原文連結： 與 Paul Graham 的對話：關於創業、共同創辦人與反直覺的教訓
Jeff：非常感謝大家今天早上的到來，我們在今年的 Startup School 嘗試一些稍微不同的東西。我們不僅有每週的講座，還會與一些知名人士進行對談，而我非常高興能邀請到最知名的創業家之一來到這裡。我說任何讚美的話他都會感到不好意思，所以我會盡量避免。Paul Graham，我的朋友，也是 Y Combinator 在 2005 年的創辦人。我們就來聊聊天，希望不會太無聊。
Paul：是的，Jeff。
Jeff：你和我認識的過程很奇特，是在一個當時也算是新創公司的地方，90 年代末的 Yahoo。
Paul：98 年的時候，是的。
Jeff：大家知道嗎，他寫了 Yahoo Mail 的一部分。
Paul：是的。
Jeff：Y Combinator 裡有寫過 Yahoo Mail 和 Gmail 的人。
Paul：這很奇怪，對吧。Paul Buchheit 對於實際寫出 Gmail 的貢獻聲明，比我對寫出 Yahoo Mail 的貢獻聲明更有力。我寫了 Yahoo Mail 的一些重要部分，但 Paul 當時幾乎是獨自一人完成 Gmail。我們在 Yahoo Mail 上則更有規劃，有一個團隊在開發一個叫做 Rocketmail 的東西。但幾年後我們兩個都進了 YC，這確實有點奇怪。
Jeff：但 Paul 曾在 Yahoo，我則是因為我們創立了一個叫做 Rocketmail 的東西而被 Yahoo 在 97 年收購，所以我也在 Yahoo。而 Paul 的公司在 98 年被收購。所以，在 90 年代中期，你對一個你認為人們會想要的產品有了一個奇怪的想法，這跟「軟體即服務」（SaaS）在成為一個概念之前就有關。你是怎麼想到 Viaweb 這個被 Yahoo 收購的公司的點子的？
Paul：好的。
Viaweb 的起源：為逃避而生的創新
Paul：我們做的東西現在被稱為「Web App」。我相信在當時，我是第一個這麼做的人，這也是為什麼公司叫 Viaweb，因為它是「透過網路」（via the web）運作的。我記得很清楚，我們當時的想法是……那時候所有人都認為寫軟體就等同於寫在用戶端運行的軟體。對於那些還記得 90 年代中期的人來說，用戶端就意味著 Windows，對吧？我們知道如何為 UNIX 寫軟體，我們也喜歡 UNIX，但我們不知道如何為 Windows 寫軟體。不過我們對 Windows 的了解足以讓我們知道，我們不想學。
所以我們非常有動力去想出如何在不寫 Windows 軟體的情況下寫軟體。我們就想，嗯，也許……我最初的想法其實是，你會有一個線上商店建構器，對吧？我以為你可以透過電子郵件發送更新給它，然後它會改變你的網站。接著我記得我想，嗯，如果客戶使用我們的購物車什麼的，如果我們能用 SMTP，那為什麼不用 HTTP 來更新你的網站呢？哇，軟體可以在伺服器上運行，你可以透過點擊瀏覽器裡的連結來控制它，這樣行得通嗎？
我記得我當時睡在 Robert 備用臥室地板上的床墊上，當我想到這個點子時，我從床上坐了起來，就像字母 L 一樣。真的就像電影裡的場景，我想：「我的天啊，我們完全可以避免寫 Windows 軟體了。」在那個時候，我們從來沒有想過 Web App 的好處，雖然事後證明那些好處是巨大的。我們當時只是想著，我們終於可以不用學 Windows 就能做這件事了。
Jeff：你當時有意識到，你可以不用寄送軟體就能部署嗎？
Paul：完全沒想到。我們只是想著可以避開 Windows。我們真的可以寫……感謝 Bill Gates，我們永遠不用學 Windows 了。因為 Netscape 的人已經經歷過讓 Netscape 在 Windows 上運行的痛苦。他們就像在 Windows 上打了一個洞，然後人們可以穿過那個洞，點擊瀏覽器裡的連結來控制軟體。所以我們立刻……我們甚至不確定這是否可行，因為這太奇怪了，但我們立刻坐下來，試著寫一個非常笨拙的網站建構器，透過點擊連結來運作。它很糟糕，但它確實能做出一個網站。我心想：「天啊，這竟然真的行得通。」
Jeff：那真奇怪，一個像那樣的創新想法，就這樣無中生有地冒出來了。我的意思是，現在看來並不覺得創新，因為所有網站都那樣運作，但第一個這樣的網站，那是從 0 到 1 的過程。你怎麼會……
Paul：這很常見，對吧？很多想法事後看來都顯而易見。而那些不在場的歷史學家會把開發過程中的所有波折都理順，於是看起來就像是，「哦，他們有了這個……」你知道，我總是討厭人們把創業點子比喻成燈泡，因為這不僅是最陳腔濫調的比喻，而且也是錯的。你不會就這樣「有了」一個點子，然後去實現它。
不，它更像是你隱約感覺到你可以做一些別人沒做過的事，而且這可能是一個壞主意，但你懶得去學 Windows，所以你想用那種方式去做，對吧？或者像是 Zuck 創辦 Facebook 時，你知道，只是「看看會發生什麼事」。如果這會成為一個新創公司，那似乎很不可思議，這對你們來說是好事，希望你們的一些點子看起來也真的很不可思議。我喜歡那些以正確方式看起來不可思議的點子。
這些年來，我僅僅身為一個駭客，就對這類事情有很好的直覺，但經過這麼多年與新創公司打交道，這種直覺變得更加敏銳了。當人們……我昨天和一些人談話，他們在討論兩個可能的方向。其中一個看起來很……很頑皮。不是說它虐待了誰，只是它利用了一些看起來根本不可能的事情，對吧？就像讓軟體在伺服器上運行，而且從不製作任何讓使用者感覺像是在他們電腦上運行的軟體，實際上只是透過瀏覽器與他們對話。那種頑皮的感覺。然後我說：「選那個。」因為它看起來太離譜了，太滑稽了。我們有很多方式來討論什麼是好點子，當你試圖將點子與這些標準對應時，總是會變得很複雜。你知道，這個點子是頑皮嗎？它是不是不太直觀？或者不太明顯？要判斷任何一個特定的點子是否具有潛力，總是真的很難。
Jeff：你無法判斷。
