原文連結： 創辦人精神 (Founder's Mentality) 與永續成長
我想花幾分鐘和大家談談成長，真正的議題是永續成長。無論您是一家來自新興市場、快速崛起的挑戰者 (Insurgent)，或是一家根基穩固的老牌跨國企業 (incumbent multinational)，我們在探討成長問題時發現，其中一個關鍵議題便是：您是否依然保有「創辦人精神 (Founder's Mentality)」？我希望能嘗試定義這個概念，並探討那些使企業偏離軌道、無法保留創辦人精神的因素。
永續成長的挑戰
Bain 投入研究企業如何實現永續成長這個議題至少已有 40 年。一件相當有趣的事情是，當你檢視全球 2000 大企業的年度報告時，平均而言，這些公司的領導者預計其營收成長將超越市場兩倍，利潤成長將超越市場四倍。因此，一個合理的問題是，在持續的基礎上，例如十年期間，有多少公司真正能以兩倍於市場的速度成長？答案大約是十分之一。這意味著 90% 的公司將無法實現其基本的成長目標。
當你詢問那 90% 的公司，是什麼導致你們無法維持那樣的成長時，有趣的是，大約只有 15% 的案例中，管理團隊會歸咎於市場。他們在回顧與反思事發經過時，並不會責怪市場，而是大多指出內部問題，無論是組織的複雜性、企業文化發生的變化、無法在關鍵攻擊點上獲得資源等等。
這引導我們在思考成長的方式時，認為這不僅僅關乎你如何在市場中競爭、如何驅動領導地位；隨著公司的成長，內部會發生一些事情，這些事情要麼導致成功，要麼導致衰敗。我們從兩個維度來討論這個問題：首先，公司在多大程度上仍然保留著其創辦人精神？其次，公司在多大程度上從成長帶來的規模和範疇中受益？
我們看到的是，在大多數情況下，公司起初都是卓越的挑戰者，擁有高度的創辦人精神，但完全沒有規模和範疇。然而，隨著它們的成長，預設路徑是它們轉變為老牌企業，獲得巨大的規模和範疇效益，但卻失去了最初的挑戰者文化。
失去創辦人精神的代價
根據定義，你失去的主要東西之一就是創辦人精神，這是巨大的損失。創辦人領導的公司是挑戰者，它們代表不滿的顧客，向其所在的產業宣戰。這帶來了一種非凡的崇高使命感，以及對公司未來發展的長遠眼光。
你失去的另一樣東西是主人翁心態 (owner mindset)。主人翁心態是一種令人難以置信的成本意識——每分每毫都是你自己的錢。它代表著絕對的行動偏好、對官僚作風的憎惡，以及這種風險的個人化——這是你的錢。所以，創辦人領導的公司非常有趣，它們更有可能進行大量試點，但如果它們有一個成功的方案，它們會全力以赴。相比之下，老牌企業、大型跨國公司會進行大量試點，但它們從未真正支持某項賭注；它們只會繼續在各處花一點錢，而不是將所有資源押注在有效的方案上。
最後一個定義是這種對第一線的執著，這意味著他們對人才執著、對顧客執著、對擁護者執著，一切都圍繞著將策略轉化為第一線的行為和行動。我們發現一件非常奇特的事情是，在老牌企業中，你可以花數週時間討論策略，卻沒有任何領導者談論這將如何影響第一線。對於創辦人領導的公司來說，談論策略而不談論第一線是不可思議的。
因此，在文化上，這是巨大的損失。另一方面，你正在成長，並從規模和範疇的效益中獲益。
規模與範疇的效益
讓我們來探討你獲得了什麼。首先是領導者經濟學 (leadership economics)。誰不想成為行業的領導者，擁有非凡的機會向供應商施加採購壓力，能夠給予顧客越來越多？你開始獲得一套專有的資產和能力，你擁有更好的品牌，你擁有更強的人才能力，你有良好的資訊科技系統來收集顧客回饋——所有這些都非同凡響。而且你從範疇經濟學 (economics of scope) 中受益——你在多個國家開展業務，你從這些國家學習，你可以更快地推出下一個產品。
