1999
致我們的股東：
我們旅程的前四年半已經取得了一些驚人的成果：我們現在已為超過150個國家的1700萬客戶提供服務，並建立了領先的全球電子商務品牌和平台。
在未來幾年，我們預計將受益於全球線上商務的持續普及，因為數以百萬計的新消費者首次連接到網際網路。隨著線上購物體驗的持續改善，消費者的信任和信心將會增加，從而推動進一步的普及。而且，如果我們 Amazon.com 把工作做好，我們就能夠以獨特的地位為這些新客戶提供最好的服務，並因此受益。
1999年回顧
在1999年期間，我們對客戶的持續專注取得了成效：
- 銷售額從1998年的6.1億美元增長到16.4億美元——增長了169%。
- 我們增加了1070萬新客戶，累計客戶帳戶從620萬增加到1690萬。
- 回頭客下單的比例從1998年第四季度的超過64%增長到1999年同期的超過73%。
- 全球客戶現在選擇 Amazon.com 購買各種各樣的產品。僅在兩年前，Amazon.com 的美國圖書業務占我們銷售額的100%。如今，儘管美國圖書業務強勁增長，其他領域已占我們銷售額的一半以上。1999年的主要新業務包括拍賣（Auctions）、zShops、玩具（Toys）、消費性電子產品（Consumer Electronics）、家居裝修（Home Improvement）、軟體（Software）、電玩遊戲（Video Games）、支付（Payments）以及我們的無線計劃 Amazon Anywhere。
- 我們不僅在圖書等較成熟的領域繼續被公認為同類最佳，在我們較新的商店中也是如此。僅舉一例，Amazon Toys 已獲得多個獎項，包括在 MSNBC 的一項調查中被評為最佳線上玩具商店，被 Forrester Research 評為排名第一的線上玩具商店，以及在玩具類別中獲得 Consumer Reports 的最高電子評級（e-Rating），每次都擊敗了許多歷史更悠久的競爭者。
- 美國以外的銷售額占我們業務的22%，總額達到3.58億美元。在英國和德國，我們增加了音樂（Music）、拍賣（Auctions）和 zShops。事實上，Amazon.co.uk、Amazon.de 和 Amazon.com 現在是歐洲排名第一、第二和第三最受歡迎的線上零售域名。
- 我們在不到12個月的時間裡，將全球配送能力從大約30萬平方英尺擴大到超過500萬平方英尺。
- 部分由於這個基礎設施，我們能夠在短短三個月內將收入增長90%，同時準時為假日季運送了超過99%的訂單。據我們所知，從未有其他公司在超過10億美元的銷售基礎上，於三個月內增長90%。
我為 Amazon.com 的每個人感到無比自豪，他們孜孜不倦地努力，提供已成為行業標準的 Amazon.com 級客戶體驗，同時處理如此驚人的增長率。如果各位股東想感謝這支令人難以置信的全球 Amazonians 團隊，請隨時發送電子郵件至 jeff@amazon.com。在我驚人的辦公室員工的幫助下，我會將它們彙編起來並發送給公司。我知道這會受到讚賞。（作為附帶的好處，我還能看看是否有人閱讀這些信件！）
在1999年，我們繼續受益於一個本質上是資本高效的商業模式。我們不需要建立實體店面或為這些店面備貨，我們的集中式配送模式使我們能夠建立一個年銷售額超過20億美元的業務，而只需要2.2億美元的庫存和3.18億美元的固定資產。在過去五年中，我們累計僅使用了6200萬美元的營運現金。
你們擁有什麼？
最近在 Stanford University 校園的一次活動中，一位年輕女士走到麥克風前提了一個很棒的問題：「我擁有100股 Amazon.com 的股票。我擁有什麼？」
我很驚訝以前沒有聽過這個問題，至少沒有這麼簡單明瞭地提出來。你們擁有什麼？你們擁有領先的電子商務平台的一部分。