Paul：事實上，這是另一回事。不僅是新創公司的結果難以預測，我認為在某種程度上，它們其實是不確定的。運氣成分非常大。所以我想，即使 Y Combinator 在挑選新創公司方面已經做到最好……事實上，每期可能有 150 家新創公司，其中大概 5 家會成為巨頭之類的。
Jeff：希望有那麼高，那會很棒。
Paul：嗯，這取決於你對「巨頭」的定義，對吧？這是一個冪次法則分佈。
Jeff：對於某些巨頭的定義，如果每期有一個我們都會很開心。如果有五個，不管用什麼定義我們都會很開心。
Paul：所以，說到……哦是的，不確定性。即使你能夠完美地挑選，那也不代表你可以把每期的公司數量縮減到只有五家。你可能還是得挑二十家，我想即使你是完美的。所以這就是……這很難，很難知道。這是一個奇特的組合，包含了非凡的努力和一個確實有內涵但不那麼明顯的點子。
Jeff：對創辦人來說也很難知道。
Paul：你們自己也不知道。你們自己也不知道。我的意思是，你不知道，逗號，你自己。不是說你不了解自己，雖然那也是真的。所以，當一個駭客是件好事，因為如果你是某個商務人士，你知道，你想著「我要尋找商業機會」，嗯，我不知道這是不是個商業機會，所以我不會去做。而一個駭客，只是為了好玩，或是因為他們不喜歡 Windows 而去做事……
Jeff：懶惰。
Paul：是的。
Jeff：在某些情況下，這真的很有幫助。至少某些種類的……
Paul：某些種類的懶惰。我有點擔心這個迷因會流傳出去，對吧？
Jeff：你難道沒看到嗎……
Paul：是的，你難道沒看到嗎：「他們真的說懶惰是好事！」他一邊吃著另一個甜甜圈，一邊在沙發上說。如果人們認為懶惰不好，那會更好，因為那些懶惰的人……
Jeff：那些你認為好的人，他們還是會做。
Paul：他們還是會做，即使他們認為這很奇怪。
Jeff：嗯，這裡用的「懶惰」並不是一般意義上的懶惰，對吧？因為沒有所謂的懶惰創辦人能建立一家大公司。但是某種……它是一種對做某件事的不情願，我稱之為懶惰，但其實不是。它像是……那種厭惡感，它會讓你……你知道，如果你天生討厭多餘的繁瑣，那麼這會產生優雅的解決方案。
Jeff：所以在 1995 年左右，我試過所有我能想到的點子來創辦網路公司，而且我都是獨自一人在做，那真的很糟糕。我不知道該怎麼找人一起做。我遇到過一些人，但我完全不知道他們是不是好的創業夥伴。我想到你的經驗，你說你睡在 Robert 的……你和兩個很有趣的人一起創辦了 Viaweb：Robert Morris 和 Trevor Blackwell。
Paul：Robert Morris 和 Trevor Blackwell。Robert Maxwell Morris 和 Trevor Blackwell。
Jeff：那真是一個奇怪的名字組合。總之，你是怎麼挑選他們當共同創辦人的？
挑選共同創辦人：信任與才華的結合
Jeff：那是怎麼發生的？你什麼時候決定他們會是好的共同創辦人？他們是好的共同創辦人嗎？
Paul：好吧。是的，他們是。他們是極其難搞的共同創辦人，但他們非常擅長寫程式。但我記得 Robert 一路上都對創業這件事不怎麼投入。他當時是董事會成員，每當我們收到收購邀約，董事會至少都要考慮一下，對吧？所以我們會收到一些很爛的、低價的收購邀約，像是：「我們會給你們兩百萬美元的我們公司股票。」我們會說：「不，不。」但 Robert 會說：「嗯，我必須誠實地說，這至少意味著我們可以不用再做這件事了。所以我會接受這個交易。」
我曾和 Robert 打賭，如果他能從 Viaweb 賺到一百萬美元，他就得去穿耳洞。Robert 可不是那種會喜歡戴耳環的人，我告訴你。所以交易一完成，我和 Trevor 就把他押到 Harvard Square 那些幫人穿洞的地方去。
Jeff：這我以前從沒聽過。
Paul：他真的穿了耳洞。網路上有 Robert Morris 戴著耳環的照片。他沒留著很久就是了。
Jeff：我們應該要註明期限的。
Paul：我從沒想過要註明。你知道，我沒想到他真的能拿到那一百萬美元。不不不，我其實真的想到了，但我以為他會戴久一點。他的未婚妻看到時，直接嚇到跌坐在地上。
Jeff：你為什麼選擇他們？
Paul：為什麼我選擇難搞的創辦人？好的。我選擇 Robert 是因為他是我所有計畫的共謀。我不是說我總是主導，而他只是共謀。當他做什麼事時，我也會是他的共謀。像是 1988 年的網路蠕蟲……你們知道 Robert Morris 吧，他自己就很有名。
Jeff：是的，他發明了緩衝區溢位。
Paul：我記得他告訴我這件事時，我說：「哇，多酷的點子啊，你完全應該這麼做。」
Jeff：他是第一個真正惹上麻煩的知名駭客，我想。
Paul：真的惹上麻煩。他是第一個……這是真的，他是第一個因為 1986 年的《電腦詐欺與濫用法案》而被起訴的人。
Jeff：所以如果你在找共同創辦人，去找那些被起訴過的人，因為這招有用。
Paul：用戶……他其實是個被定罪的重罪犯。
Jeff：這又是另一個我們不希望流傳出去的迷因，說你想找的共同創辦人是被定罪的重罪犯。
Paul：他們被定罪……那很有趣，因為 FBI……執法部門做事都照本宣科，對吧？想像力在福爾摩斯故事裡很重要，但在日常執法中不是。他們有……那個 FBI 探員告訴我，他們會尋找動機：性、毒品、金錢、復仇，對吧？而 Robert 是出於好奇心做的，這根本不在他們的列表上。他們真的很難搞清楚到底發生了什麼事。我想即使在政府內部，也有很多人從來沒搞懂是怎麼回事。
Jeff：回到 Robert 和 Trevor。哦。
Paul：所以為什麼我選 Robert 和 Trevor。是的，Robert……我選 Robert 是因為我會和他一起做所有事。我們有很多計畫。
Jeff：所以你知道你能和他共事。
Paul：我能和他共事，而且我知道他非常厲害。他是一個非常棒的程式設計師，他寫程式的速度和他打字一樣快。當然，那時候是用 C 語言，那是一種非常囉嗦的語言，但他寫程式的速度和他打字一樣快，他太驚人了。如果他對作業系統的運作方式不滿意，他會編輯原始碼然後重新編譯，然後它就會照他想要的方式運作了。