這也是問題的一部分：規模和範疇的效益是非常真實的，因此，從挑戰者到老牌企業的這段時間裡，人們可能感覺公司持續受益，因為規模和範疇的效益掩蓋了失去創辦人精神的成本。但現在你是一家老牌企業，一家不同的公司了。你擁有巨大的規模和範疇，卻沒有了最初的文化。我們在那裡看到的是掙扎——現在規模和範疇不再是優勢，而是複雜性，它正將你拖向一個陷入困境的官僚機構。
西向逆風：從挑戰者到老牌企業的陷阱
我們主張的一點是，意識到這些逆風——我們稱之為「西向逆風」(westward winds)——意識到是什麼樣的壓力引導你走上這條預設路徑。如果你了解正在發生的事情，你就可以制定行動來減輕它。那麼，讓我們談談那些逆風。挑戰者身上發生了什麼，會導致他們陷入這個老牌企業陷阱？
第一件事是營收成長快於人才成長。根據定義，這些是快速成長的公司，你希望你的營收成長快於人才成長。但是你在那段時期為解決這個問題所做的事情，可以成就一家公司，也可以毀掉一家公司。
第二件事是責任感的侵蝕。當公司非常小的時候，討論的是真實的事情——你談論顧客，你談論產品線的盈利能力，以及在定價和成本方面該怎麼做。隨著公司的成長，開始出現平均數的興起，所以你談論平均顧客，你談論商業中最陰險的短語之一——平均毛利率。人們最終會參與到與業務本身無關的對話中，那些只是業務的數學運算。當你處於那樣的抽象層次時，人們不再對活動感到負責也就不足為奇了，因為根本沒有討論活動，只有數學的討論。
然後是這個失去第一線聲音的問題。這是不可避免的，但卻是陰險的。當你開始時，圍繞著桌子為公司做決策的人，是那些每天都在銷售產品並與顧客交談的人。然後兩件事開始發生。首先是你開始出於各種正確的理由引進職能專業人士，你有了人力資源主管，你有了財務主管，你有了供應鏈主管，這些都是圍繞桌子的額外聲音。然後業務變得足夠複雜，以至於你實際上並沒有第一線人員在桌邊，你安排了管理第一線的中間管理層 (span breakers)。於是你陷入一種情況，桌邊沒有人真正是業務第一線的一部分，第一線的聲音開始被侵蝕，非常糟糕的事情可能開始發生。
最後一件事是不可擴展的創辦人 (unscalable founder)。我們在研究中非常清楚的一點是，創辦人本身可能就是問題所在。我們使用的詞語是「創辦人精神」，而不是「創辦人」，因為有時創辦人他/她自己就是問題。
深入探討：營收成長快於人才
我們經常談論的一個「西向逆風」是營收成長快於人才的問題。所以我們花了大量的時間與創辦型公司相處，他們說：我們沒有成長問題，我們有的是永續成長問題。我們的問題是我們無法讓組織以營收成長和擴展的速度持續成長和擴展。正是在這個早期成長階段，這些十倍速成長的時期，這些公司內部非常糟糕的事情可能開始發生。
首先，他們經歷了一個英雄輩出的時期。你瘋狂成長，人才非常有限，猜猜發生了什麼？英雄們挺身而出，你看到 26 歲的年輕人做出了英勇的事蹟，他們做的事情遠超乎你的預期。這些英雄們挺身而出、力挽狂瀾的故事，往往成為公司歷史上的一些 foundational stories。你看到這些，你自己的網站上可能也有這些做了不起事情的人的故事。但事實是，最終這些人會過度勞累，錯誤開始發生。原始團隊的願望是，不知何故，我們現在需要進入一個專業化的時期。
這是我們在與創辦人合作時看到的最重要的問題之一：他們如何在不破壞文化的情況下進入這個專業化時期？這非常困難。發生的事情之一是，他們直接從不可持續的英雄模式跳到了有缺陷的系統 (flawed systems)。你們很多人會看到自己經歷過這個階段：你試圖盡快建立系統，你引進專業人士，但一系列錯誤開始發生。