Amazon.com 平台由品牌、客戶、技術、配送能力、深厚的電子商務專業知識，以及一個對創新充滿熱情、對服務客戶充滿熱情的優秀團隊所組成。我們以1700萬客戶、全球客戶至上的聲譽、最佳的電子商務軟體系統，以及專門打造的配送和客戶服務基礎設施開始2000年。我們相信我們已經達到了一個「轉捩點」，這個平台使我們能夠比任何其他公司更快地推出新的電子商務業務，提供更高品質的客戶體驗，更低的增量成本，更高的成功機會，以及更快的規模化和盈利路徑。
我們的願景是利用這個平台建立地球上最以客戶為中心的公司，一個客戶可以來尋找和發現他們可能想在線上購買的任何東西的地方。我們不會獨自完成，而是與成千上萬各種規模的合作夥伴一起。我們將傾聽客戶的意見，為他們進行創新，並為每位客戶個性化商店，同時努力繼續贏得他們的信任。顯而易見，這個平台提供了一個異常巨大的機會，如果我們能充分利用它，對客戶和股東都將證明非常有價值。儘管存在許多風險和複雜性，我們仍堅定地致力於實現這一目標。
2000年目標
在2000年，Amazon.com 有六個主要目標：增長我們的客戶數量以及我們與每位客戶關係的強度；繼續快速擴展我們提供的產品和服務；在公司的所有領域推動卓越營運；國際擴張；擴大我們的合作夥伴計劃；以及最後，重要的是，推動我們所從事的每一項業務實現盈利。我將就每個目標稍作說明。
增長和加強客戶關係———— 我們將繼續大量投資於吸引新客戶。儘管過去五年發生了這麼多事情，有時很難想像，但這仍然是電子商務的第一天（Day 1），現在是品類形成的早期階段，許多客戶正在首次建立關係。我們必須努力增加在我們這裡購物的客戶數量、他們購買的產品數量、他們購物的頻率，以及他們購物時的滿意度。
產品和服務擴展———— 我們正在努力建立一個地方，讓客戶可以隨時隨地找到和發現他們想購買的任何東西。我們提供的每一項新產品和服務都使我們與更廣泛的客戶群體更相關，並可以增加他們訪問我們商店的頻率。因此，隨著我們擴展產品線，我們為整個業務創造了一個良性循環。客戶訪問我們商店的頻率越高，讓他們再次光顧所需的時間、精力和行銷投資就越少。眼見為實，心中有數。
此外，隨著我們的擴展，每個新商店都有一個專門的團隊致力於使其成為其類別中的佼佼者；因此，每個新商店也是一個向客戶展示我們對他們關注的新機會。最後，每一項新產品或服務都進一步利用了我們在配送、客戶服務、技術和品牌方面的投資，並可以為我們的利潤帶來更高的槓桿效應。
卓越營運———— 對我們來說，卓越營運意味著兩件事：在客戶體驗方面實現持續改進，並在我們所有的業務中推動生產力、利潤率、效率和資產周轉率。
通常，推動其中一項的最佳方式是實現另一項。例如，更高效的配送可以縮短交貨時間，進而降低每筆訂單的聯繫次數和客戶服務成本。這些反過來又改善了客戶體驗並建立了品牌，進而降低了客戶獲取和保留成本。
我們整個公司在2000年高度專注於在我們業務的每個領域推動卓越營運。在客戶體驗和營運方面都達到世界級水平，將使我們能夠更快地增長並提供更高的服務水平。
國際擴張———— 我們認為美國以外的消費者比美國國內的消費者在零售方面得到的服務更不足，而且，隨著我們平台的到位，Amazon.com 完全有能力成為領先的全球零售商。我們在全球範圍內已經擁有顯著的品牌、銷售和客戶基礎，因為我們向超過150個國家發貨已有近五年時間。我很高興地報告，我們在英國和德國的商店開局強勁——它們已經是各自國家排名前十的網站和排名第一的電子商務網站。我們全球的客戶和股東可以期待在未來一年中，從這個基礎上進行進一步的地域擴張。
擴大我們的合作夥伴計劃———— 透過我們的平台，我們能夠為我們的合作夥伴，例如 drugstore.com，帶來巨大的價值。事實上，我們迄今為止的經驗表明，Amazon.com 很可能是我們合作夥伴建立業務最高效、最有效的方式。在許多領域，合作是我們以客戶為中心、具有成本效益的方式快速擴展我們商店的最佳途徑。有一點值得強調：合作夥伴提供的客戶體驗品質是我們選擇過程中最重要的標準——我們絕不會與任何不認同我們服務客戶熱情的公司建立合作夥伴關係。