Jeff：所以撇開難搞不談，他非常出色。
Paul：當他到 Harvard 時，大學生只被允許在科學中心的官方大學生計算系統上擁有帳號。但在電腦科學系和 Aiken Lab 有很多真正的電腦，他們不給他在那裡開帳號。所以他直接走到一台機器前，把它切換到單一使用者模式，自己當超級使用者，給自己開了個帳號，然後再切換回去。
Jeff：他很好奇。
Paul：嗯，他也想在對的機器上擁有帳號。
Jeff：這整個話題都會是關於 Robert。Robert 是個這麼有趣的角色，我應該……他可能比我們能聊的任何其他事都更有趣。
Paul：他因為重新連接 Harvard 與網路而被 Harvard 退學一年。Harvard 曾是早期的網路節點之一。
Jeff：這太好笑了，因為把學校從網路上斷開而惹上麻煩……
Paul：連接它也會惹上麻煩。
Jeff：學校在哪裡……
Paul：我們還在試著搞清楚為什麼……哦，我應該告訴你關於……
Jeff：快點告訴我們斷線的事。
Paul：不不不，沒關係。我們有一整天。
Jeff：不，我們沒有。
Paul：好吧，我們還有多少時間？我們有……
Jeff：我們有足夠的時間。我們戴著差不多一樣的手錶。
Paul：Robert，好吧。它曾是早期網路節點之一，等到 Robert 以大學生身份到來時，那個連線已經因為位元衰減而死掉了。根本沒人注意到，可見當時網路有多不重要，或者當時稱為 ARPANET，嚴格來說還不是 Internet。所以 RTM（Robert Tappan Morris）花了一整個學期努力讓 Harvard 重新連上網。
Jeff：是的，Robert。
Paul：他沒有做任何課業，成績差到被退學一年。所以我們後來還把這當成一種招聘技巧，因為我們知道可能還有其他人因為花所有時間在自己的專案上而被退學。所以我們真的在 Harvard 到處貼海報，上面寫著：「你是否因為做自己的專案而被退學？我們想聘請你。」我想我們可能……我們用那種方式找到了一個非常厲害的程式設計師。
Jeff：我想他大概從期權賺了很多錢，因為我們被收購了。
Paul：當然。
Jeff：而且他很享受離開學校的生活，我想他直到 25 歲才回去。
Paul：嗯。
Jeff：好吧，那為什麼是 Trevor？所以你選了 Robert，Robert 是那個你什麼事都一起做的人，而且他很厲害。
Paul：好的，在我們做了……
Jeff：在你選 Robert 之前，你知道他會在這麼多方面這麼麻煩嗎？還是你很驚訝？
Paul：我知道他很麻煩，我不知道公司會這麼困難，而且會引發這麼多麻煩。
Jeff：你沒意識到會有多困難……
Paul：我們找到 Trevor 的方式非常能說明問題。一個月後，我們已經為這家公司工作了一個月，Robert 反抗了。他說：「我們已經為這家公司工作了整整一個月，但它還沒完成。」我想：「嗯，也許我們需要更多程式設計師。」於是我說：「好吧，Robert，你在研究所裡認識最聰明的人是誰？」他說：「Trevor。」我說：「Trevor，好吧。」Trevor 是那種看起來比你聰明很多的人。
Jeff：看起來是這樣。
Paul：但 Trevor 其實超級聰明。所以我們去招募 Trevor，他說：「哦，好吧。」
Jeff：那是 Trevor 很棒的模仿。幾乎是……
Paul：Trevor 有兩種模式：「哦，好吧」和「哦，對不起」，後者是他做了什麼事把一切都搞砸時會說的，這種情況很常見。所以我們找來了 Trevor，我招募他來做這個專案。他至少有兩個星期什麼都沒做，至少在我看來是這樣，他消失了。然後兩週後，他說：「來我辦公室。」他用 Smalltalk 重寫了我們所有的該死的軟體。
Jeff：典型的。
Paul：所以我說：「好吧，Tregor，我們不用那個，但你可以做這個。」所以 Trevor 就像……Trevor 是一個超級高效的駭客怪物。
Jeff：但你事先不知道，你只是相信 Robert 告訴你他很聰明。
Paul：如果 Robert 說他是最聰明的，他絕對是最聰明的。但這裡面有一個很深的教訓，關於你如何選擇……無論是員工還是共同創辦人，就是你找到一個你信任的人，然後再找一個他們信任的人。
Jeff：是的。
Paul：不過，這有個有趣的點。這對某些特質比其他特質更有效。比如智力，聰明的人可以判斷其他聰明的人。但值得信賴的人無法判斷其他值得信賴的人。事實上，值得信賴的人常常被不值得信賴的人欺騙。像是 Kate Courteau，她是我們的架構師，她超級值得信賴，但她總是輕易被那些狡猾的陰謀家欺騙，那些人會利用她。所以我想這意味著你可以接受別人的推薦，但你必須加上自己的判斷。
Jeff：不不不，你完全可以……
Paul：但如果 Robert 說某人聰明，而我不同意，我想我一定是錯了。
Jeff：是的。
Paul：但你需要……這只對某些特質比其他特質更有效。
Jeff：沒錯。你希望他們加入你成為共同創辦人時是值得信賴的。所以你必須為「值得信賴」這點加上自己的判斷。
Paul：是的。
Jeff：這種所謂的「人脈」是行不通的。
Paul：行不通。你必須有一個人，你能判斷別人是否值得信賴。這方面我甚至也不擅長。在 Y Combinator 做這件事的人是 Jessica，那台「社交雷達」，是所有事情背後的秘密力量。
聘用之道與反直覺的創業法則
Jeff：你在 Viaweb 也聘用過人。
Paul：是的。
Jeff：在你的第一家新創公司，你從聘用中學到了什麼？所以你學到如果他們成績很差，但卻在做一個專案，那似乎是好事，這有點反直覺。我們在 YC 做的很多事似乎都是反直覺的。
Paul：新創公司總體上非常反直覺。這也就是為什麼 YC 存在。如果創辦新創公司該做什麼是顯而易見的，YC 也無法透過教人們怎麼做來提供太多價值，對吧？所以我常常說，事實上幾乎每天，如果我做 office hours，我都會想起這件事，就是 Y Combinator 所做的就是告訴創辦人一些他們會忽略的事情。
