域，答案是肯定的。問題是，如果你離開了生產力工具和遊戲領域，我想答案是否定的。我的意思是，我們討論過很多次，你知道，人們記得，網路對很多事情都不利，因為人們無法信任網路連接，無論是頻寬、延遲還是網路本身的存在。我們當時仍然處於那個階段。所以我不是說我們當時的想法是正確的，我不是那樣說。但我同時也說，當時仍然有一個很棒的 Windows 開發者生態系統。它並沒有從 99 年的繁榮變成 05 年的一無所有。完全正確。然後在 Windows Server 上，Unix 在後端更強。當然，我們正努力讓 Windows 更強，我們正努力走向雲端。然後我們從雲端的 Exchange 和雲端的 Azure 學到了更多關於雲端的事情。你如何讓佈建變得容易？佈建的速度如何？你知道，你如何服務開發者？你給他們一些，你知道，一套免費的使用量，然後讓他們接受，因為開發者也有兩個方面。有不是企業一部分的開發者，也有是企業一部分的開發者，而那些不是企業一部分的開發者需要一套完全不同的銷售模式。你可以稱他們為消費者開發者，而不是開發消費者應用程式的開發者，但他們是，而且他們不像大公司那樣使用，學生就是一個例子，但還有很多其他人，他們正在嘗試創業等等。
總之，我們開始了。我們正在學習如何做這些事情，我們肯定透過這兩種產品在雲端建立能力。呃，你知道，當我離開的時候，Azure 已經有一些動力了，但主要的動力真的是在我離開後的過去 11 年。我想你在這裡繞過了，而且低估了，當你描述 Microsoft 這樣的大公司在處理像行動、搜尋、硬體等截然不同的領域時所面臨的挑戰，Azure 的出現——我的意思是，它對伺服器和工具業務造成了極大的破壞，但它並不是——是也不是。我們理解的東西是可以轉化的。現在，讓公司內部的人接受，他們會陷入一種模式。你必須取代伺服器。我們接受那些在雲端運行的東西，這在 2008、2009 年並不明顯。這不像，你知道，Amazon 當時是一家企業公司。它主要用於新創公司，你知道，那是當時使用 AWS 的人。所以不，我同意。我確實同意你的觀點。我們必須動搖我們的內部文化。「該死的！」這是我的基本訊息。「該死的！這是我們的未來。我們可以保留並提升這些業務。我們可以從系統中獲得更多的價值，因為其他人，客戶不再需要設定他們的伺服器了。他們不再需要做所有這些工作了。」本質上，那些本來會花費在人力和硬體上的錢，現在將花費在我們身上。來吧，我們要做到這一點。即使我告訴我們的人，仍然有，你知道，「抵抗」（la resistance），就像他們說的。這就是為什麼我在 UDub 做了那個演講，我們談到了我們將「all in on the cloud」。這部分是為了提醒人們，你知道，要嘛跟上，要嘛走開，你知道，要嘛走開。
向外部發表演講，以向你的內部員工傳達某些訊息。在一家大公司裡，夥計，我告訴你，這非常……你必須做一些事情，因為人們相信報紙勝過相信內部電子郵件。嗯，人們總是談論 Steve Jobs 的「Think Different」廣告，它對 Apple 員工來說和對公眾一樣重要，甚至更重要。回到 Azure 最初的起點，我發現一個非常有趣的事實是，Microsoft 曾經有一個名為「伺服器和工具業務」的部門，而 Azure 並非從那裡起步。Azure 是 Ray Ozzie 在一個完全獨立於你現有銷售伺服器和工具的產品團隊之外的孵化專案。但這是一種經典的做法，不應該令人震驚。我的意思是，Windows 和 Windows NT 也曾分屬不同的團隊。有時候，為了保護新生的事物，讓它成長，你不能把它和已經成熟的事物放在一起。我的意思是，你可以說這也是 Windows 的一部分問題，當我們試圖在那些我們可能應該重新開始的事物上使用 Windows 時。是的，我本來想問你，如果你採用這種方法，你會怎麼做？我們確實把它分開了，但我們用 Windows 限制了它。我們把 Windows NT 分開了，但用 Windows 限制了它。
