Jeff Bezos 1998年 A.B. Dick 創業講座演講

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開場介紹

晚安，歡迎參加在 Lake Forest College 舉行的年度 A.B. Dick 創業講座。Lake Forest College 位於芝加哥以北 32 英里處，成立於 1857 年，是一所私立男女合校的文理學院。Lake Forest College 讓我們的 1150 名學生廣泛涉獵博雅教育，並深入傳統學科。Lake Forest College 的學生來自 43 個州和 44 個國家。Lake Forest College 的教職員都認識他們學生的名字，並鼓勵學生批判性閱讀、分析性推理，最重要的是，獨立思考。Alfred Blake Dick 捐贈基金體現了 Dick 家族、Lake Forest College 與我們社區之間長期的聯繫，特別高興的是，今晚 Dick 家族的成員也在座。我們今晚尊貴的演講嘉賓印證了當代文化的三個關鍵詞，那就是風險、策略和科技。Jeffrey P. Bezos 喜歡這樣講述他的故事：他一直對任何可以被電腦徹底改變的事物感興趣。在了解到網際網路使用量急劇增加後，他專注於創造一種新的零售方式——全球資訊網，它具有獨特的能力，可以快速傳遞大量資訊。由此產生了一個經過深思熟慮的商業策略，最終在僅僅四年前創立了總部位於西雅圖的 Amazon.com。同樣重要的是，分享《The Wall Street Journal》一位通訊員的觀察。他們寫道，Bezos 先生悄悄地建立了一個快速成長的業務，而在這個領域，世界上最強大的商家大多遭遇了失敗。Amazon.com 精準地鎖定了一項人們真正想在網上購買的少數產品之一：書籍。Jeff Bezos 是普林斯頓大學 1986 年 Phi Beta Kappa 的畢業生。他以最優等成績獲得了理學學士學位，主修電機工程和計算機科學。現在，在我們開始之前，我謹熱烈歡迎 Jeff Bezos 的阿姨和姨丈 Nonie 和 David Brock 的蒞臨，他們是 Lake Forest College 1966 年的畢業生。事實上，他們對於吸引他今晚來到我們的校園有所貢獻。[掌聲] Lake Forest College 非常榮幸地歡迎 Amazon.com 的創辦人暨執行長 Jeffrey P. Bezos 擔任今年的 A.B. Dick 創業講座講師，他將討論建立地球上最大的書店。歡迎！[掌聲]

開場白與聽眾互動

嗯，謝謝，非常高興來到這裡。謝謝您非常好的介紹。您提到的那位《The Wall Street Journal》通訊員，在那篇文章中說了這麼多好話，以至於我實際上原諒了他在同一篇文章中也提到我頭髮稀疏、髮際線後退。所以，就是這樣了。我我實在忍不住在這樣的聚會上問一下，即使這是軼事，而且來的人群中有巨大的偏見，但是在座有多少人去過 Amazon.com？請舉手。有人在 Amazon.com 買過東西嗎？是的，好的，那還不錯。謝謝，我們真的很感激。演講結束後，我邀請那些舉手的人來找我，握手致謝，同時我也很想聽聽我們如何能為您改善顧客體驗。

Amazon.com 的創立緣起

我可以告訴你們一些關於 Amazon.com 的故事，以及它是如何誕生的。這家公司是在 1994 年春天構思的。我在 94 年春天偶然發現了一個驚人的事實：網路使用量正以每年 2300% 的速度增長。必須記住，人類不擅長理解指數級增長，這不是我們日常生活中能看到的事情，但在培養皿之外，事物不會增長得這麼快，這根本不會發生。當我看到這個數據時，我說，好吧，在這種增長背景下，什麼樣的商業計劃可能是有意義的？我列出了 20 種可能可以在網上銷售的不同產品。我在尋找第一個最好的產品，我選擇了書籍，原因有很多，但有一個主要原因，那就是圖書領域的品項比任何其他類別都多得多。全球所有語言的書籍超過 300 萬種。在這方面排名第二的產品類別是音樂，大約有 30 萬種流通中的音樂 CD。當你擁有如此龐大的產品目錄時，你可以在網上建立一些用其他任何方式都無法建立的東西。最大的實體書店是那些最大的超級書店，這些商店通常很大，常常是由保齡球館和電影院改建而成，但它們也只能容納大約 17 萬 5 千種書目，而且只有少數幾家有這麼大。而在我們的線上目錄中，我們能夠列出超過 250 萬種不同的書目，並讓人們接觸到這些書目。能夠在網上做一些你用其他任何方式都做不到的事情是很重要的。這一切都關乎建立任何企業的基本原則，即為顧客創造價值主張。尤其是在三年前，甚至在今天以及未來幾年，你必須為顧客建立的價值主張必須非常巨大。這是因為今天的網路使用起來很麻煩。我們都經歷過數據機斷線、瀏覽器崩潰以及各種不便之處，網站速度慢，數據機速度也慢。所以如果你想讓人在現今的環境下使用網站，你必須為這種原始、初期的技術提供壓倒性的補償。我認為這種補償必須非常強烈，基本上等於是說，你今天只能在網上做那些根本無法用其他任何方式做到的事情。這就是為什麼這個龐大的產品數量看起來像是在網上的致勝組合。沒有其他方法可以擁有一家擁有 250 萬種書目的書店，你無法在實體店做到，也無法透過印刷目錄做到。如果你要印出 Amazon.com 的目錄，它的大小會超過 40 本紐約市電話簿。

品牌承諾與早期策略

因此，在規劃像這樣的業務時，我認為非常重要的一點是，要審視你將向顧客做出的品牌承諾是什麼。而你做出的品牌承諾必須與你能實際交付的東西非常非常緊密地吻合，這是一個重要但有時被忽略的環節，我認為。在我們的例子中，這導致了 Amazon.com 這個名字的誕生。這是一個錯誤，對比地球上最大的河流，地球上最大的書店。我們希望利用這個龐大的選品來建立一個權威性的商店。權威性意味著幾件事：權威的選品、權威的價格和權威的書籍資訊，以便你能做出購買決定。而網際網路讓我們能夠做到所有這些事情。我們可以有更多的選品，我們也可以有更低的價格，因為我們不需要在高流量區域擁有零售房地產，那非常昂貴。在那些空間裡的庫存也非常昂貴。我們可以在成本非常低的倉庫空間裡儲存我們的書籍。在網上，關於產品的資訊也可能比你在任何實體購物環境中能獲得的都多。所以你真的可以建立一個權威的商店。對於那些不常閱讀《國家地理》雜誌的人來說，亞馬遜河的水流量是密西西比河的十倍。《國家地理》每隔十年左右就會刊登這些很棒的照片，他們會把亞馬遜河的橫截面和密西西比河的橫截面疊加在一起，密西西比河看起來就像一條小溪。