首先，通常原始創辦人被要求以某種方式將他們的才華編纂成規。他們被要求將所有驅動業務的決策、直覺和膽識，突然開始寫成書面文字，並創建手冊或程序來做他們所做的事情。創辦人們說的一件事是：「我現在突然把我談論業務的一切都放進了手冊裡，現在我的公司吸引的是那些想按照手冊工作的人。誰想要那樣？」
其次，他們將大公司的招聘人員引進業務。所以他們得到了一些大品牌的名字，那些曾經管理過大公司的人，然後把他們引進來。但問題是，這些人擁有老牌企業的心態，他們是大型系統的管理者，但他們從未建立過系統。所以他們進來了，負責供應鏈，第一件事就是：「順便說一句，我們沒有好的供應鏈，建立一個吧。」而他們會說：「嗯，我期望有一個 45 人的團隊來管理現有的供應鏈，而不是從頭開始建立一個。」
有一種想要協調一切的渴望。所以這就是我們從每個薪酬和獎金決策都是在走廊上由誰先見到創辦人旁邊的高層來決定，到我們現在需要為所有正確的理由建立程序和系統。但是這種協調的渴望意味著我們停止思考我們的人才，而開始捍衛我們的系統而不是我們的人才。
然後發生的事情是，不知何故，這些公司覺得他們需要像老牌企業一樣招聘，好像他們龐大、官僚化並且擁有系統是一件好事，這就是他們應該用來招聘的條件。所以，「來和我一起工作吧，因為我們是贏家，我們已經安全了」，而不是像挑戰者那樣招聘：「這將是一段瘋狂的旅程，我們不知道會發生什麼。」
於是他們開始吸引另一群人。結果是，那些頂尖人才，那些 26 歲的年輕人，不再喜歡這家公司了。我們經常和創辦人說：「你現在會加入你自己創建的公司嗎？」他們會停頓太久，很多時候他們會說：「我絕對不會加入我自己創建的公司。」而且，你引進的新人才，是那些喜歡程序、喜歡協調薪資和獎金、喜歡你是老牌企業的人才，你得到的正是你不想引進的人。到某個時候，公司意識到這一點，人才缺口實際上變得更糟。
這只是一個例子，如果你意識到公司會從不可擴展的英雄模式轉向有缺陷的系統，並且如果你能跳過那一步，直接進入一個平衡的時期，那對公司的成長會好多少？如果你正處於有缺陷的系統時期，你需要解除那些系統，如果你期望回到這種挑戰者的感覺。關鍵在於，你如何讓你的英雄們再次活躍起來？你如何將招聘重點放在我們所說的「來自績優股的害群之馬」(black sheep from Blue Chips)——不要找那些擁有良好品牌、喜歡管理老牌組織的優秀應聘者，而是要從頂級品牌中找到那些在那裡感到窒息、討厭官僚作風並且確實擁有挑戰者心態的優秀應聘者。然後，你如何利用系統來支持你的英雄，但絕不讓你的系統凌駕於你的人才需求之上。
南向逆風：從老牌企業到困境官僚
即使你達到了規模和範疇，也存在一些逆風，開始將公司推向我們所說的「南向逆風」(Southward wind)，即陷入困境的官僚機構問題。
首先是矩陣的詛咒 (Curse of The Matrix)。這裡要澄清一點，矩陣組織將會持續存在。良好組織設計的重點在於製造衝突，這是因為業務本身就很複雜。你希望你的供應鏈主管試圖透過使提案標準化來降低所有成本，同時你也希望你的本地市場主管為本地市場的差異化而奮鬥。問題不在於矩陣本身，而在於衝突解決以及衝突解決的速度。因此，當我們談論矩陣的詛咒時，指的是它是否導致決策如此緩慢，以至於正在摧毀你公司的活力。
我們談論顧客體驗的碎片化 (fragmentation of the customer experience)。隨著公司的成長，顧客所看到和體驗到的公司各個方面，會分散到整個官僚機構中，很快就沒有人對顧客負責了。我們常用的一個說法是：「誰是你組織的王者？誰是那個真正完全負責實現價值主張的人？」通常，公司無法定義這個角色。「嗯，這分散在 23 個人身上，我們沒有特定的一個人。」問題就在這裡，沒有人再對顧客負責了。