它運作良好，因為 Windows 屬於它。所以你知道你如何進行這些孵化，而在這種情況下，我只是說：「看，它可能會被併入。我不知道。」部分原因是因為 Ray 想要，你知道，Ray 想要對這件事擁有一定的營運控制權，而把它放在 Muglia 手下會讓 Ray 更難辦。而且，你知道，顯然它不太受歡迎。我不確定 Cutler 是否會去參與這個專案，如果它完全是，你知道，全部都是伺服器工具，但，呃，這是正確的做法，即使它在某種程度上是伺服器的未來。你知道，它本質上是伺服器和工具的未來。所以這在普遍的敘事中幾乎被遺忘了。如果這是 2006 年，那是在你離開 Microsoft 的七八年前。是的。八年。八年。不，我們從 Energizer 專案開始就在開發雲端。我們開發 Azure 已經八年了。你知道，人們認為科技界的一切都在 10 分鐘內變得受歡迎。這有點像人們認為 Acquired 是兩年前創立的。說得好。不同的規模。OpenAI 實際上是什麼時候創立的？我想是 2016 年。好的。是的。所以，在它真正成為某個東西的七八年後。好的。公平地說。我給他們所有的讚譽。七八年。大多數事情都需要一段時間。即使是那些「喔，它們突然出現」的東西。人們在這些東西起飛之前，已經為之付出了多年的血汗和淚水，正如我這裡的小簡報所說的。所以，是的，我們當時正要起飛，但，是的，八年。而且我們在 Exchange 上投入更多。大多數公司都是「零招式小馬」。你永遠不會創造出十億美元的生意。你永遠不會創造出。是的。你可能會創造出一些無人問津的東西。你可能會創造出本質上是別人業務的一個功能，然後被收購。嗯，對。你可能會，我會稱之為「零招式」。
然後你得到一個「一招式小馬」。而「一招式小馬」令人驚嘆。驚人。我的意思是，人們應該對「一招式小馬」感到敬畏。它們不是「一招式小馬」，它們是 500 到 1000 億美元市值的公司。或者可能是。是的。或者更多。是的，可能更多。不多。我會說 Google 仍然是「一到一點五招式小馬」。我的意思是，如果你只看它的收入，80% 來自搜尋廣告收入。我的意思是，你可以把 YouTube 叫做「半招式」或第二招，但它顯然不是第二招。而且它們規模龐大，市值也很高。TSMC，你們做過一集關於他們。他們是「一招式小馬」。非常成功的一個「一招式小馬」。NVIDIA 也是一個「一招式小馬」。嗯，遊戲和 AI。好的。兩招式小馬。但第一招並不大。是的，你可以決定要不要把它叫做一招。但我沒有從 NVIDIA 那裡拿走任何東西，我應該更了解這家公司。但是，所以你說「一招式小馬」，它們很棒。就像每個人都應該對「一招式小馬」感到敬畏。現在「兩招式小馬」。 我不是一個會只顧著談論產品的人，但我認為 Intuit 是一款我曾經參與過，甚至在 Windows 身上也能體會到，但特別是在後端產品（後端意味著它們不可見於客戶）上，擁有最清晰願景的產品。我一直稱自己為一個有遠見的人，但這次我確實知道我想要什麼產品。它有所演變，因為我們去參觀了許多其他場館，但對於這個產品，我有一個明確的觀點。我知道我想要讓哪些使用者感到滿意。
Clippers 與 Intuit Dome：我的願景
我希望將 Intuit Dome 打造成硬核籃球迷，尤其是硬核 Clippers 球迷的最佳場所，對吧？當然。當然。當然。因為我們是那裡唯一一支打球的球隊。呃，你還有另一支球隊每晚在那裡打球。你是客隊。是的。不是要幫助他們。你不是要幫助他們。所以，你知道，是的，Clippers 球迷。但我希望你，我們將舉辦奧運會。所有的奧運籃球賽都將在 Intuit Dome 舉行。我希望它在這些環境中也很棒。我們在那裡舉行一些大學比賽或高中比賽。籃球、籃球、籃球。所以，你坐在那裡，你是一個球迷。你想要那種現場活動。必須有能量。必須有強度。如果你是一個籃球迷，來吧，我們開始吧。所以，你想要它緊湊。你想要它充滿著歡呼的人群。我們基本上，呃，大樓的一整側都設計得更像一個大學體育館。又長又陡。那裡沒有包廂。我們甚至在中間建了一個學生區，也就是說，只設站位。你必須站著。如果你想坐在那裡或在那裡，你必須同意站著。你必須同意歡呼。如果你不這樣做，我們會在大樓裡找另一個地方讓你坐。但你不能在那一整側穿客隊的裝備或紀念品。4000 個座位。否則我們會讓你換地方。哇。它很小。座位數有點小，但我們將它整合在一起的方式。沒有曲棍球。我不想有曲棍球。不是說曲棍球不是一項很棒的運動，但，嗯，你必須為了，為了妥協。你必須把它們分開。你必須把人們分開，因為溜冰場比球場大。非常不同。籃球。我們安裝了這個。我們有一個英畝大小的記分板。是的。好的。是的。那個 Halo board 太不真實了。