早期成長與營運

我們在 1995 年 7 月，也就是將近三年前，在進行了大約一年的軟體開發後開設了商店。商店成長非常迅速。目前，我們的銷售額大約相當於 50 家那種大型連鎖超級書店的總和。有趣的是，僅在過去三個月裡，我們就新開了相當於 12 家那樣的超級書店。所以情況發展很快。我們定期向超過 160 個不同的國家運送書籍。在我們開業的頭 30 天裡，我們向超過 45 個國家和所有 50 個州運送了書籍。關於國際業務有一些有趣的故事。例如，我們每天至少向保加利亞運送四個訂單。這顯示了一種現象，即使在保加利亞，他們整個國家只有相當於 41 條線路的頻寬接入，這很重要。Amazon.com 接入我們一家公司的頻寬大約是保加利亞的 60 倍。我們也有，你知道，人們，在美國以外很難買到英文書籍。我們大約 22% 的銷售額來自美國以外。人們會不遺餘力，因為人們想要獲取資訊，想要獲取能幫助他們、教育他們等等的東西。我們接到一個來自羅馬尼亞的訂單，那個人沒有信用卡，這是我們最常見的收款方式。這是我們收到過的最不尋常的付款方式。那個人寄給我們現金，我們不鼓勵這樣做。他們從遙遠的羅馬尼亞寄來，是美元貨幣，但非常有趣。他們拿了兩張嶄新的一百美元鈔票，把它們折成一個非常小的包裹，然後打開一張軟碟的門，把錢放在軟碟裡面。然後他們把軟碟寄給我們，軟碟封面上有一張紙條寫著：海關檢查員會偷走錢，但他們不讀英文。錢在軟碟裡面。果然，我們勤奮的應收帳款人員撬開了軟碟，裡面有 200 美元。那個人收到了他的書，這是一個圓滿的結局。

以客為尊：成功的關鍵

我相信 Amazon.com 最主要的成功因素是對顧客的執著和對顧客服務的專注。這在任何業務中顯然都很重要，但在網路上尤其重要。原因在於網路上的口碑傳播力非常強大。如果你在網路上讓一個顧客不滿意，他們不會告訴五個朋友，他們會在 Usenet 新聞群組和郵件列表等等地方告訴 5000 個朋友。當然，同樣地，如果你能透過達到或超越顧客的期望來讓顧客滿意，他們也能告訴 5000 個人，因此，你知道，成為你的傳播者。他們可以利用網際網路作為擴音器。所以，做你實際聲稱要做的事情非常重要。我們認為這意味著權力的平衡已經從商家轉向了消費者，我認為這對所有相關方都是一件好事。即使對商家來說也是好事，只要商家意識到這一點。我們在 Amazon.com 最仔細追蹤的統計數據之一，因為我們相信這非常重要，是我們每天收到的訂單中來自回頭客的比例。這個數字持續上升，現在已經超過 58% 的訂單是我們每天收到的，即使在新增顧客快速增長的背景下也是如此。網路的一大優點是顧客會幫助你找出你做錯了什麼以及如何做得更好。電子郵件是接收回饋的絕佳媒介，因為不知何故，電子郵件會關閉每個人大腦中那個導致他們大多保持禮貌的小部分。所以會發生什麼事呢，你知道，如果你去餐廳吃了一頓糟糕的飯，你很少會，你試圖玩得開心，曾經走進廚房抓住廚師的後頸說，你知道，你真的不應該做飯。但在網路上透過電子郵件，這種事會瞬間發生。我們從中受益匪淺，而且我相信，在我們實際經營的三年裡，我們收到的回饋，無論是正面的還是負面的，人們幫助我們改善服務，可能比大多數商業機構在過去 20 年裡收到的還要多。

網站主要特色

簡要地說，既然你們很多人實際上訪問過我們的網站並且注意到我們做得很好，讓我簡要地談談 Amazon.com 的一些關鍵特色。我們確實有 250 萬種書目，這是我們試圖將所有其他你無法在沒有網際網路的情況下做到的事情整合在一起的一部分，因為那才是你創造真正價值的地方。250 萬種書目。我們試圖專注於便利性，所以我們有一個叫做「一鍵下單」(One-Click shopping) 的功能。這是我們幾個月前才推出的一個新功能，非常成功，它允許回頭客真正地只需點擊一下滑鼠就能下單。當我們在推出這個新功能之前進行焦點小組訪談和測試時，最大的問題是人們並不真的認為他們已經完成了訂單。所以我們實際上不得不改變周圍的內容，不僅僅是說「謝謝您的訂單」，而且現在在括號裡加上「是的，它確實下單了」。這是可行的，因為我們將送貨地址存檔，我們將信用卡號碼存檔，這是你在網路上可以做到的，而在其他任何方式下都很難做到的事情。因為我們的成本低，我們沒有零售房地產，也因為效率，這種經營方式的人員效率非常高。例如，我們今天每位營運員工每年創造超過 30 萬美元的收入，儘管我們在磨練技術方面仍然效率低下。相比之下，實體書店每位員工每年創造約 9 萬 5 千美元的營運收入。正因為如此，我們可以負擔得起更低的價格。基本上最終的結果是，我們提供暢銷書級別的折扣，但不是針對《紐約時報》的 65 本暢銷書，而是針對 40 萬本暢銷書。我們每天都會更改我們的網站，這樣做的原因是為了鼓勵人們回來。我們總是很高興人們來到我們的網站，即使他們不買任何東西，因為你知道，他們偶爾會買的。所以關於圖書領域有趣的事情之一，每個商業環境都不同，每個行業也都不同，那就是人們不僅僅是為了方便而購買書籍，他們也不僅僅是因為需要而購買。這實際上是一件非常有趣的事情。很多人會在周日下午花兩個小時待在書店裡。還有其他一些產品完全不是這樣的。例如，藥品，你知道，沒有人會瀏覽痔瘡膏櫃檯。你進去，出來，就完了。你希望那是一次無痛的體驗。所以那並不是想逗笑，但我的意思是，嗯，但是我們確實非常努力，我們永遠無法讓 Amazon.com 像那些很棒的實體書店那樣有趣和吸引人。你永遠無法在 Amazon.com 聽到書脊嘎吱作響、聞到書香、享用美味的拿鐵和柔軟的沙發。但我們可以做完全不同的事情，讓人們驚嘆，讓體驗變得引人入勝且有趣。我稍後會談談一些我們未來可以做的事情。我們做過的一件備受關注且我認為非常重要的事情是，我們讓普通的顧客評論書籍。事實證明，我們的顧客非常聰明，他們的評論對於其他顧客做出購買決定非常有幫助。我也相信，人類大腦中有一個小部分，可以透過閱讀別人的文字，在大約前五個詞內立即判斷出這個人是聰明還是瘋狂。所以你實際上可以很好地篩選掉那些你不想關注的評論。這也是其中一件有時會讓人們驚訝，讓出版商和作者不安的事情，就是我們允許人們發表負面評論。他們會問，你為什麼要這樣做？你只有賣出書才能賺錢，為什麼不篩掉負面評論？原因在於，我們採取的是不同的方法，試圖銷售所有的書。我們希望讓每一本書都能買到，無論好壞。當你這樣做的時候，如果你想讓購物環境真正有利於購物，你就有義務讓真相得以傳播。這就是我們試圖透過顧客評論來做的事情。所以我們確實會移除那些離題的評論，即使它們很有趣。我們也，例如，我們允許作者評論自己的作品。所以他們可以說，我是作者，如果你是作者，請點擊這裡，你可以評論這本書。我們會掃描所有這些評論，我們有一個團隊負責這項工作，並進行匹配，我們必須有電子郵件地址，我們可以向出版商核實等等。但偶爾也會有疏漏。我們確實有上帝評論過《聖經》。還有一些其他有趣的事情。我們讓，看看是誰，是 Karen Burrow，她非常非常不滿 Jane Austen 拍了迷你劇，那是什麼名字，那個 Jane Austen 的同時代作家，一直嫉妒她的那個？我現在想不起來了。是的，是 Bronte，我想是的，這是我妻子又一次救了我。那個，總之，她也評論了她自己的一部作品，說我簡直不敢相信 Jane Austen 在一年內拍了迷你劇和一部長篇電影。但是即使是那些有趣的評論，我們也會刪掉。我們或許應該把它們發布在一個特殊的頁面上，那會很有趣。