所以我們告訴人們不要太快招聘，然後他們就去太快招聘了，然後他們後來回來會說：「哦，真希望我們當時聽了你們的話。」但我們告訴人們的所有事情，都是那些反直覺的東西，而不是那些顯而易見的東西。而「反直覺」的意思就是聽起來是錯的，所以他們憑直覺去做錯事，然後希望及時發現錯誤。
Jeff：為什麼新創公司這麼反直覺？
Paul：你知道，那會……寫一篇關於那件事的文章會很有價值。為什麼新創公司這麼反直覺？我不知道。我不知道，我不知道。我可以想出一些理論，但我感覺答案是如此有趣且複雜，以至於我們不太可能……
Jeff：這真的……我們剛才就在談論其中一件事，就是你寫過的一篇文章，這在創辦新創公司時有點反直覺。你開始了，然後想：「好吧，現在我要成長了。」然後你寫了一大堆幫助你成長的軟體。而你寫了一整篇文章說：「別那麼做。」
Paul：在初期要做那些無法規模化的事。
Jeff：是的，做那些無法規模化的事。因為成長……也許你可以從解釋「做那些無法規模化的事」是什麼意思開始，因為我怕……
Paul：最好是你沒有已經……我相信你們都讀過我的文章。
做那些無法規模化的事
Jeff：但這其實非常重要，因為你們大多數人都是早期新創公司，而當你做早期新創公司時，這已成為 YC 的口頭禪，而且我一再看到，你不應該在初期嘗試做太多事。你應該做那些無法規模化的事。具體來說，「做那些無法規模化的事」指的是用一種手工的、精雕細琢的、費力的方式做事，你會覺得：「是啊，如果能永遠這樣做事就太好了。」但你心裡會想：「我們不可能一直這樣做下去還能變成大公司。」
「做那些無法規模化的事」的意思是，在早期無論如何都要做這些事。因為你知道，如果你不做，你永遠也做不大，而且你沒什麼可失去的。而且你還能從中學到很多東西。
Paul：我發現我們在 Y Combinator 教新創公司的很多東西，或者說你們在 Y Combinator 教新創公司的東西（我退休了，不知道你們知不知道），都是我自己碰壁學來的，而且當時沒意識到它們其實是常見的創業教訓。其中之一就是為你的早期客戶做非常多手動的事情。獲得早期客戶非常重要，如果你需要做大量的體力活，那也沒關係，你會從中學到很多。
Jeff：你們做過體力活嗎？
Paul：哦，是的，當然。我們當時覺得：「哦，我們做錯了，這太遜了。」但事實上，那完全是正確的做法。我們做了一個線上商店建構器，你可以在網路上開店賣東西。我們會去找潛在客戶說：「你想用我們這個簡單的線上商店建構器嗎？」他們會說：「不。」我們會說：「但你想開個線上商店，對吧？」他們會說：「是的。」然後他們會說……我們會說：「那我們用我們的軟體幫你做一個線上商店，然後你就可以擁有它，這樣好嗎？」他們會說：「好吧。」
所以我們就像……我們無法讓任何人用我們的軟體，但至少他們願意讓我們替他們用。這看起來很遜。我學到了很多關於……結果發現這叫做「直效行銷」。我們是 DMA，直效行銷協會的成員。
Jeff：這就是……
Paul：你知道，在每個行業，他們都有一個內部稱呼，和外部人叫的名字不一樣。像是「快餐」（fast food），不不不，他們不這麼叫，業內叫「快速休閒」（fast casual）。而在型錄業務中，以前叫做「直效行銷產業」。所以那時候 DMA 就是指型錄業務。我們訂閱了所有型錄，你知道，那些你會在信箱收到的型錄。我們會……
Jeff：就是寫……寫……然後要求更多。
Paul：你當時有一個書架，上面放滿了所有型錄。
Jeff：是的。這幾乎就像是，如果你在打造一個新的搜尋引擎，你應該做的是，把你的輸入框放在那裡，然後手動處理所有的搜尋請求，找出結果然後丟出去，看看會發生什麼。
Paul：我正在想我們在 mail 初期做了哪些手動的事。我們有個……算是一種手動的廣告伺服器。我們沒有真正的廣告投放技術，我們只是把廣告丟進去……像是我寫的，所以不是很好，然後我們就把它們丟進去。
Jeff：這裡面對人們有一個很深的教訓。如果你認為你知道解決方案，然後為它打造了很多東西，你很可能會錯，因為你根本不知道。而必須親自使用我們的軟體，讓它變得更好。因為我會用我們的軟體來幫別人做網站，而我也是那個寫網站建構器的人。所以我會邊用邊想：「這很不方便。」然後在幫他們建網站的中途，我會去改軟體。我說的「發布」（ship）是指……
Paul：MV。
Paul：是的，那正是伺服器端軟體的偉大之處，「ship」就是 UNIX 的 mv 指令。
Jeff：嗯，不，是 cp，我會想留一份副本。
Paul：但我會在使用的過程中修改軟體，然後再回去繼續做他們的網站。天啊，這讓軟體變得好多了，因為我必須親自使用它。
為何獨自創業如此艱難？
Jeff：嗯。所以挑選共同創辦人，你想挑選那些你不知怎地相信他們值得信賴的最優秀的人。這對很多人來說可能很有幫助。我想很多上這門課的人現在都是獨自創業者。
Paul：是的。
Jeff：為什麼當獨自創業者這麼困難？
Paul：哇，有很多不同的原因。我想最困難的部分是士氣。沒有人……如果你有多個人，當情況變糟時，他們會互相扶持。但沒有人能為你打氣。
Jeff：這對我來說很難。我記得 95 年的時候我會想：「我知道網路這件事會成真，但天啊……」
Paul：所以你是獨自創業者？
Jeff：是的，是的。所以我的頭髮比你的白。
Paul：是的，當獨自創業者很難。很難，因為有一百萬個理由說明你正在做的事情不會成功，而且多數時候你是對的。所以很容易說服自己……
Jeff：你以前常說這個，我一直記得。你常說：「看，作為創辦人你有兩個選擇。」你還記得你後面會說什麼嗎？
Paul：嗯，有很多不同版本的情況。
Jeff：這個……他會說：「你要嘛放棄，要嘛致富。」
Paul：嗯，是的。
Jeff：不是死就是致富。
Paul：公司……有很多版本。