我們喜歡這類合作夥伴關係，因為它們能取悅客戶、取悅我們的合作夥伴，並且在財務上具有吸引力，從而取悅我們的股東——也就是你們和我們。
推動我們所從事的每一項業務實現盈利———— 我概述的每一個先前的目標都有助於我們建立最佳、最盈利、資本回報率最高、長期特許經營權的長期目標。因此，在某種程度上，推動盈利能力是所有這些目標的基礎。在未來一年，我們期望透過在與供應商的合作夥伴關係、我們自身的生產力和效率、我們的固定和營運資本管理以及我們在管理產品組合和價格方面的專業知識上實現持續改進，從而實現顯著的利潤率提升和成本槓桿。
我們今年推出的每一項後續產品和服務都應該建立在我們的平台上，因此我們的投資曲線可以不那麼陡峭，並且每項業務達到盈利的時間總體上應該會繼續縮短。
一切著眼於長遠
在我們1997年致股東的信（我們的第一封）中，我們詳細闡述了我們的長期投資方法。由於我們不斷增加許多新股東，我們將該信附在這封信之後。我邀請您務必閱讀標題為「一切著眼於長遠」的部分，因為這是我所知道的最好方式，可以幫助確保我們是您想要投資的那種公司。正如我們在那裡所寫的，我們不聲稱這是正確的哲學，我們只聲稱這是我們的哲學！
最後，請考慮這個最重要的觀點：目前的線上購物體驗是它有史以來最差的。它今天已經足夠好，足以吸引1700萬客戶，但它將會變得更好得多。增加的帶寬將帶來更快的頁面瀏覽速度和更豐富的內容。進一步的改進將導致「永遠在線的接入」（我預計這將大大促進在家而非辦公室的線上購物），我們將看到非個人電腦設備和無線接入的顯著增長。此外，能夠參與一個數萬億美元的全球市場真是太好了，在這個市場中我們是如此、如此之渺小。我們是雙重幸運的。我們在一個基礎技術每天都在改進的領域，擁有一個市場規模不受限制的機會。這是不尋常的。
一如既往，我們 Amazon.com 感謝客戶的惠顧和信任，感謝彼此的辛勤工作，感謝股東的支持和鼓勵。非常非常感謝。
Jeffrey P. Bezos 創辦人暨執行長 Amazon.com, Inc.
(重印自1997年年度報告)
致我們的股東：
Amazon.com 在1997年跨越了許多里程碑：到年底，我們已服務超過150萬客戶，營收增長838%至1.478億美元，並且儘管面臨激烈的競爭進入，我們仍擴展了市場領導地位。
但對於網際網路而言，這只是第一天（Day 1），如果我們執行得好，對 Amazon.com 也是如此。今天，線上商務為客戶節省了金錢和寶貴的時間。明天，通過個人化，線上商務將加速發現的過程。Amazon.com 利用網際網路為其客戶創造真正的價值，並希望藉此，即使在成熟和龐大的市場中，也能創建一個持久的特許經營權。
我們有一個機會窗口，因為較大的參與者正在調集資源追求線上機會，而對於線上購物尚屬新鮮的客戶也樂於建立新的關係。競爭格局持續快速演變。許多大型參與者已經帶著可信的產品上線，並投入大量精力和資源來建立知名度、流量和銷售額。我們的目標是迅速行動，鞏固和擴展我們目前的地位，同時開始在其他領域尋求線上商務機會。我們在目標鎖定的大型市場中看到了巨大的機會。這個策略並非沒有風險：它需要嚴肅的投資和針對已建立的特許經營領導者的精準執行。
一切著眼於長遠
我們相信，衡量我們成功的根本標準將是我們長期創造的股東價值。這個價值將直接來自我們擴展和鞏固當前市場領導地位的能力。我們的市場領導地位越強，我們的經濟模式就越強大。市場領導地位可以直接轉化為更高的營收、更高的盈利能力、更快的資本周轉速度，以及相應更強的投資資本回報率。
我們的決策始終反映了這一焦點。我們首先根據最能反映我們市場領導地位的指標來衡量自己：客戶和營收增長、客戶持續重複購買的程度，以及我們品牌的實力。我們已經並且將繼續積極投資，以擴展和利用我們的客戶基礎、品牌和基礎設施，以建立一個持久的特許經營權。