幕後技術：科技與人工智慧

最後，人們看不到的，在 Amazon.com 幕後，你可以在網站上看到很多東西，但你看不到軟體開發，所有投入到後端工具的努力。 Amazon.com 在很大程度上是一家科技公司。事實上，我在很多方面把它看作是一家小型的人工智慧（AI）公司。人工智慧這個東西名聲不太好，有些好理由，也有些壞理由。其中一個壞理由是，一旦 AI 專家們努力工作並取得了一些成就，它就不再是 AI 了，只是一個小把戲。有趣的是，有一些非常簡單但複雜的技術正在很好地幫助人們在網上發現事物，比如協同過濾。我稍後會多談一點。但這都是潛在的。所以我們現在開始在我們的網站上做一些不太明顯的事情，比如根據特定顧客過去的活動和他們聲明的偏好來為他們客製化首頁。你甚至不會注意到這一點，除非你坐在某人旁邊，看到他們版本的 Amazon.com 與你的略有不同。我們才剛開始這樣做。這是我們一直想做的事情。目標是為每個人打造完美的商店。我們不必為神話般的普通顧客提供普通的商店。我們也努力開發所有的顧客服務工具，那些處理電子郵件的工具。如果你在一家郵購公司做生意，例如，你可以買到幾十種現成的系統來處理打入呼叫中心的電話等等。我們每天收到數千封來自顧客的電子郵件，但目前還沒有任何優秀的現成接收電子郵件中心的軟體套件。將來會有。所以我們不得不自己編寫。事實上，到目前為止，我們大約 85% 的軟體開發實際上都投入到了對顧客完全不可見的後端系統中。那些處理 250 萬種不同品項和六種不同庫存狀態類別的物流系統。早期，我們曾考慮過是否可以購買一個軟體套件來為我們處理物流。問題在於，如果你看看為郵購公司構建的現有套件，它們通常只有兩個庫存狀態類別：有庫存和缺貨。我們實際上有六個，因為我們有 24 小時內發貨、2 到 3 天發貨、1 到 2 週發貨、4 到 6 週發貨、尚未出版但有貨時發貨，以及絕版但在 1 到 3 個月內發貨（如果我們能找到的話）。所以有些事情就必須用笨辦法來完成。

Amazon.com 聯盟計畫

我們還做了一件我認為很有趣且值得一提的事情，那就是我們的 Amazon.com 聯盟計畫（Associates Program）。現在實際上還有其他幾個地方在做這個，但我相信當時這是新的。我們的想法是，讓我們利用網路的固有特性，讓任何網站，無論大小，都能與 Amazon.com 合作，擁有自己的書店。今天，我們在網路上有超過 30,000 個這樣的聯盟夥伴（Amazon account associates），規模從大的 AOL、Excite、Yahoo、Netscape、AltaVista、GeoCities 到小的都有。介於中間的有 Dr. Ruth Westheimer 從她的網站透過 Amazon.com 銷售性教育書籍。到非常小的，我個人最喜歡的一個網站，自稱為網路上——注意是網路上，不是世界上——最古老、最好的購買隕石的地方。如果你夠努力尋找，你確實可以在網路上找到任何東西。現在他們可以將隕石書籍與此一起銷售。這很有趣，因為這是三贏的局面。對聯盟夥伴來說是贏，因為我們支付他們銷售額的一部分作為報酬，支付他們銷售所有書籍收入的 15%。對我們的顧客來說是贏，因為他們現在在許多情況下擁有一個專門的網站，比如那個隕石網站，或者一個關於黃色拉布拉多犬的網站等等，將這些書籍置於編輯的語境中。你知道，我們無法以編輯權威來說這是拉布拉多獵犬的聖經，但外面有一個網站可以這樣說。最後，這對……我剛才說了誰？對我們來說也是贏。是的，對我們來說也是贏。原因是，我們透過這種方式獲得新顧客，而且這些網站幫助我們進行品牌推廣。