Jeff：這就是新創公司的常態。公司要嘛死掉，要嘛成功，然後你致富。你知道，「致富」可以是指你擁有一個不錯的小生意，你是老闆，有 20 或 50 個員工，也可以是指你成為 Airbnb。兩者都是好的結果，對你的投資人來說不一定那麼好，但對你來說真的很好。而做那些無法規模化的事……那很難。內化那句話的真正含義……我在想，你知道，其中一個……我們在 YC 一直在談論那些無法規模化的事情，我們說為了成功，你應該「與使用者交談，並撰寫程式碼」。
Paul：你談……
Jeff：如果你想一想，與使用者交談，特別是作為創辦人，其實並不太能規模化。但這就是它強迫你去做的事。如果你必須做所有無法規模化的事，它就強迫你學習。在初期，你只有十個客戶，你想成長 20%……你想下週成長 10%，10% 是一個雄心勃勃的目標，你只需要再多找一個客戶。你可以非常手動地去完成這件事，對吧？然後下週你有十一個客戶，你得找 1.1 個客戶，所以基本上是一個。你就不斷地出去手動做事。只要你的成長率是好的，數字多小都沒關係，因為一個恆定的成長率意味著指數級增長，這意味著基礎數字很快就會自己解決。
新創公司失敗與成功的原因
Jeff：我一直在思考是什麼讓公司變好，是什麼讓公司失敗。我在想，也許我們可以談談這些方面，關於人們如何判斷自己做得怎麼樣。我們在 Startup School 有數千家公司，他們都在試圖弄清楚下一步該做什麼，他們做的是否正確，他們是否正在失敗，他們是否在正確的道路上。
Paul：大多數時候，讓公司失敗的是創辦人執行不力。我們常常和那些擔心競爭對手的新創公司交談。YC 的一個好處是，因為資助了這麼多公司，你有一個非常大的數據集。像是，有多少公司是被競爭對手幹掉的？
Jeff：一個。
Paul：比一個多一點。
Jeff：在 1900 家裡？
Paul：是的。所以我告訴新創公司，基本上你們對競爭對手的防護，就像輕型飛機在雲中飛行時防止與其他輕型飛機相撞的防護一樣。你知道那是什麼防護嗎？
Jeff：空間很大。
Paul：空間很大。那些小小的 Cessna 飛機裡沒有雷達，你在雲裡什麼也看不見。這屬於反直覺建議的範疇，因為常發生的一件事是，人們會跑來說：「天啊，又有一家新公司，我該怎麼辦？他們做的領域和我們一模一樣。」這就像如果你在跑百米賽，突然出現了另一條跑道，上面有另一個跑者，你該怎麼辦？你盡你所能地快跑，就像你原本應該做的那樣。如果他們比你強，他們就會贏，如果不是，你就會贏。
Jeff：那是一個很好的提醒，請大家如果還沒靜音手機的話，現在靜音。
Paul：是的。還有什麼？像是……我們做很多事都是在試圖判斷對的公司和創辦人，誰會成功。而你們也在做同樣的事，只是你們在試圖挑選你們自己，希望如此。那到底是什麼讓新創公司成功？
Jeff：什麼讓新創公司成功？
Paul：嗯，你必須從一個好的創始團隊開始，理想上不只一個人。
Jeff：那是我的名言。
Paul：你可以一個人做。
Jeff：我做不到，我做不到。我最後……我最後不得不加入其他人。
Paul：像我真的覺得……
Jeff：哦，那是大多數……那不是……你知道，我不是……
Paul：我不是那種……我做不到。我不是那種體質。我想大多數人都不是那種體質。
Jeff：這就是我關於 Robert 和 Trevor 的問題，你知道，那真的太難了。
Paul：我不會嘗試只由我自己一個人當創辦人來創辦新創公司。我想我做不到。
Jeff：那樣太孤單了。
Paul：我想你可以，但我做不到。所以，你需要一個好的、穩固的創始團隊，他們彼此了解，能夠一起工作。
Jeff：就像……停在那裡。彼此了解，為什麼那很重要？
Paul：因為新創公司發生的事會動搖你們的關係。如果其中有任何不牢靠、不確定或不忠誠之類的東西潛伏著，它會在創業的壓力下浮現出來。
Jeff：是的，就像婚姻，只是更難。
Paul：你和那個人相處的時間更多。
Jeff：還有其他不同之處。
Paul：還有……可能……是的。好吧，所以你找到一個好的創始團隊，找到一個你能和他一起承受壓力的人。所以有兩類……我們可以給出兩類答案。一類是給投資人的答案，關於如何挑選新創公司。另一類是，只有其中一小部分對創辦人有用。
像是，如果你……你知道，你可以告訴投資人你想挑選聰明的人。但創辦人有多聰明就是多聰明了。如果他們……我們能告訴他們什麼？變聰明點？嗯，事實證明，聰明並沒有那麼重要。有決心重要得多。如果你想像一個 hypothetical 的人，他聰明度 100 分，決心度 100 分。然後你開始拿掉決心，你知道，不用多久，你就會得到一個無能但聰明的人。
而如果你找一個超級有決心的人，然後開始一點一點拿掉聰明度，我的意思是，最終你會得到一個擁有很多計程車牌照的人，但他仍然很富有。或是經營垃圾清運生意之類的。但你可以拿掉很多聰明度……
Jeff：你可以拿掉很多聰明度，同時再拿掉一些道德，然後你就會得到那個人。
Paul：是的，他可能會當總統。
Jeff：是的。
Paul：我一直在想，像……認為 Trump 實際上會教給新創公司一個重要教訓。
Jeff：這完全是關於決心。
Paul：我一直在想我們思考的這些軸線，那兩個就是智力軸線和決心軸線。顯然，如果你非常聰明又非常有決心，那太棒了。
Jeff：順帶一提，只需要一個人超級有決心就行了。
Paul：對。
Jeff：對。所以，你知道，你可以有一個人真的想創辦公司，然後另一個人……
Paul：你和 Robert。
Jeff：完全正確。一個月後就說：「什麼？我們還在工作？」但這取決於你們之間有緊密的連結，你可以拖著那個人一起走，否則他們就會離開。但我一直在想，其實還有另一個軸線，就是你的團隊裡某處必須有……有投射的能力，思考的能力，因為你的點子一開始會很爛，然後會越來越不爛。所以你必須有能力思考，我們該往哪裡去……像是導航一樣。你必須有某種創造力，讓你能夠做出正確的選擇。
Paul：你知道，其實你可能不需要那麼有創造力。如果你足夠關心使用者，你可以就跟隨著能讓使用者開心的方向走，就像科學家追隨真理一樣。最終，無需你多想，成長的需求就會給你這個產品點子，這其實是演化的結果。
