1997年3月21日

致我們的股東：

Amazon.com 在1997年達成了許多里程碑：到年底，我們已服務超過150萬名顧客，營收增長了838%，達到1.478億美元，並且儘管競爭對手積極進入，我們仍擴展了市場領導地位。

但對網際網路而言，這才是第一天，如果我們執行得當，對 Amazon.com 也是如此。今日，線上商務為顧客節省金錢和寶貴時間。明日，透過個人化，線上商務將加速探索的過程。Amazon.com 利用網際網路為顧客創造真實價值，並希望藉此建立一個持久的品牌，即使在成熟且龐大的市場中也是如此。

我們正擁有一個機會之窗，因為大型參與者正調集資源追尋線上機會，而剛接觸線上購物的新顧客，也樂於建立新的關係。競爭格局持續快速演變。許多大型參與者已帶著可靠的產品服務進入線上市場，並投入大量精力與資源來建立知名度、流量和銷售。我們的目標是迅速行動以鞏固並擴展我們目前的地位，同時開始尋求其他領域的線上商務機會。我們在我們瞄準的大型市場中看到巨大機會。這個策略並非沒有風險：它需要在面對已建立品牌領導者時，進行認真的投資和精確的執行。

長期視角至關重要

我們相信，衡量成功的根本標準將是我們長期創造的股東價值。此價值將直接源於我們擴展和鞏固目前市場領導地位的能力。我們的市場領導地位越強，我們的經濟模型就越強大。市場領導地位可以直接轉化為更高的營收、更高的盈利能力、更快的資本周轉速度，以及相應更強的投資資本回報率。

我們的決策一貫反映了這個焦點。我們首先根據最能反映我們市場領導地位的指標來衡量自己：顧客和營收增長、顧客持續重複購買的程度，以及我們品牌的強度。我們已經並將繼續積極投資，以擴展和利用我們的顧客基礎、品牌和基礎設施，努力建立一個持久的品牌。

由於我們強調長期性，我們做決策和權衡取捨的方式可能與某些公司不同。因此，我們希望與您分享我們基本的管理和決策方法，以便您，我們的股東，可以確認這是否符合您的投資哲學：

  • 我們將持續不懈地專注於我們的顧客。
  • 我們將繼續根據長期市場領導地位的考量來做投資決策，而非短期盈利考量或華爾街的短期反應。
  • 我們將繼續分析性地衡量我們的計畫及投資效益，放棄那些未能提供可接受回報的計畫，並加碼投資於效果最佳的計畫。我們將持續從成功和失敗中學習。
  • 當我們看到獲得市場領導優勢的足夠可能性時，我們將做出大膽而非膽怯的投資決策。其中一些投資會成功，另一些則不會，無論結果如何，我們都將學到寶貴的一課。
  • 當被迫在優化我們 GAAP 會計報表的外觀和最大化未來現金流的現值之間做選擇時，我們會選擇現金流。
  • 當我們做出大膽選擇時（在競爭壓力允許的範圍內），我們將與您分享我們的策略思考過程，以便您能自行評估我們是否正在進行理性的長期領導地位投資。
  • 我們將努力明智地支出並維持我們的精簡文化。我們理解持續強化成本意識文化的重要性，尤其是在一個產生淨虧損的業務中。
  • 我們將在專注於增長的同時，平衡對長期盈利能力和資本管理的重視。在此階段，我們選擇優先考慮增長，因為我們相信規模是實現我們商業模式潛力的核心。
  • 我們將繼續專注於招聘和留住多才多藝的員工，並繼續將他們的薪酬重心放在股票選擇權而非現金上。我們知道我們的成功將在很大程度上取決於我們吸引和留住積極進取的員工隊伍的能力，他們中的每一位都必須像所有者一樣思考，因此實際上也必須是所有者。

我們並不敢聲稱以上是「正確」的投資哲學，但這是我們的哲學，如果我們沒有清楚說明我們已經採取並將繼續採取的方針，那將是我們的失職。

基於此基礎，我們想回顧一下我們的業務重點、1997年的進展以及對未來的展望。

專注於客戶

從一開始，我們的焦點就是為顧客提供引人入勝的價值。我們意識到，網路過去是，現在仍然是，全球等待網 (World Wide Wait)。因此，我們著手為顧客提供他們無法透過其他任何方式獲得的東西，並開始以書籍服務他們。我們為他們帶來了遠比實體店面更多的選擇（我們的商店現在可以佔滿 6 個足球場），並以實用、易於搜尋和瀏覽的格式呈現，這家商店全年365天、每天24小時開放。我們堅持不懈地專注於改善購物體驗，並在1997年大幅強化了我們的商店。我們現在為顧客提供禮券、一鍵購物 (1-ClickSM)，以及更多的評論、內容、瀏覽選項和推薦功能。我們大幅降低價格，進一步提升顧客價值。口碑仍然是我們最強大的獲取顧客工具，我們感謝顧客對我們的信任。重複購買和口碑相結合，使 Amazon.com 成為線上圖書銷售的市場領導者。