創業初期軼事：從華爾街到西雅圖

所以，我現在想做的是回到過去。我們現在有超過一千名員工，這讓我非常吃驚，因為三年半以前我們只有七個人。所以情況……我想帶你們瀏覽一些關於 Amazon.com 的一些非常非常早期的，真正的小軼事。從 1994 年一開始，當我偶然發現網路以每年 2300% 的速度增長這個事實時，我正在華爾街工作，在一家非常專業的投資銀行，叫做量化對沖基金，公司名叫 D.E. Shaw。當我決定要做這件瘋狂的事情時，我去找我的老闆告訴他，他說「不」，嗯，「我們去散個步吧」。於是我們在中央公園散了兩個小時的步，他實際上認為這是個好主意。一些非常聰明的人，名字叫 David Shaw，他是我認識的少數幾個左腦完全發達，右腦也流暢的人之一，就是一個超級聰明的人。他說：「這是個好主意，但對於一個已經有好工作的人來說，這或許不是最好的主意。」這對我來說確實是一個有說服力的論點。所以我走開了，他說服我再考慮兩天。做出那個決定非常困難，直到我找到了做出決定的正確框架，我認為。因為我知道現場有很多對創業活動感興趣的人，我認為這可能會有用，那就是，對我來說，做出這類決定的正確框架是一個「後悔最小化框架」。所以我把自己投射到未來，我 80 歲了，我回顧我的一生，那時我希望自己做了些什麼？我想把所有的遺憾降到最低。我知道當我 80 歲的時候，我絕不可能後悔放棄了 1994 年華爾街的獎金或諸如此類的事情。我甚至不會記得那些。但我確實認為，我有可能會後悔沒有以某種方式參與到這件我認為將會非常令人興奮的事情中來，這件事叫做網際網路。而且我也知道，如果我嘗試了並且失敗了，我不會後悔。所以一旦我這樣想，做出那個決定就變得非常容易了。對我來說也很容易，因為我的妻子，就坐在這裡，非常支持我，而且還很漂亮，謝天謝地。她沒有地域上的束縛。所以我們能夠收拾行裝，搬到最適合做 Amazon.com 的地方，結果證明是西雅圖。但實際上那裡還有個故事。所以當你們聽膩了這些軼事時，告訴我，我就會停下來。但是當某樣東西以每年 2300% 的速度增長時，你必須快速行動。緊迫感成為你最寶貴的資產。所以我們確實這樣做了。我想，事實證明，Amazon.com 選址的問題受到三個因素的高度限制。它必須在一個擁有大量技術人才庫的地區。它必須在一個小州，因為只有在你有所謂「聯繫點」(Nexus) 的州的居民，你才需要向那些顧客收取銷售稅。所以我不想在加州等等更大的州。最後，它必須靠近一個主要的圖書批發商。事實證明，世界上最大的圖書倉庫在俄勒岡州的 Roseburg。所以我當時在做這個分析，我手頭有全國各地城市的成噸統計數據，即使到今天我都能告訴你，西雅圖機場每週大約有三千個航班，這使得它算是一個中等規模的樞紐。所以，你知道，這些是次要的考慮因素，但你試圖做出這個決定。問題是我還沒有完全把範圍縮小到四個城市：俄勒岡州的波特蘭、西雅圖、博爾德和太浩湖在內華達州的那一邊。搬家公司的人已經來了，他們打包好了我們的東西，他們想知道要把它們運到哪裡去。所以我告訴他們：「只管往西開，明天打電話給我們，我們會告訴你。」他們就是這麼做的。所以，我和我的妻子開車去了西雅圖，我在去那裡的路上在車裡敲出了商業計劃的第一稿。我也打了電話給我們的律師，我打電話給西雅圖的一個朋友說：「你能推薦一位律師嗎？」並透過手機聘請了一位律師，讓那個人設立銀行帳戶等等，這樣等我們到達那裡時，那些都準備好了。讓他註冊公司，當然他用的是軟體，那麼公司應該叫什麼名字呢？她需要公司註冊的名字。我非常聰明，我已經想到了這一點。我知道他會問她那個問題。所以我甚至沒有猶豫就說：「Cadabra」。Cadabra 公司，就像 abracadabra（咒語）。嗯，我立刻意識到那是一個非常愚蠢的名字，因為他馬上回我說：「Cadaver（屍體）？」不不，不是 Cadaver，是 Cadabra。他就像：「Cadaver。」我：「不不。」所以，總之，公司就在那裡註冊為 Cadabra 公司。三個月後改名為 Amazon.com，這個名字實際上是翻遍了字典的整個 A 部分才找到的。事實證明，網路上的東西總是按順序排列，幾乎總是按字母順序排列。所以有點像黃頁，你會看到 AAA 汽車修理現象，你開始看到這個。事實上，我們確實有一個競爭對手，一個小的線上競爭對手，叫做像 AAA One Books 之類的名字。所以，那也是，很難選一個名字，因為即使在當時，1994 年，大多數好的域名都已經被註冊了。所以 Amazon.com，人們認為它很早，但實際上在這場競賽中並不算那麼早。後來成為 Netscape 的 Mosaic Communications 已經在幾個月前成立了。《Wired》雜誌已經創辦了 HotWired。Halsey Miner 已經創辦了 CNET。這些事情發生得非常非常快。

車庫與第一個辦公室

所以，讓我想想，實際上挑選一些更有趣的軼事。嗯，我們找到了一所可以作為第一個營業場所的房子，它有一個車庫，這似乎是正確的做法，因為有在車庫裡創業的歷史。這並不完全合法，因為它是一個改建的封閉式車庫，但我認為它在某種程度上是合法的，因為它沒有隔熱，所以裡面很冷。為了解決寒冷問題，我們只是租了這所房子的房主，在這間改建的車庫中央安裝了一個大的罐式爐。後來，當第五個人搬進這個小的，它曾經是一個雙車位車庫，我們不得不把罐式爐搬出去，那東西肯定有 800 磅重。那些辦公室並不令人印象深刻。所以當我們與第三方開會時，最方便的開會地點是街角的一家小咖啡館，只有大約一英里遠。唯一，這其實不是問題，但關於這家咖啡館有趣的事情是，它位於一家 Barnes & Noble 書店裡面。所以事實上，我們所有早期的第三方會議都是在 Barnes & Noble 進行的。從那個第一個辦公室唯一其他有趣的事情是，同樣地，當我們大約有五個人的時候，那個車庫裡的電力不足，因為它只有一個斷路器為整個車庫供電。我們把那個地方堆滿了電腦和其他設備。所以我們當時拿了很長的延長線，從房子的每個房間接到車庫裡。所以我們把整個房子的電力都吸到車庫裡，以至於，你知道，我妻子不能打開吹風機，我不能吸客廳的地毯，任何那樣的事情發生，所有的電腦都會關機。所以我們真的到了需要搬到一個真正的辦公室來完成我們的軟體開發的地步。我們這樣做了。這是一個小辦公室，實際上大約 1000 平方英尺的辦公空間。我們也有我們的第一個，我們建造了我們的第一個倉庫空間。它大約 400 平方英尺，在這個建築物的地下室，實際上是 Color Tile 大樓，在西雅圖的一個工業區。我記得在我們上線的前一天，我們把一切都設置好了，我們有倉庫的貨架，但沒有筆記本，因為我們當時使用的是幾乎即時的庫存技術。我們會在顧客向我們下訂單後向批發商訂購。批發商會用大箱子把貨送到我們這裡，我們會把它們拆分成小箱子運出去。嗯，我記得我們的一位程式設計師看著我們開業前一天設置好的這個小小的 400 平方英尺的倉庫。他說：「我搞不清楚這到底是極度樂觀還是毫無希望地不夠用。」我看了看他，說：「是的，你說得對。」所以，事實上，我們相信這將會是極度樂觀。我們對起步的期望非常低，認為消費者習慣養成線上購物需要很長很長的時間。事實上，我們對此感覺如此強烈，以至於我們試圖說服這些批發商向我們發送更小批量的貨物。他們有一個看起來非常小的最低發貨量，那就是 10 本書。你必須至少訂購 10 本書。但我們確信要達到每天銷售 10 本書需要幾個月甚至幾個月的時間。所以我們希望甚至那個，我們說，我們能不能支付像 20 美元的費用或其他什麼來得到一本書？他們說，不不。我們不想直接去 Barnes & Noble 買，因為我們想實際測試和演練我們的系統等等。所以我們找到了一個漏洞。這是一個很棒的漏洞。事實證明，對於我們當時使用的兩家批發商來說，你只需要訂購十本書。如果你訂購了十本書，但其中九本是他們碰巧沒有庫存的書，他們會把那一本書寄給你。所以我們發現，他們兩家都合理地備有這本關於地衣的特殊冷門書籍，但他們沒有庫存。所以我們透過訂購一本書和九本這本地衣書來測試我們所有的系統。