Jeff：所以你可能要嘛像 Steve Jobs 一樣，能夠直覺地知道客戶需要什麼，要嘛你就必須有能力真正與客戶交談，並理解他們在說什麼，而這並不總是那麼明顯。
Paul：你知道，Steve Jobs 的訣竅是他滿足了使用者，只不過那個使用者是他自己。就像：「我不想再有耳機孔了，所以大家都不准有耳ü機孔。」
Jeff：也許他只是幸運，他的慾望足夠普遍，接近於……
Paul：是的，是的，是的。他活在未來。是的。像他不太喜歡網路，除了看《紐約時報》，所以他從來沒有真正理解那一點。
Jeff：嗯，有趣。你不是……你曾經在 Apple 工作過一段時間，在你被收購之後？
Paul：有幾個月。
Jeff：那是什麼感覺？Steve 是怎樣的人？你從你在 Apple 的位置能看出 Steve 是怎樣的人嗎？
Paul：是的，我跟他聊過幾次。他……他與眾不同。
Jeff：告訴我們，告訴我們。從他身上能學到有用的教訓嗎？還是他是個特例？
Paul：我不敢斷言。我只跟他見過幾次面，我不敢說我對他們了解太多。
Jeff：你有很多間接的證據和故事之類的。
Paul：是的。像是，你在 YC 有看過讓你心想：「哦，這就像 Steve Jobs」的創辦人嗎？
Jeff：我想我們不會在 YC 資助 Steve Jobs。
Paul：那可不太好。
Jeff：是的，原因是，特別是當 Steve Jobs 剛起步時，他是個……哦，我想你其實會資助他，因為 Steve Jobs 會讓你資助他。
Paul：也許吧。
Jeff：也許吧。我們試著避免那些看起來……的人，我想……而且……而且……我們喜歡……你知道，你寫了一整篇關於「友善待人」的文章。
Paul：是的，Ronco 原則。
Jeff：有幾篇。
Paul：友善待人。
Jeff：是的。還有叫做《為善》（Be Good）的。
Paul：是的。
Jeff：而且我想他不會通過那個測試，特別是他年輕的時候。
Paul：我為此感到擔心，因為友善、親切和仁慈通常是好事，這是真的。他不是。也許如果 YC 早點發現他，我們可以幫助他。
Jeff：也許，也許。
Paul：也許那就是讓他一開始成功的部分原因。我不知道。
Jeff：我不知道。這招對 Donald Trump 有用。
Paul：Donald……或者有用嗎？
Jeff：那是另一種……那是個例子，對吧？
Paul：是的。我們應該知道……像是在商界，決心更重要，但商界不完全等同於新創公司。
創辦人最常犯的錯誤
Jeff：我想留一些時間給這些人問問題，但我想……他們會犯什麼錯？這些人會犯什麼錯，也許聽了會有所幫助？可能不會，因為你們不會聽。
Paul：你們會犯的錯是，你們不會足夠關注使用者。你會在自己的腦海裡構想出一個點子，稱之為你的「願景」，然後你會花很多時間獨自在咖啡館裡思考你的願D景，然後打造一些複雜的東西，而不去和使用者交談，因為那是做銷售，很麻煩，而且他們可能會說不。而你最好是去找任何一個人，只要他有一個你幫他解決了就會付錢給你的問題，然後解決它，然後看看你能不能找到更多像那樣的人。
最好的情況是，你自己就有那個問題。但你不會足夠快地推出產品，因為你不想面對……你對推出一個未完成的東西感到尷尬，你不想面對可能的反饋。當他們告訴你你做的東西有多爛時，那既 humbling 又 humiliating（既讓人謙卑又令人羞辱）。
Jeff：是的。
Paul：但那是讓它變好的唯一方法。所以你會迴避與真實世界或你的使用者接觸。那就是你會犯的錯誤。
Jeff：這裡面有個 Paul Graham 的名言，是關於發佈的：「在你準備好之前就發佈。」
Paul：有些人……
Jeff：告訴大家那個故事……
Paul：是 Reid Hoffman，其實，他早期就強調這一點，不是我。他……我想他說的是：「如果你不為你發佈的東西感到尷TOO晚了。」我記得當我加入 Y Combinator 的時候，同時……這不一定是一個好主意……創辦了 Imagine K12，這個教育科技版的 YC。我進來和 Paul 談，他說：「Imagine K12 怎麼樣了？」因為他幫了很多忙。我說：「嗯……」當時可能叫別的名字。
Jeff：不不不，到那時你已經……
Paul：他其實給了我們 Imagine K12 這個名字。所以它叫 Imagine K12。但就像……「你什麼時候要發佈？」我說：「嗯，我們正在進行我們的公關計畫，我們正在完成軟體。」所以這大概是……你知道，我們要辦一個夏季梯隊，這大概是二月左右。我說：「所以我們大概……你知道，大概六週後。」他說：「一……你為什麼不現在就發佈？你為什麼不現在就發佈？」我當時想：「天啊，他又來了。」然後我們做了。我們在一週內就發佈了。
所以那是一個你會犯的錯誤，你會等太久。你會……你會感到尷尬。我們在有創辦 YC 的想法後，可能不到一週就發佈了。當然，發佈只是……只是發布一個網站。而且我們一開始沒有任何軟體，人們……我們只有一個 ASCII 表單，人們填好後用電子郵件回覆給我們。
Jeff：前幾期申請都是透過電子郵件。我們會把它們印出來，在合夥人之間傳閱。我們會……我們會在上面寫上分數，就像我們在批改考卷一樣。然後我們會把這堆紙排序，那就是申請流程。
Paul：說到做那些無法規模化的事，試試看現在用那種方式處理數千份申請。
Jeff：會更難。
Paul：所以我們有很多軟體來做那件事，因為最終你會規模化。你知道，最終你會在學到該打造什麼軟體之後，去打造軟體。
現場問答 (Q&A)
Jeff：多花點時間談談 YC 是如何開始的會很有趣，但我想與其那樣，不如……我們還有多少時間？我們大概可以到 12 點左右。
Paul：還是說影片太長了，沒人想看？
Jeff：所以我們已經講了大概 40 分鐘左右了。所以讓我們開放給你們提問。是的。
觀眾：你是不是說，如果我招募我的朋友當共同創辦人，我可能會失去他們這些朋友？
Paul：我不認為那是一個很大的危險。我不認為你……
Jeff：所以問題是，「我應該讓我的朋友當共同創辦人，然後可能冒著失去他們作為朋友的風險，還是我應該隨便找個路人，這樣我沒有失去朋友的風險，但他們可能會毀了我的公司？」我說對了嗎？