從多方面衡量，Amazon.com 在1997年取得了長足的進步：

  • 銷售額從1996年的1570萬美元增長到1.478億美元——增長了838%。
  • 累計顧客帳戶從18萬增長到151萬——增長了738%。
  • 重複顧客的訂單比例從1996年第四季的超過46%增長到1997年同期的超過58%。
  • 在受眾覆蓋範圍方面，根據 Media Metrix 的數據，我們的網站排名從第90位上升到前20名以內。
  • 我們與許多重要的策略夥伴建立了長期關係，包括 America Online、Yahoo!、Excite、Netscape、GeoCities、AltaVista、@Home 和 Prodigy。

基礎設施

在1997年期間，我們努力擴展我們的業務基礎設施，以支援這些大幅增長的流量、銷售額和服務水準：

  • Amazon.com 的員工數從158人增長到614人，並且我們顯著加強了管理團隊。
  • 配送中心的容量從5萬平方英尺增長到28.5萬平方英尺，包括我們西雅圖設施擴大了70%，以及11月在德拉瓦州啟動了我們的第二個配送中心。
  • 年底庫存增至超過20萬種書目，使我們能夠為顧客提高供貨能力。
  • 由於我們在1997年5月的首次公開募股（IPO）和7500萬美元的貸款，我們年底的現金和投資餘額為1.25億美元，這給予了我們相當大的策略彈性。

我們的員工

過去一年的成功是一群才華洋溢、聰明且勤奮的團隊的成果，我為能成為這個團隊的一份子感到非常自豪。我們在招聘方面設定高標準，這一點過去是，未來也將繼續是 Amazon.com 成功的最重要單一因素。

在這裡工作並不容易（當我面試人時，我告訴他們：「你可以長時間工作、努力工作，或者聰明地工作，但在 Amazon.com，你不能三選二」），但我們正在努力建立一些重要的東西，一些對我們的顧客有意義的東西，一些我們可以告訴我們孫輩的事情。這樣的事情本來就不容易。我們非常幸運能擁有這群敬業的員工，他們的犧牲和熱情造就了 Amazon.com。

1998年目標

我們仍處於學習如何透過網路商務和銷售為顧客帶來新價值的早期階段。我們的目標仍然是繼續鞏固和擴大我們的品牌及顧客基礎。這需要在我們成長的同時，持續投資於系統和基礎設施，以支持卓越的顧客便利性、選擇性和服務。我們計劃在我們的產品中加入音樂，並且隨著時間的推移，我們相信其他產品也可能是審慎的投資。我們也相信在更好地服務海外顧客方面存在巨大機會，例如縮短送貨時間和更佳地客製化顧客體驗。可以肯定的是，對我們來說，挑戰的一大部分將不在於找到擴展業務的新方法，而在於排定我們投資的優先順序。

我們現在對線上商務的了解遠勝於 Amazon.com 創立之時，但仍有許多需要學習。儘管我們感到樂觀，但我們必須保持警惕並維持緊迫感。為了實現我們對 Amazon.com 的長期願景，我們將面臨若干挑戰和障礙：積極、有能力、資金雄厚的競爭對手；相當大的增長挑戰和執行風險；產品和地域擴張的風險；以及為滿足不斷擴大的市場機會而需要持續進行的大量投資。然而，正如我們長期以來所說，線上圖書銷售以及整體線上商務，應該會證明是一個非常龐大的市場，很可能會有許多公司看到顯著的益處。我們對已經完成的工作感到滿意，對我們想要做的事情更加興奮。

1997年確實是令人難以置信的一年。我們 Amazon.com 的全體員工感謝顧客的惠顧與信任，感謝彼此的辛勤工作，也感謝股東們的支持與鼓勵。

Jeffrey P. Bezos 創辦人暨執行長 Amazon.com, Inc.