網站上線與初期爆量

嗯，所以我們看著這個要嘛是毫無希望地不夠用，要嘛是極度樂觀的空間。在那句話說出後不久，我們就上線了。一件令人驚奇的事情發生了。上線三天後，我們收到了一封來自 Yahoo 創始人之一的電子郵件。當時 Yahoo 還是一家非常小的公司，他們當時可能只有四五個人。那個傢伙說：「哇，我看到了你的網站，我覺得它非常酷。我想把它放在 Yahoo 的『酷站列表』(What's Cool list)上。」當時那是網際網路上流量最高的網頁，而且至今，你知道，Yahoo 當然是流量最高的網站。我甚至不確定他們是否還有那個酷站頁面了，情況在最近發生了很大的變化。但是，我們圍坐在一起，他說：「但是，你知道，你會得到很大的流量，你想等等嗎？如果現在不是把所有這些人引導給你的合適時機，告訴我，我們可以在一個月後或任何你想要的時候再做。」非常隨意。今天要想讓 Yahoo 做類似的事情，你得付給他們數千萬美元。但那時真的只是一次電子郵件交流。所以我們圍坐著吃中餐，公司當時大概有七個人，也許九個人。在辦公室裡討論我們是否準備好了。我們的副總裁，最終現在仍然是我們的技術長，Shel Kaphan 當時說，這可能有點像從消防水龍帶裡喝一小口水。我認為他說得對。我們圍坐在一起討論了五分鐘，然後說：「是的，我們做吧。」所以我們就做了。我們編寫了一個程式，每當我們接到一個訂單時就會響鈴，因為接到訂單非常令人興奮。基本上，當時只有大約九台電腦終端，但每個人的電腦終端都會在接到訂單時響鈴，然後會彈出一個小視窗，打斷你正在做的任何事情，顯示訂單的內容以及發生了什麼。然後會發出一陣歡呼。嗯，一旦這個 Yahoo 的事情發生，突然之間，那個鈴聲變得非常煩人。所以我們很快就取消了那個程式。取而代之的是，有人寫了一個小腳本，我們可以隨時運行，想看看，你知道，過去一小時或過去五分鐘的銷售額是多少。那個東西在最初幾天被頻繁使用。所以，總之，這仍然是，你知道，與今天 Amazon.com 和整個網際網路所達到的業務水平相比，還是非常非常小的。但與我們的預期相比，已經是巨大的了。事實上，公司裡的每個人，每一個程式設計師，我們九個人全都在這個 400 平方英尺的地方運送和打包書籍。我們試圖弄清楚我們將如何獲得足夠的帶寬來實際僱用更多的人來做這件事，同時還在做這件事。差不多每天晚上工作到午夜，每天運送出，你知道，100、200、300 個包裹。而且我們沒有完美地計劃好。我們甚至在這個小小的 400 平方英尺的倉庫裡連打包台都沒有。所以這一切都是在水泥地上跪著完成的。我記得我們很快就習慣了，以至於兩週後，當我們真的把打包台搬進那個空間時，我們想：「哇，這個打包台真好。這是個好主意。」

觀察訂單與面對競爭

所以，讓我想想。那個時候，接下來的幾年裡，我們現在已經搬了五個不同的地點，而僅僅，你知道，大約三年時間。所以，這要嘛是計劃不周，要嘛是不尋常的增長，隨你怎麼想。在我們最初的幾個倉庫裡，我們過去常常……現在我們使用一種物流技術，我們重新編寫了我們的電腦系統，叫做隨機存儲（random stow）。但在我們擁有這種非常酷，效率較低但非常酷的技術之前，我們會在收到書後，把它們直接放入按顧客訂單分類的箱子裡。所以你可以在倉庫裡閒逛， буквально看到，你知道，看任何一組書，那就是一個顧客的訂單。所以你可以看到人們組合購買了什麼。這非常有趣。從中可以得到幾個有趣的片段。一個是，我有一天走過，看到這個訂單是一百零一種向你丈夫示愛的方式，一百零一種向你妻子示愛的方式，這是一個三本書的訂單。第三本書是一本夏威夷度假計劃指南。我看了看這個訂單，說：「我想我們知道這裡發生了什麼。」所以，大約在這個時候，我們已經換了幾個倉庫。在公司規模上，我們仍然是一家非常非常小的公司，但開始在網路上受到關注。我們的年收入運行率約為 500 萬美元。我們登上了《The Wall Street Journal》的頭版，並且是頭條新聞。這既是好事也是壞事。好事是因為它為公司帶來了很多曝光度。你必須記住，我們第一年沒有花一分錢做廣告。任何人知道我們，要嘛是透過口耳相傳，要嘛是透過公關。所以公關對我們很重要。事實上，從那以後，我們在廣告上花了相當多的錢，但是口碑仍然是我們最大的顧客來源，再次強調它在網路上的強大力量。但是，這篇文章是好的，因為它產生了很多知名度，我們因此獲得了很多新顧客。然後那些人，你知道，如果我們對待他們得當，確實會成為我們的傳播者。這也是壞事，因為當你得到這樣一篇大文章時，不僅你的顧客會讀到它，你的競爭對手也會讀到。其中一件敲響警鐘的事情是，網路使用量每年增長 2300% 是我們的警鐘，而那篇《Wall Street Journal》的文章則是 Barnes & Noble 的警鐘。所以我們，基本上那是在，我想是 96 年的 5 月。他們從那時起花了大约一年的時間來推出一個網站，他們在去年 5 月份推出了那個網站。他們推出的那個網站，是一個非常合理的網站。它在任何重要方面都不如 Amazon.com 好，但它確實是一個不錯的初步嘗試。正如 Annie Grove 向無數聽眾說過的那樣，保持偏執是有益的。正如我今晚早些時候與幾位在場人士共進晚餐時討論的那樣，保持謙遜和偏執是有益的。如果你不謙遜，就很難做到足夠偏執。我們非常擔心 Amazon.com 我的意思是，Barnes & Noble 憑藉他們的採購能力和品牌名稱能夠做些什麼。我們立即決定，我們不會讓採購能力成為障礙。所以我們將會資助任何採購能力的差異，這樣即使我們的利潤較低，我們也會有相同的價格。然後我們將採取「快速擴大規模」(get big fast) 的策略，以便我們最終能夠在採購能力方面拉平競爭環境。這成為了我們一直以來的重點，我們現在已經向華爾街和其他所有人闡明了這一點，而且它實際上在這一點上是一個相當被理解的策略。