觀眾：我已經回答了，老兄，拜託。
Jeff：我只是想確定他們也聽到問題了。只是因為我重複了問題。
觀眾：你如何處理共同創辦人之間不同的投入程度？如果你必須解僱一位共同創辦人，你該怎麼做？
Paul：好的。你處理不同投入程度的方式是，你問自己：「我寧願擁有這個人的 30%，還是某個其他人的 100%？」在我的情況下，我寧願擁有 Robert Morris 大腦的 10%，勝過幾乎任何其他人的 100%。所以這是一個簡單的決定。你如何……在 Y Combinator 解僱共同創辦人，答案是，你問 Carolyn Levy。Y Combinator 在處理像解僱共同創辦人這種鳥事上有很多經驗。你只要去和他們談，他們會說：「你這樣做、這樣做、再這樣做。」而且這可能網路上也有，所以你可以 google 一下。
Jeff：真的嗎？YC 公佈了如何……
Paul：我們有……我們已經公佈了。如果你看 Carolyn 和 Kirsty 給的一些演講，我非常確定他們已經涵蓋了那個特定問題。順帶一提，處理這個問題的一個方法是，確保某個人可能擁有多一點的股份。通常，大致平等的股份比較好，但不要完全相等。如果一個人有 51%，另一個人有 49%，那他們可以……
Jeff：避免僵局。是的。
觀眾：所以當你說發佈，是像私下測試版給幾個人用就夠了嗎？你必須……你就是發佈。
Paul：所以「發佈」到底是什麼意思？它意味著你實際上……
Jeff：好的，所以問題是：「發佈一個只給少數人的私下測試版，算不算你已經發佈了，還是必須對大眾發佈？」我會接受只發佈一個給幾個朋友的私下測試版，因為那比……那比完全發佈更接近……比只是坐在咖啡館裡想你的點子更接近。下一個，是的。
觀眾：我們不是剛從……目前正在籌資……這個專案可能有點……
Jeff：所以你基本上是在問關於 ICOs 的事。
觀眾：是的。
Jeff：你對 ICOs 有什麼看法，Paul？
Paul：我對這個世界一無所知。我聽說有很多加密貨幣的錢在流動。所以，如果有錢在流動，新創公司試著去拿通常是個好主意。除此之外，我不知道。但我要說，我們在 Y Combinator 看到很多的是，籌集太多錢並不總是對的。即使你不是……那個 ICO 的事……從定義上來說，總是錯的。
Jeff：那……籌集很多錢。關於那件事有幾個原因。一個是你稀釋的股份比你需要的更多。但另一個原因是，錢就放在那裡，會有一種引力，它會讓你花掉它，它會讓你做蠢事。就像那些透過 ICOs 籌集了十億美元的公司，我不知道他們是否能真正擁有一家真正的公司。就像你找來一群有限合夥人，籌了十億美元，然後你雇用了比你實際需要多得多的人。
Paul：我知道那是……
Jeff：我明白了 ICO 的不同之處，但當你只有一個勉強成形的點子時就擁有一十億美元，不一定是……你知道，Magic Leap 籌了 23 億美元，但他們似乎幾乎什麼都沒有。順帶一提，那就是讓你的問題被回答的訣竅。我很久以前就學會了。當人們快要回答完前一個問題時，你就舉手。我看到那邊那個人，他知道這個訣竅。請說。
觀眾：我做一個很棒的使用者訪談的最佳技巧是什麼？
Paul：嗯，你想要弄清楚的不僅是他們認為有什麼問題，而是實際上缺了什麼，他們生活中缺了什麼。所以就開始和他們交談，說：「你想做什麼？你想能夠做到什麼你現在做不到的事？」他們可能會……你知道，他們會傾向於給你一個像是子集的答案。像是，如果你問某人關於電子郵件的事，他們可能會說：「你知道，對我來說，能夠把郵件標記為未讀非常重要。」那「未讀」是什麼意思？整個「未讀」這件事，就是整個收件匣被濫用的跡象。真正發生的是，它是一個待辦事項清單，你知道，這就是為什麼你必須把項目標記為未讀，這樣它們才能留在你的待辦事項清單上。
所以你可以……所以你開始問他們有什麼問題，然後你試著弄清楚他們真正的意思，他們真正想表達什麼，而他們自己可能也不知道。然後你開始問他們：「那如果你可以做某某事呢？如果你可以做某某事呢？」所以從問他們關於他們生活的問題開始，然後再對他們提出假設性的問題。好吧，我們應該問這邊的人。
Jeff：你接管了。所以你繼續叫他們。你做得很好，但你……你選，你選。好吧。就在最前面角落那裡。
觀眾：你如何證明推出一個很爛的產品所冒的財務風險是合理的？
Paul：好的。提早推出的風險，沒有比太晚推出的風險大。不是說風險只在一邊。太晚推出也有風險。所以你必須有一個關於何時推出的經驗法則。我的經驗法則是……我有一個詞來形容它，它沒有像「最小可行性產品」（Minimum Viable Product）那樣深入人心，因為它描述了最小可行性產品所擁有的東西，那就是「一個效用的量子」（a quantum of utility）。
一旦你擁有一個效用的量子，就發佈。這意味著，只要世界上有一個人因為你發佈了而感到高興，因為他們現在可以做一些以前做不到的事。如果你有一個東西，你發佈了，沒有人會開心，那你就還沒準備好發佈。只要外面至少有一個人會說：「哦，這裡有這個東西我可以用，因為我可以做 X，而以前我做不到。」那你就應該發佈。只要你擁有一個效用的量子。
Jeff：聽起來像是有個……效用函數。如果它讓太多人不開心，只讓一個人開心，然後讓一百個人非常不開心，也許還沒準備好。但如果你……你知道，Pablo Kaito 他說，如果你有十個真正熱愛你產品的人，那是一個很好的起點。
Paul：是的，你只需要……如果你……這就是為什麼，如果有十個人超級興奮，完全……完全發佈。而且沒有其他人關心，那完全沒問題。那很棒。
觀眾：打造……的危險……
Jeff：好的。所以問題是，你如何在打造人們「需要」的東西和打造人們「想要」的東西之間做決定？