成長的一個悖論是，成長創造了複雜性，而複雜性是成長的沉默殺手。這就是複雜性厄運循環 (complexity Doom Loop) 的核心：你自身的成長正在創造將會扼殺你、並使策略討論幾乎不可能進行的複雜性。
最後一個是崇高使命的消亡 (death of the nobler mission)。問題是，當你從挑戰者轉變為老牌企業時，你會失去那個使命。你最初是代表不滿的顧客，向你的行業宣戰；突然之間，你變成了捍衛行業、捍衛遊戲規則、捍衛自身經濟利益的老牌企業，不再肩負崇高的使命。而你的員工比你更早意識到那個使命已經消失了。
深入探討：複雜性厄運循環
讓我們以一個我們稱之為「複雜性厄運循環」的南向逆風為例。想想你的公司剛起步的時候，那時非常簡單。你有一個領導者，一個顧客，一個第一線團隊，對於你銷售的產品有絕對的清晰度，而且溝通線路非常清楚。CEO 可以和第一線的任何人交談，他們不必擔心數百個中間管理層或各種需要參與的職能委員會。每個人都了解產品，事情很清楚。
但隨後事情開始變得非常複雜。例如，當你現在談論你的成長計劃中下一個百分點的成長時，你面臨的產品組合複雜性 (portfolio complexity) 比最初要多得多。你有更多的市場、更多的鄰近業務、更多的產品線、更多的服務項目，這就造成了複雜性。然後你試圖圍繞這些來組織，並創造了組織複雜性 (organization complexity)，關於如何最好地組織以抓住所有這些鄰近機會，會有很多爭論。然後人們試圖用關於我們將如何更好地利用資訊科技和資訊流的宏偉想法來解決這些問題，於是我們創造了流程複雜性 (process complexity)。正如一家公司的 CEO 所說，接下來發生的事情是，這種複雜性在管理團隊內部造成了不協調，這本身就是一種複雜性。於是，辦公室裡美好的一天突然變成了人們已經達成一致——大家不再談論行動和做任何事情，但他們對於至少達成了某種一致感到非常滿意。
但複雜性的問題在於它會讓公司筋疲力盡，決策和衝突得不到解決。你會催生出「能量吸血鬼」(energy vampire)，這些能量吸血鬼就是組織中那些不斷阻礙人才行動，從而吸乾他們精力的人。然後這會導致領導者筋疲力盡。接下來發生的事情——我經常在公司裡看到這種情況——是那些領導者忘記了做領導者必須做的一件事，那就是簡化，並努力提出一個簡單的策略和行動計劃。但是，要專注並保持簡單需要巨大的能量。
因此，我們談論的很多內容是如何再次精簡，如何回到溝通線路更簡單的狀態。我發現一件非常有趣的事，當 Tim Cook 在 Steve Jobs 去世後不久被問到他從 Steve Jobs 身上學到的最重要的一件事是什麼時，他的回答是：「我學到了專注是關鍵。」
前進的道路：重拾創辦人精神
這就是我們在思考這個問題時所處的旅程。我們正在做的很多工作是與挑戰者合作，與他們一起找出向北發展的道路。如果我現在是一家大型跨國老牌企業，我會非常害怕，因為如果這些挑戰者能夠找到一條向北的道路，既能獲得創辦人精神的益處，又能擴大規模，他們將會是強大的競爭對手。
但我們正在進行的另一個旅程是，如何讓陷入困境的官僚機構、老牌企業重新發現這種創辦人精神。這通常是找到公司早期歷史中的優點，重新發現挑戰者時期的元素，並將它們帶回來。
實現這一目標的最終途徑其實相當有趣。許多公司現在正在考慮將其合作夥伴視為重新引入創辦人精神的一種方式。所以，過去如果你考慮收購一家公司，你的首要任務是將其改造成你自己。但我們現在看到 CEO 們會猶豫，然後說：「實際上，如果我收購一家由創辦人領導的公司，為什麼不讓那種心態來影響我呢？」
因此，當我們現在思考挑戰者或老牌企業如何透過維持這種創辦人精神來實現永續和盈利的成長時，我們正在探索這三條路徑。非常感謝。