(重印自 1997 年年度報告)

致股東

Amazon.com 在 1997 年達成了許多里程碑：到年底，我們已服務超過 150 萬顧客，營收增長 838% 達到 1.478 億美元，並且儘管面臨激烈的競爭進入，我們仍擴大了市場領導地位。

但這對網際網路來說是第一天 (Day 1)，如果我們執行得好，對 Amazon.com 也是如此。今天，線上商務為顧客節省了金錢和寶貴的時間。明天，通過個人化，線上商務將加速探索本身的過程。Amazon.com 利用網際網路為其顧客創造真正的價值，並希望藉此，即使在已建立且龐大的市場中，也能創造一個持久的品牌。

當大型企業調集資源追逐線上機會，以及初次在線購物的顧客樂於建立新關係時，我們有一個機會窗口。競爭格局持續快速演變。許多大型企業已經帶著可靠的產品上線，並投入大量精力和資源來建立知名度、流量和銷售額。我們的目標是迅速行動，鞏固和擴展我們目前的地位，同時開始在其他領域尋求線上商務的機會。我們在目標鎖定的大型市場中看到了巨大的機會。這個策略並非沒有風險：它需要重大的投資和針對已建立的領導品牌的精準執行。

一切著眼於長遠

我們相信，衡量我們成功的一個基本標準將是我們長期創造的股東價值。這個價值將直接來源於我們擴展和鞏固當前市場領導地位的能力。我們的市場領導地位越強，我們的經濟模式就越強大。市場領導地位可以直接轉化為更高的營收、更高的盈利能力、更快的資本週轉速度，以及相應更強的投資資本回報率。

我們的決策一貫反映了這一焦點。我們首先根據最能反映我們市場領導地位的指標來衡量自己：顧客和營收增長、顧客持續重複購買的程度，以及我們品牌的實力。我們已經並且將繼續積極投資，以擴展和利用我們的顧客基礎、品牌和基礎設施，力求建立一個持久的品牌。

我們的管理與決策方法

由於我們強調長期性，我們做決策和權衡取捨的方式可能與某些公司不同。因此，我們希望與您，我們的股東，分享我們基本的管理和決策方法，以便您可以確認這是否符合您的投資哲學：

  • 我們將繼續不懈地專注於我們的顧客。

  • 我們將繼續根據長期市場領導地位的考量來做投資決策，而不是短期的盈利考量或短期的華爾街反應。

  • 我們將繼續通過分析來衡量我們的計劃和投資的有效性，摒棄那些不能提供可接受回報的計劃，並加大對那些效果最好的計劃的投資。我們將繼續從我們的成功和失敗中學習。

  • 當我們看到獲得市場領導優勢的足夠可能性時，我們將做出大膽而非膽怯的投資決策。其中一些投資會獲得回報，另一些則不會，無論哪種情況，我們都將學到另一個寶貴的教訓。

  • 當被迫在優化我們的 GAAP 會計報表外觀和最大化未來現金流量的現值之間做出選擇時，我們將選擇現金流量。

  • 當我們做出大膽選擇時（在競爭壓力允許的範圍內），我們將與您分享我們的戰略思考過程，以便您可以自行評估我們是否在進行理性的長期領導地位投資。

  • 我們將努力明智地支出並保持我們的精簡文化。我們理解持續強化成本意識文化的重要性，尤其是在一個產生淨虧損的業務中。

  • 我們將在專注於增長的同時，平衡對長期盈利能力和資本管理的重視。在這個階段，我們選擇優先考慮增長，因為我們相信規模對於實現我們商業模式的潛力至關重要。

  • 我們將繼續專注於招聘和留住多才多藝的員工，並繼續將他們的薪酬重點放在股票期權而非現金上。我們知道我們的成功將在很大程度上受到我們吸引和留住一支積極進取的員工隊伍的能力的影響，他們每個人都必須像所有者一樣思考，因此也必須實際上是所有者。

我們不敢斷言以上是「正確」的投資哲學，但這是我們的哲學，如果我們沒有清楚說明我們已經採取並將繼續採取的方法，那將是我們的失職。

基於此，我們想回顧一下我們的業務重點、我們在 1997 年的進展以及對未來的展望。

專注於客戶

從一開始，我們的重點就是為顧客提供引人注目的價值。我們意識到網路過去是，現在仍然是，全球等待網 (World Wide Wait)。因此，我們著手為顧客提供他們根本無法通過任何其他方式獲得的東西，並開始以書籍服務他們。我們為他們帶來了遠超實體店可能提供的選擇（我們的商店現在將佔據 6 個足球場），並以有用、易於搜索、易於瀏覽的格式呈現在一個一年 365 天、一天 24 小時開放的商店中。我們堅持不懈地專注於改善購物體驗，並在 1997 年大幅提升了我們的商店。我們現在為顧客提供禮品券、1-Click(SM) 購物，以及更多的評論、內容、瀏覽選項和推薦功能。我們大幅降低了價格，進一步增加了顧客價值。口碑仍然是我們最強大的顧客獲取工具，我們感謝顧客對我們的信任。重複購買和口碑相結合，使 Amazon.com 成為線上圖書銷售的市場領導者。