競爭下的成長與未來展望

我想說，但有趣的是，Barnes & Noble 在我們首次公開募股（IPO）前大約五天推出了他們的網站，我相信這完全是時間上的巧合。但它並沒有打亂任何事情，儘管當時非常有趣，因為有幾位專家，尤其是一位，正在巡迴演講，談論現在 Barnes & Noble 來了，Amazon 將會變成「Amazon 吐司」(Amazon toast) 而不是 Amazon.com。這實際上我們甚至覺得很有趣。這確實是一個有趣的說法。但我們很擔心，我們不知道到底會發生什麼。我們知道我們將繼續以顧客為中心，我們的口號變得有趣。我最擔心的事情之一是，Amazon.com 兩年來一直是一家幾乎沒有競爭的公司。在這一點上，我們已經有超過 300 名員工。所以我有點，我不知道所有員工是否都準備好迎接競爭。以及是否，你知道，在非常，在以前的工作等等中，人們總是在競爭環境中，這是一個有競爭力的人群。但我們讓我們的口號是，我們將專注於我們的顧客，而不是我們的競爭對手。所以我們會觀察我們的競爭對手，向他們學習，看看他們為顧客做了哪些好事，我們會盡可能地複製那些事情。但我們永遠不會執著於他們。這成為了我們的口號。自從 Barnes & Noble 推出他們的網站以來，它實際上運作得非常好。我們已經從年收入約 6000 萬美元增長到年收入約 2.6 億美元。這僅僅發生在 10 個月內。我們也從擁有 34 萬顧客增長到超過 150 萬顧客，在同一時期內。我確信，我的意思是，有兩件事。像 Amazon.com 這樣的公司只有在你真正提供更好服務的情況下，才能與規模大得多的公司競爭。我們透過軼事證據、焦點小組和定量研究知道，對我們的顧客來說，有三件事很重要：選品、易用性和便利性，以及價格。所以我們每天都在努力確保這三件事在 Amazon.com 上都比其他任何地方更好。我們有一個說法，有時人們問我，你的顧客對你忠誠嗎？我會說，絕對忠誠，直到有其他人為他們提供更好服務的那一秒鐘。所以我們非常努力地在這方面下功夫。然後我認為讓我們成功的另一件事是口碑，以及每天 58% 的回頭客。這 50% 的回頭客訂單，這些人是我們的傳播者，幫助我們註冊新顧客。讓我想想。我想說，最有趣的事情是，我堅信今天是第一天。現在這個時候，我們對電子商務知之甚少，對商品推廣（merchandising）也知之甚少。還有大量的工作要做。如果你看看我們近期將要致力的事情，我們將致力於地域擴張。所以我們希望讓世界任何地方的人都能買到日文書籍，讓世界任何地方的人都能買到德文書籍，就像我們現在對美國書籍所做的那樣。我們也在進行產品擴張。所以我們希望利用我們的顧客基礎、我們的能力和我們的品牌名稱，擴展到像音樂和影視這樣的產品。如果你搜索 Usenet 新聞群組，你會發現至少每週一次有人會問這個問題：誰是音樂界的 Amazon.com？我們迫切地想說：是我們。但到目前為止我們還不能這樣說。所以，這些是我們努力的其中兩件事。但我認為最有趣的事情之一是我之前談到的這個概念，即為每一位顧客重新裝飾商店。這是未來的趨勢。我們已經不再稱之為電子商務（e-commerce），而開始稱之為新興商品推廣（emerchandising），因為商務（commerce）是簡單的尋找、購買、運送，有點像一種行為。而商品推廣（merchandising）更多的是關於線上的顧客行為。在實體世界中，有很多關於顧客行為的有趣現象是眾所周知的。比如所謂的「硬右轉」(hard right)。你走進一家商店，90% 的顧客會向右轉。這就是為什麼收銀台通常在左邊，商品在右邊。還有很多諸如此類的現象。沒有人知道網路上這些現象是什麼。我們將 Amazon.com 視為一個實驗室，試圖找出其中的一些奧秘。與此同時，我們可以使用先進的技術，正如我所說，我們現在已經開始這樣做，不僅僅是在單個產品的基礎上了解我們的產品，而且是在單個顧客的基礎上了解我們的顧客。這樣我們就能，目標是增強發現過程。目標是讓，你知道，發現對人們來說是一種極其強大的激勵因素。我們所有人都喜歡發現事物。當你走進一家書店，偶然發現某樣讓你驚嘆不已的東西，你會說：「哇，我真的很想讀這本書。」這非常強大。我們所有人在一生中都讀過半打對我們以某種方式產生重大影響的書。我敢斷言，Amazon.com 目錄中現在就有 500 本書可能對你產生同樣的影響，只要你能找到它們。我相信我們可以使用先進的技術來顯著提高你找到那些書的機率，因為我們不僅僅讓讀者找到書，我們還會讓書找到讀者。你知道，實際情況是，關於所有這些我們十年後會知道的事情，我們現在只知道 2%。這絕對是電子商務和新興商品推廣的「小鷹號時代」(Kittyhawk era)。感謝你們聽我演講，如果還有任何問題，我很樂意回答。 [掌聲]

問答環節

提問時，請起立並報上您的姓名，謝謝。請對著麥克風說話。

是的，我是 Dave Too。我想問一下，除了唱片和音樂之外，您認為還有哪些業務在未來適合在網際網路上進行電子商務？

未來肯定還有很多其他的業務，除了那三種之外，即使在不久的將來也會在網上非常成功。電腦硬體和電腦軟體的銷售將會是一件大事。很多公司正在非常有效地利用網際網路，不一定是為了銷售東西，而是為了節省大量的資金。Federal Express 是一個很好的例子，他們的包裹追踪網站讓他們撥打 1-800 追踪包裹的電話數量大大減少。所以對於許許多多的公司來說，提供顧客自助服務有很多機會。有趣的是，如果你看看所有的研究，顧客在自助服務做得好的情況下，更喜歡自助服務，而不是由別人幫助，因為他們可以控制情況。我想我可能有點記錯了，但我知道飯店業每年都會做滿意度調查，我相信 Embassy Suites 總是獲得最高的顧客服務評分，儘管他們沒有任何服務員，他們只是讓每個人都知道你有自己的咖啡壺和自己的東西，人們喜歡這樣。

Michael McCaskey：當我訪問 Amazon.com 並開始查看某本書的評論時，您會提出其他三本書的建議。我想知道隨著人工智慧部分的發展，您能將其推向哪個方向？我知道我希望您能做的一些事情，但我很好奇您認為它在四年或十年後會是什麼樣子，或者選擇一個時間框架。

順便說一句，請稍後找我，告訴我您認為我們應該做什麼。這方面有巨大的可能性。今天正在使用的一種技術，我們在我們的網站上也在使用，叫做協同過濾（collaborative filtering）。協同過濾的工作方式基本上是尋找你的興趣群體。所以我們有一個叫做即時推薦（instant recommendations）的功能。它會查看你過去從 Amazon.com 購買的書籍，然後找到購買了相同書籍的其他顧客。然後它會查看那個顧客群體購買過而你沒有購買的東西，並向你推薦那些東西。所以它基本上是在尋找與你有相同品味或興趣的人，然後利用他們作為向你推薦內容的指南。還有其他技術可以使用。人們認為神經網路在這個領域將會很有價值。還有其他更簡單但有時簡單的東西效果最好的方法，就是簡單的統計技術。還可以使用遺傳演算法。你知道，這些是，很多將要做的是大量的實驗，我們會找出什麼效果最好。