更多統計數據。更多統計數據。我們從一開始就採用 4K。我不知道它佔地一英畝。你在室內和室外之間有一個將近一英畝的空間。它是世界上最大的室內螢幕。是的。是的。當然。呃，當然。你剛才描述的是「牆」。所以對於所有還沒有看過比賽或聽過你訪談的球迷或聽眾來說，它是一堵不間斷的 51 排座位，一直延伸到頂部，學生區，我稱之為學生區。我們稱之為「Swell Clipper Waves」。明白嗎？「Swell」。這個「Swell」就在中間。他們在比賽開始前會喊口號。他們在喊叫。他們在製造噪音。一大群人。他們會找到奇怪的東西帶到比賽中，有趣的看板，但每一個。你基本上是先到先得。如果你沒有早到，那場比賽你就進不了「Swell」區。所以，我們超賣了這個區域。一年要 1000 美元，也就是每場比賽只要 25 美元。價格很划算，但你必須預期以 25 美元去看 NBA 比賽。你必須盡力而為。你必須帶來價值。你必須帶來價值。
我如果理解沒錯，「牆」背後的理念是：做一個 Clippers 球員應該輕鬆，但做一個客隊球員應該很難。我們把它直接放在客隊的上方，這樣聲音可以直接傳到客隊的暫停區。我們把「Swell」區放在籃板後面，所以當你在那一端罰球時，你直接看著「Swell」區。這確實有影響。我看到數據顯示，客隊在面對「牆」時，罰球命中率是聯盟最低的。這就是 Steve，我的意思是，它奏效了。這就是我想要的。其他老闆怎麼看這個？我們有很多業界人士來參觀這個場館，我會不會驚訝於許多新場館沒有「牆」？不會。我會，或者至少，但你至少有一個優勢持續的時間，因為不是每支球隊都能建造或改造球場。但你也要記住，我為此付出了財務代價。我們的包廂更少，收入也更少，而且我們只收取 1000 美元的季票費用，這讓你離球場很近。而且你沒有任何公共資金。所以，就現金而言，加州不允許公共資金用於體育館。這就是為什麼我們沒有。所以，你為整個體育館買單了，而且你的回報期會更長，因為你的收入機會更少。是的，我們確實減少了收入。如果我們做法稍微不同，我們絕對可以在那方面賺更多錢。但這是關於籃球的。我們有很多廁所。是平均的三倍左右。差不多吧。為什麼？這是關於籃球的。出去，回到你的座位。不要錯過比賽。我們最初有很多特許攤位，然後我們說：「不，不，讓我們完全無摩擦地進行。所以如果你註冊了你的臉，你只需走進去，拿你想要的，然後離開。」如果沒有，你可以刷你的手機進去，拿你的東西，然後離開。呃，沒有結帳。我們不提供異國情調的食物。什麼都有。到處都一樣。為什麼？我們不希望你到處走動尋找你最喜歡的食物。不，你到處都能買到同樣美味的東西。結果，85% 的銷售額都集中在五種商品上。它是一個漢堡。它是一個熱狗。它是，呃，玉米片。呃，雞柳，我不知道我記不起來了。
這其中一部分考量是為了吸引球員嗎？當然。如果你看我們的後端空間，比如我們的訓練設施，LA，我想大多數人認為，但我甚至在想，如果你知道你的對手在你的主場罰球命中率會較低。我當然相信球員們現在覺得這真的很酷，這很好。這很好。球員辦公室也很好，也就是訓練設施。我是說訓練區、練習區、我們的室外游泳池和桑拿、冷水浴池，呃，我們的舉重室、我們的運動表現中心。所以這些東西，我會說，都相當好。呃，非常好。所以我們做了很多事情。我們擁有聯盟中最好的裁判室，我想。我們打電話給裁判工會，說：「呃，你們需要什麼？媒體區，我們說，看，如果我們要建造一個新球場，我們的客隊更衣室是聯盟中最好的，最好的重量訓練室。」這是你招募客隊明星的賣點。是的，我們說：「嘿，我們很關心，我們關心每一個人。」然後我們讓它成為關於籃球的一切，進進出出。喔，我們的藝術品呢？我的意思是，我們需要公共藝術品。呃，其中一些是籃球導向的。但我們主要的公共藝術品是一艘 Clipper 帆船，它的桅杆是來自世界各地的籃球板的複製品。籃球。籃球。籃球。我們建築內部的藝術品。我們有來自加州每個高中的 J 號籃球球衣。它看起來幾乎像藝術品，因為牆上的顏色很漂亮。籃球，夥計。這一切都與籃球有關。
這個建築感覺就像你的個性融入了實體結構，那種競爭力、忠誠度，以及對重要事物和顧客的執著。是的。是的，確實如此。你看，我知道，你知道，通常新創公司會出現，因為創始人愛上了某個話題，然後打造出他們自己想用的產品。我想這種情況經常發生。我不認為人們會回頭看市場。他們說：「啊，我想，你知道，我想 Zuckerberg 這樣做了，Bill 這樣做了，每個人都這樣做，對吧？」這就是你所做的。我沒有，我沒有試圖出去調查。我們可以為，讓我稱之為「當代觀眾」設計。我們會擁有更多的休息空間。我們可以為我稱之為「傳統長期」的觀眾設計。這就是我思考它的方式。我們可以用很多方式設計。我在很大程度上為自己設計，以及像我這樣的人。