1997 年的進展

從許多衡量標準來看，Amazon.com 在 1997 年取得了長足的進步：

  • 銷售額從 1996 年的 1,570 萬美元增長到 1.478 億美元——增長了 838%。

  • 累計顧客帳戶從 180,000 個增長到 1,510,000 個——增長了 738%。

  • 來自重複顧客的訂單百分比從 1996 年第四季的超過 46% 增長到 1997 年同期的超過 58%。

  • 根據 Media Metrix 的數據，就受眾覆蓋率而言，我們的網站排名從第 90 位上升到前 20 名之內。

  • 我們與許多重要的戰略合作夥伴建立了長期關係，包括 America Online、Yahoo!、Excite、Netscape、GeoCities、AltaVista、@Home 和 Prodigy。

基礎設施

在 1997 年期間，我們努力擴展我們的業務基礎設施，以支持這些大幅增加的流量、銷售和服務水平：

  • Amazon.com 的員工基礎從 158 人增長到 614 人，我們顯著加強了管理團隊。

  • 配送中心容量從 50,000 平方英尺增長到 285,000 平方英尺，包括我們 Seattle 設施擴大了 70%，以及 11 月在 Delaware 啟動了我們的第二個配送中心。

  • 年底庫存增加到超過 200,000 種圖書，使我們能夠改善對顧客的供貨能力。

  • 得益於我們 1997 年 5 月的首次公開募股和 7,500 萬美元的貸款，我們年底的現金和投資餘額為 1.25 億美元，為我們提供了可觀的戰略靈活性。

我們的員工

過去一年的成功是一群才華橫溢、聰明、勤奮的團隊的成果，我為能成為這個團隊的一員感到非常自豪。在我們的招聘方法中設定高標準，一直是，也將繼續是 Amazon.com 成功的最重要因素。

在這裡工作並不容易（當我面試人時，我告訴他們，「你可以工作時間長、工作努力，或者工作聰明，但在 Amazon.com 你不能三選二」），但我們正在努力建立一些重要的東西，一些對我們的顧客有意義的東西，一些我們可以都向我們的孫輩講述的東西。這樣的事情本不應該是容易的。我們非常幸運擁有這群敬業的員工，他們的犧牲和熱情構建了 Amazon.com。

1998 年目標

我們仍處於學習如何通過網際網路商務和銷售為顧客帶來新價值的早期階段。我們的目標仍然是繼續鞏固和擴展我們的品牌和顧客基礎。這需要在我們成長的同時，持續投資於系統和基礎設施，以支持卓越的顧客便利性、選擇和服務。我們計劃將音樂加入我們的產品供應，並且隨著時間的推移，我們相信其他產品也可能是審慎的投資。我們也相信有重要的機會可以更好地服務我們的海外顧客，例如縮短交貨時間和更好地定制顧客體驗。可以肯定的是，對我們來說，挑戰的一大部分將不在於尋找擴展業務的新方法，而在於確定我們投資的優先順序。

持續的挑戰與展望

我們現在對線上商務的了解遠比 Amazon.com 成立時多得多，但我們仍然有太多需要學習。雖然我們感到樂觀，但我們必須保持警惕並維持緊迫感。我們將面臨的挑戰和障礙有幾個：積極進取、能力強、資金雄厚的競爭；相當大的增長挑戰和執行風險；產品和地域擴張的風險；以及為滿足不斷擴大的市場機會而需要大量持續投資的需求。然而，正如我們長期以來所說，線上圖書銷售，以及一般的線上商務，應該會被證明是一個非常大的市場，很可能有許多公司會看到顯著的益處。我們對我們所做的一切感覺良好，對我們想要做的事情更加興奮。

1997 年確實是令人難以置信的一年。我們 Amazon.com 感謝我們的顧客的惠顧和信任，感謝彼此的辛勤工作，感謝我們的股東的支持和鼓勵。

Jeffrey P. Bezos 創始人兼首席執行官 Amazon.com, Inc.