您提到您在網站上列出了 250 萬本書，但實際上目前只有大約 150 萬本在版。您能否談談 Amazon.com 是如何為那些應該訂購它們的人找到剩餘的那一百萬本書的？

如果你查看目錄，有 250 萬本書。大約 20 萬本暢銷書，我們實際上在自己的倉庫裡備有庫存。在 20 萬到 40 萬之間，我們透過大約十幾個不同的批發商網絡來獲取這些書。在 40 萬到 150 萬之間，我們直接聯繫超過 20,000 家不同的出版商來獲取。然後在 150 萬到 250 萬之間是絕版書，我們使用一個搜索服務網絡。有些公司多年來一直專門從事這項業務，這實際上甚至不是一個新興行業，只是網際網路讓人們更容易接觸到它。我們利用這些人來搜索書籍。傳統上有兩種基本方法可以做到這一點。一種方法是向顧客收取搜索費，另一種方法是不收費，但在書價上加價。我們做的是第二種。而且我們實際上承諾會永遠尋找下去。所以我們會把它保留在搜索列表上，我們會時不時地重新啟動它。所以，你知道，理論上你可能下了一個訂單，然後，你知道，七年後我們會給你發郵件說，你知道，我們確實找到了你的書。關於找到絕版書有一些有趣的故事，但我不會深入探討。

晚安，我叫 Howard Sanderman。我想知道您是如何向您的員工灌輸您的創業精神和願景的？尤其是在一個從 7 名員工增長到 1000 名員工的成長型公司中。本質上，您是如何培養內部創業精神或企業家精神的？

我絕對不敢聲稱有什麼秘訣可以做到這一點。其中一些是自我強化的。所以當一家公司表現良好並且快速增長時，這自然會激勵公司裡的每個人。我也認為企業文化非常重要，而且它們是永遠無法被複製的東西。競爭對手永遠無法複製一種文化。我認為對企業和企業家來說不幸的是，你可以從一開始就設定一個你想要形成的特定文化，就像我們做的那樣。我們的口號是「專注而友好」(intense and friendly)。我們總是這樣談論它，你必須專注，事實上，如果你為了專注而不得不放棄友好，我們會那樣做。所以如果我們需要專注而好鬥，我們會那樣做，而不是不專注。但是，所以你可以從你希望事情如何開始，然後你的早期員工就成為了，你知道，你隨身攜帶的開端，他們傳遞著你文化開始的火焰。所以我認為很大程度上是，大約 30% 是你設定的目標，30% 是你的早期員工碰巧是誰，還有 40% 是隨機的機會。而關於隨機機會部分糟糕的是，一旦它設定好了，你就擁有了它。真的沒有辦法改變企業文化。

您談到以顧客為中心是您的關鍵策略之一。我想知道您還需要哪些其他策略來打入音樂產業？

我們最大的劣勢是我們在那個領域沒有先發優勢。而 Amazon.com 本身已經證明了網際網路上的先發優勢非常強大。在音樂領域，像 CDNow 和 N2K 這樣的公司擁有先發優勢。我們所擁有的是超過一百五十萬的顧客基礎，我們透過調查知道他們中的許多人會從我們這裡購買音樂。而且這個顧客基礎比任何其他網際網路零售商，任何領域的都要大得多。所以，策略實際上是利用那個顧客基礎，利用我們辛辛苦苦建立起來的與高品質服務、低價格、易用性和權威選品相關聯的品牌名稱。所以這些就是你會看到我們為在那個領域取得成功而努力做的事情。而且完全不能保證我們能夠做到。

Brad Bradford：您有沒有關於人們不滿意並想退貨的軼事？或者是否所有人都一直很滿意？

我很想給你講一個那樣的軼事，但就是沒有。不，有很多。事實上，我演講的時候經常會帶上幾條那樣的信息，因為那些更具敵意的信息實際上很有趣。我的意思是，總是有充分的理由說明為什麼那個人如此生氣，但這是一個不錯的，你知道，博取觀眾一笑的廉價方式。但我收到過顧客用全大寫字母發來的電子郵件，因為各種原因而感到不滿。立刻浮現在腦海的是一位顧客，他非常不滿，因為他花了大量的時間，好幾個小時，填滿了他的購物籃。然後他，但他還沒準備好購買那些書。所以他在 Amazon.com 的線上電子購物籃裡。然後 30 天過去了，如果一個帳戶 30 天沒有活動，我們會清空購物籃。他認為這是一個極其愚蠢的政策。實際上我們已經改了，我想硬碟空間實際上並不那麼昂貴，那可能確實是一個愚蠢的政策。而且他也認為我們至少應該警告他，這也可能是一個好觀點。但我可以向你保證，他的信息並不禮貌。但是，我們確實道歉了，而且我們實際上回溯了我們的日誌，我們的 HTTP 日誌，那些是巨大的海量文件，找到了他的購物籃，有點像原始數據形式，然後發送給了他，這讓他非常高興。但是，你知道，像那樣的故事有無數個。

您認為五年後您會在哪裡？

繼續成為電子商務、電子商品推廣的先驅。有很多很多公司曾經是先驅，然後從地球上消失的故事。VisiCalc 是一個很棒的例子，你知道，企業家如果他們的業務被 Lotus 奪走，應該會做噩夢。然後當然，同樣的事情發生在 Lotus 身上，當 Microsoft 奪走了他們的業務。所以我們將會瘋狂地工作來擴張，而不是保衛我們現在擁有的領地，因為我認為那種策略行不通。如果你只做那個，會發生什麼是，這是一個規模經濟的業務。這是一個只有大規模才能運作的業務，因為有巨大的固定成本和非常低的變動成本。所以你需要做的是擁有一個足夠規模的業務，這樣你就有合適的採購能力和能夠自我維持的品牌名稱。真的，我認為如果我們致力於這一點，再加上我之前談到的發現技術，如果我們能在未來五年內做到這兩件事，那將是一個巨大的成功。在 Amazon.com，我們都能為自己感到非常自豪。

Margaret Nugent：鑑於您剛才所說的關於那些在初期傳遞火炬的人以及他們是多麼關鍵，您能否談談您是如何挑選出在那個車庫裡的七個人的？以及他們是隨著公司一起發展了，還是離開了？