結果 Clippers 的球迷也有點像我，因為他們有些人長期以來都受苦。球隊好幾年都表現不佳。人們是死忠球迷。他們會走過來跟你說：「我是 89 年的。」這表示他們是在 1989 年買了季票，而且他們一直都在那裡。現在我們在過去大約 14 年裡爆發了。我們沒有一個失敗的賽季。呃，所以希望能在某個時候贏得冠軍。是的。你什麼時候能超越 Lakers？你知道，科技領域有些競爭，你必須有耐心，放眼長遠。我們在 LA 的目標，在一個有兩支球隊的城市裡，這很奇怪。我們的目標是長期堅持下去。我們想在球場上每次都擊敗他們。擁有兩支受歡迎的球隊是可以的。Los Angeles County，天哪，人口數幾乎和俄亥俄州一樣多。所以有足夠的人可以成為球迷。我們不想被稱為「小老弟」。我們不想成為一支擁有 20% 市場佔有率的球隊。不，我們想獲得我們應得的份額。我們永遠不會達到 100%。Lakers 有傳統。所以，你知道，就像在 Microsoft 一樣，耐心、長期、硬核的方法。如果我們不這樣做，不，我們，Lakers 有他們的地位。他們贏得了它。他們贏了很多冠軍。這並不意味著我們不會繼續努力。Steve，非常感謝你。謝謝，夥計。謝謝，David。謝謝，Steve。感謝你。哇，David，那很有趣。是的，確實如此。我一直想採訪 Steve Ballmer。事實上，我在 Microsoft 工作時，你知道，那時我還不是 Podcaster，但那時我還只是一名初級員工，但夥計，當時 Steve 正駕馭著一個複雜的局面，介於產品組合、開發者相關性、以及他腳下不斷變化的格局之間，Windows 是否會是未來有趣的賭注，你知道，人事問題、董事會問題，最終還有 CEO 的過渡。那不是我想要的工作。對我們這個節目來說也很有趣。我的意思是，這對你個人來說顯然很有意義，但當我們 2015 年在西雅圖開始這個節目時，我是說，Microsoft 的轉型，Steve、Satya，這就是當時的熱門話題。這就是我們在 Madrona 或西雅圖科技生態圈裡所有人都在談論的話題。而且當時並不清楚 Microsoft 會不會變成現在這樣驚人的巨頭。我的意思是，顯然 Steve 在企業業務和後來成為 Azure 巨頭方面埋下了一些種子，但我們在 Satya 任期初期就開始了這個節目。每個人都抱有很高的期望。他開始轉變文化，但這已經走過了漫長的路。Steve 知道 Azure 會有多麼偉大，但世界其他地方還不知道。是的。太有趣了。
好的。各位聽眾，在我們結束之前還有幾件事。第一，紐約市。我們很樂意在 Radio City Music Hall 見到你們。acquired.fm/nyc 是你們可以獲得所有資訊、門票等的地方。那將會是一個相當難忘的夜晚。是的，確實會。迫不及待。迫不及待。
感謝與結語
感謝我們本季的合作夥伴：JP Morgan Payments，為您的企業提供值得信賴、可靠的支付基礎設施，無論規模大小。Statsig，作為產品團隊進行實驗和許多其他事情的最佳方式。Vercel，您的完整網路開發平台。以及 Anthropic，Claude 的製造商。您可以點擊節目說明中的連結，了解這些偉大公司的更多資訊。如果您喜歡本集節目，請查看我們關於 Microsoft 歷史的兩大集節目。第一部分主要講述 Bill Gates 擔任 CEO 的時期。第二部分則主要講述 Steve 擔任 CEO 的時期。如果您想在每月節目之間獲得更多 Acquired 內容，請查看 ACQ2，我們的訪談節目，我們在其中與正在創業的創始人對話，通常是在我們節目中討論過的領域。如果您想在每集節目發布時收到更多資訊，請查看我們的電子郵件清單。網址是 acquired.fm/e。獲取更新、修正，以及下一集節目的預告。我們會在裡面發布各種酷炫的資訊。當您聽完這集節目後，請到 acquired.fm/slack 與 Acquired 社群的其他聰明成員討論。就這樣，各位聽眾，我們下次見。我們下次見。