Paul：嗯，問題在於，你真正想做的是，打造人們會「選擇」去使用或購買的東西，或者成為你的使用者之類的。所以這裡有一個「需要」對「想要」的反例。人們需要的是健康食品，人們買的是不健康食品。所以如果你是一家企業，你想做哪一個？好吧，我的意思是，是的，理想情況下，你想做既健康又好吃的食物，對吧？但實際上，你不能把這件事推得太遠。我本人不會去創辦什麼做垃圾食物的公司。但如果你在做食物，或者某些「需要」和「想要」差別很大的東西，選擇「需要」要非常小心。否則你會出去，你知道，你的目標會變成淨化世界的罪惡之類的。作為創辦人，很容易欺騙自己，認為你……
Jeff：是的，另一個危險是，他們「需要」的是你認為他們……你所……你隱含地談論的是「你認為他們需要什麼」，淨化世界「你所定義的罪惡」。
Paul：是的。
觀眾：作為創辦人，看到多種不同的解決方案是正常的嗎？
Paul：是的，當然，絕對是。你只需要選一個。選那個你認為能最快獲得使用量的。
觀眾：創辦人基因是什麼？創辦人基因……
Paul：你是指什麼讓一個人成為創辦人？
觀眾：是的，選擇成為一個。
Paul：什麼讓一個人成為一個好的創辦人？正面和負面因素的結合，我想。正面因素像是決心，和願意嘗試新事物。但可能也有負面因素。像是，如果你在一家大公司工作了二十年，你可能不會成為創辦人，除非你是因為簽證原因被迫的。因為如果你是那種會成為好創辦人的人，你根本無法忍受在一家大公司工作二十年。所以，我們其實注意到某些公司，這些公司的前員工往往會成為不好的創辦人，因為任何會成為好創辦人的人，都無法忍受在這些公司工作太久。
Jeff：也許我們應該選這邊的一個。好的。
觀眾：你在發佈時如何定價？
Paul：嗯，你大概可以猜到。如果你了解你的業務，你大概知道你應該收多少錢。所以你可能就直接用你猜的那個價錢。如果你想更科學一點，你可以試著和一些潛在使用者談談。大多數時候你都有一些馴服的使用者，他們是真正的使用者，但也是你的朋友之類的，或是家人。你可以問他們：「老實告訴我，你實際上會為這個付多少錢？」你之後總是能改價錢。如果你想降價，沒人會抱怨。如果你想漲價，你只要讓現有使用者維持原價，如果你有指數級增長，他們永遠只會是你總使用者中的一小部分。然後也沒人會抱怨。所以別太擔心這件事。
Jeff：我對那件事的一個想法是，看起來在初期，你最需要的其實是客戶，而且你希望他們付費。所以你需要選一個能讓你獲得客戶的價格，這樣你才能學習，因為你從那些客戶身上學到很多。你說得對，不要……不要……
Paul：客戶價格。
Jeff：是的。因為在初期你只想要增長，因為客戶會教你。第一個客戶不只給你錢，他們還教你。好吧，最後兩個問題。你選。你選兩個。好的。
觀眾：就在前面這裡。天使投資。我的名字是 Karen，我來自 Chat Goose，這是一個聊天管理器。所以，如果你沒有……你知道，最初的目標等等，尋找和應對天使投資人的三個技巧。
Jeff：我們完全沒談到募資。
Paul：嗯，也許我得再做一次這個。
Jeff：那很好玩。
Paul：募資作為一個……作為一個……作為一個佔據你思緒的東西，作為創辦人來說，它被高估了。最好不要花所有時間想著募資。我們在課程很後面才會談到這個。我們不需要……好吧，所以問題是如何找到天使投資人。那正是我特別不擅長回答的問題，因為 Y Combinator 就像一台機器，把天使投資人 funnel（導入）給它接受的所有新創公司。所以，如果你不……你如何找到天使投資人？這就像問一個飛行員如何……你知道，在地上沿著軌道走。我對那件事最不了解。
不過是這樣，天使投資人也在找你。所以走出去。去……我不知道。
Jeff：嗯，有很多創業活動。天使們……
Paul：古老的天使。他們不一定都是好的天使，但天使們在外面尋找機會。其實，認識天使最好的方法是讓一個投資你，然後讓他介紹你給其他人。
Jeff：其實我知道這個問題的答案。我知道答案。去找在新創公司工作的人，請他們介紹你給他們的投資人。那才是辦法。
Paul：那很好。那是一個好答案。
Jeff：好的，最後一個問題，Paul，你來選。
Paul：也許從……
Jeff：這邊這個。
Paul：就在那裡。
觀眾：YC 是否考慮資助高中生？
Paul：嗯，我不知道，因為我不再代表 YC 思考了。但你最好不要，因為那會是一件邪惡的事。有些高中生確實可以創辦成功的新創公司，但他們不應該這麼做。僅僅因為你可以創辦一個成功的新創公司，不代表你應該這麼做。因為如果你創辦了一個成功的新創公司，那就意味著……你知道，你生命中無憂無慮的日子結束了。你會被那家公司綁住。
Jeff：但我們資助過高中的孩子。
Paul：但只是因為他們已經在做了。就像……我們不是在鼓勵這件事。
Jeff：我同意。
Paul：你去高中鼓勵孩子們做這件無比困難的事，而不是去享受樂趣，像是……當孩子。那太可怕了。我其實認為那是……
Jeff：過早優化。
Paul：去寫……你在高中甚至大學時應該做的是，弄清楚有哪些選項，而不是選一個選項然後全力以赴。而你知道，事實證明，通常那些在學然後輟學去創辦公司的人，就像……你知道，有從 Harvard 輟學的經典例子。但如果你……如果你輟學然後就去做了，而且你在那條路上，那是一回事。但大多數人，他們在淺嚐輒止，他們有退路，那不是當一個新創公司創辦人的好方式。你必須百分之百投入。所以我們會資助在大學裡的人，甚至可能在高中，如果他們已經明確地百分之百投入了。否則不會。
Jeff：無論如何，我想你說的那個趨勢是，你從高中畢業，何必去拿大學學位，因為你已經是一個很棒的駭客了。所以我要雇用你。如果那個人想進入專業職場，那很好。
Paul：我不知道。我……我不認為那對我會有好處。
Jeff：那對我也沒好處。但你知道，去創辦什麼新創公司……我只是覺得在 18 到 22 歲之間，你作為一個有人性的人會成長很多。不清楚如果所有這些人都進入職場，社會會變成什麼樣子。在你 20 歲出頭的時候，到處玩玩，做一大堆不同的事情是好的，如果你能有……
Paul：無論這種到處玩玩、做一大堆事情的形式是上大學還是別的什麼。只是……要小心，因為創辦新創公司就像抓住一條龍的尾巴。如果成功了，它……要小心你在人生的哪個階段做這件事。
Jeff：Paul，非常感謝你來。
Paul：謝謝你，Jeff。