所有最初的員工中只有一位離開了，他，他的妻子完成了博士學位，他們不得不搬到美國的另一端。基本上，當我們尋找人才時，我們尋找的是專注、勤奮、聰明，並且想要成為我們正在做的事情的一部分的人。所以熱情是其中的一部分。就是單純的聰明，你知道，那種高智商、腦力好的人，我們非常喜歡。而且能夠僱用其他優秀人才的人。你知道，當我面試某人時，我實際上會花大約三分之一的面試時間來問一些旨在確定他們是否能僱用優秀人才的問題。所以這有點像是元面試（meta interview）的三分之一。不同的業務有不同的標準。但在這個業務中，我們已經達到了一個有趣的轉折點，我會說現在 Amazon.com 70% 的風險是執行風險。所以它在公司內部。是，你知道，是我們跌倒的可能性。我們基本上已經過了 70% 到 80% 的風險來自外部的階段，在那裡我們需要大量的運氣才能走到今天。現在我們所需要的只是一個清晰、一致的願景，以及高速、出色地執行它的能力。而第二部分來自於擁有大量有才華的員工，以及大量的執行帶寬來幫助指導他們。所以，你知道，個人是贏不了的。我們非常幸運，我們董事會裡有美國無可爭議的最有才華的風險投資家，一個名叫 John Doerr 的人。John 很擅長，他經常談到團隊獲勝，個人不行。我們已經建立了一個偉大的管理團隊和一個偉大的人才群體。如果你看看像 Microsoft 這樣的公司，那也是他們獲勝的主要方式。如果你看看他們所有的資產，他們銀行裡有超過 100 億美元的現金。他們有一個操作系統，幾乎壟斷了行業。我會說所有這些東西都很棒，但真正讓他們成為如此強大競爭對手的原因，以及他們今天擁有這種地位的原因，是因為他們不僅僅有 Bill Gates。他們公司高層有 40 個人，他們聰明、敬業、勤奮。如果你再往下看，在那支令人難以置信的深厚執行團隊下面，他們有更多的人在等待著承擔那樣的責任。所以我們正試圖在 Amazon.com 建立那樣的團隊。我們有了一個良好的開端，我們確實有 1000 名企業家在 Amazon.com。

有很多，我叫 Mary Long。現在有很多關於書籍未來的討論，既然有了電腦。我想知道您對此有何看法？另外，相關地，我想隨著超級書店 Borders 和 Barnes & Nobles 的發展，它們確實對出版業產生了一些影響。與出版商達成協議後，您對出版業和書籍產生了什麼樣的影響？

好的，很好的問題。影響……我首先是個糟糕的多部分問題回答者，所以如果我在回答另一部分時忘記了其中一部分，您提醒我一下。對出版商的影響，尤其是 Amazon.com 的影響，對小型和獨立出版社尤其積極。原因在於這個廣泛的目錄，網際網路賦予我們的無限貨架空間的能力，使得我們可以真正向全球受眾推銷那些原本根本無法在實體書店獲得發行渠道的書目。所以這一直是一個積極的影響。第二件事是減少了退貨。事實證明，大多數人不知道這一點，但所有從服務器發往零售分銷渠道的書籍中，有 38% 最終會作為未售出的商品退回給出版商。這是一個令人難以置信的統計數據。而 Amazon.com 由於我們集中的分銷模式，退回給出版商的比例不到 4%。您的第一個問題，書籍的未來是什麼？我堅信在某個時候，絕大多數書籍將會是電子形式。我也相信那是在遙遠的未來。而且阻礙，你知道，未來遠不止十年。而今天阻礙其發展的原因是，紙張就是世界上最好的顯示設備。事實證明，在當今顯示設備的技術水平下，死樹就是最好的顯示設備。它們分辨率更高、便攜、對比度高。所以總有一天電腦顯示器會趕上這一點，然後我認為電子書將會極其成功。[音樂]

嗨，我叫 Wil Price。我只是想知道您在推動消費者行為或技術接入方面做了些什麼，以促進增長途徑？這是您正在積極努力的事情嗎？還是說，您認為行業的內在增長足以滿足需求？

現在，我們沒有，我們並沒有試圖發展網際網路。我們透過廣告和其他促銷活動針對的顧客，是那些已經在線上並且是重度購書者的人。所以在現階段，我們並不是試圖說服那些不上網的人來上網。我們也不是試圖說服那些不讀書的人去讀書。我們會把那留到未來更輝煌的一天。

Hart Rogers：您談到了後悔最小化。您對那些考慮從常規軌道轉向創業的人還有其他建議嗎？

是的，我有。我認為，我差點一畢業就創辦了一家公司。我會說有很多成功做到這一點的人的例子，一些非常引人注目的成功做到這一點的人的例子。我實際上建議人們不要那樣做。我差點就做了，誰知道結果會怎樣。但我認為我從在幾家最佳實踐公司工作中受益匪淺，那些公司非常有創業精神，而且在我工作的時候規模相當小。我這樣做了大約十年。我相信這樣做的經驗，以及與像 D.E. Shaw 公司的 David Shaw 這樣的人一起工作的經驗，對我來說在準備做這件事方面非常有幫助。我認為這大大增加了你的勝算。當你做這樣的事情時，成為企業家和開展商業計劃的問題在於，公司不會很快失敗。如果它們失敗得快，那還好，因為那樣你就可以你知道，你可以嘗試 20 次。但事實上，它們需要很多年才會失敗。你知道，如果你看看初創公司的失敗統計數據，很少有在第一年或第二年失敗的，通常是七、八、九年。所以這意味著你將生命中相當大的一部分奉獻給了這件事，你真的想確保你已經優化了，你知道，最大化了你能夠成功的機率。

我是 Kitty Lansing。我很好奇您銷售的書籍中有多少百分比是童書？因為我認為童書被視為非常依賴插圖，您如何看待繞過這一點？

是的，嗯，直接回答你的問題是，我們不披露任何銷售細分數據，因為有競爭對手。所以我不能確切告訴你我們銷售額中童書的百分比是多少。但我可以告訴你的是，我們對待童書的策略是，事實證明，對於童書，人們只是，父母大多是為孩子購物，而不是我們是父母的朋友等等。成人為孩子購物。他們基本上希望被告知該買什麼。所以在其他方面，人們知道，因為你是為自己買，你知道你想要什麼。但是當你為一個四歲的孩子買東西時，指導就非常受歡迎。這就是我們在網上推銷童書的方式。[音樂]

John McKinnon：我很好奇想知道 Amazon 將如何應對 Barnes and Noble 正在建立的一些大型戰略關係，比如與 America Online 或 CNN 的關係？

嗯，實際上，如果你看看網上建立的大型關係，所有重要的關係實際上都是與 Amazon.com 建立的。所以，你知道，這是成為先發者的優勢之一。我們與排名前六的網站中的五個簽訂了多年的獨家協議，包括 AOL。Barnes Noble 與 AOL 的專有網絡簽訂了獨家協議。我們與 AOL.com 簽訂了獨家協議。 AOL.com，例如我們擁有一個永久的首頁橫幅廣告位，是網際網路上訪問量最大的單一網頁。所以，你知道，毫不誇張地說，如果你採用 PC Meter 的數據，也就是網際網路的尼爾森服務，看看排名前六的網站，我們與所有這些網站都簽訂了獨家的多年協議，除了，前六名中的五個。不在其中的是 Microsoft，他們不與任何人建立關係。

結語

我們將把我們計劃的正式部分告一段落。儘管我相信 Bezos 先生會很樂意與大家非正式地聊一會兒。我要感謝您今天下午遠道而來與我們相聚，這使得今年在 Lake Forest College 舉辦的 A.B. Dick 講座成為一次真正難忘的經歷。我們期待著您的再次光臨。[掌聲]