由於我們強調長期性，我們做出的決策和權衡取捨可能與某些公司不同。因此，我們希望與您分享我們基本的管理和決策方法，以便您，我們的股東，可以確認這是否符合您的投資哲學：
- 我們將繼續堅持不懈地專注於我們的客戶。
- 我們將繼續根據長期市場領導地位的考量來做出投資決策，而不是短期的盈利考量或短期的華爾街反應。
- 我們將繼續通過分析來衡量我們的計劃和投資的有效性，放棄那些不能提供可接受回報的計劃，並加大對那些效果最好的計劃的投資。我們將繼續從我們的成功和失敗中學習。
- 在我們看到獲得市場領導優勢的足夠可能性時，我們將做出大膽而非膽怯的投資決策。其中一些投資會成功，另一些則不會，無論哪種情況，我們都將學到另一個寶貴的教訓。
- 當被迫在優化我們的 GAAP 會計報表外觀和最大化未來現金流的現值之間做出選擇時，我們將選擇現金流。
- 當我們做出大膽選擇時（在競爭壓力允許的範圍內），我們將與您分享我們的戰略思考過程，以便您可以自行評估我們是否在進行理性的長期領導地位投資。
- 我們將努力明智地花費，並保持我們的精簡文化。我們理解持續強化成本意識文化的重要性，尤其是在一個產生淨虧損的企業中。
- 我們將在專注於增長的同時，平衡對長期盈利能力和資本管理的重視。在這個階段，我們選擇優先考慮增長，因為我們相信規模對於實現我們商業模式的潛力至關重要。
- 我們將繼續專注於聘用和留住多才多藝的員工，並繼續將他們的薪酬側重於股票期權而非現金。我們知道我們的成功將在很大程度上受到我們吸引和留住一支積極進取的員工隊伍的能力的影響，他們每個人都必須像所有者一樣思考，因此必須實際上是所有者。
我們不敢聲稱以上是“正確的”投資哲學，但這是我們的哲學，如果我們沒有清楚說明我們已經採取並將繼續採取的方法，那將是我們的失職。
有了這個基礎，我們想回顧一下我們的業務重點、我們在1997年的進展，以及我們對未來的展望。
專注於客戶
從一開始，我們的重點就是為客戶提供引人注目的價值。我們意識到網路過去是，現在仍然是，全球漫長的等待 (World Wide Wait)。因此，我們著手為客戶提供他們無法透過任何其他方式獲得的東西，並開始以書籍服務他們。我們為他們帶來了比實體店可能提供的多得多的選擇（我們的商店現在可以佔據6個足球場），並以有用、易於搜索和易於瀏覽的格式呈現在一個一年365天、一天24小時開放的商店中。我們堅持不懈地專注於改善購物體驗，並在1997年大幅增強了我們的商店。我們現在為客戶提供禮品券、一鍵式 (1-Click(SM)) 購物，以及大大增加的評論、內容、瀏覽選項和推薦功能。我們大幅降低了價格，進一步增加了客戶價值。口碑仍然是我們最強大的客戶獲取工具，我們感謝客戶對我們的信任。重複購買和口碑相結合，使 Amazon.com 成為線上圖書銷售的市場領導者。
從許多衡量標準來看，Amazon.com 在1997年取得了長足的進步：
- 銷售額從1996年的1570萬美元增長到1.478億美元——增長了838%。
- 累計客戶帳戶從18萬增長到151萬——增長了738%。
- 來自重複客戶的訂單百分比從1996年第四季度的超過46%增長到1997年同期的超過58%。
- 根據 Media Metrix 的數據，在受眾觸及率方面，我們的網站從排名第90位躍升至前20名以內。
- 我們與許多重要的戰略合作夥伴建立了長期關係，包括 America Online、Yahoo!、Excite、Netscape、GeoCities、AltaVista、@Home 和 Prodigy。
基礎設施
在1997年期間，我們努力擴展我們的業務基礎設施，以支持這些大大增加的流量、銷售和服務水平：
- Amazon.com 的員工人數從158人增長到614人，我們顯著加強了我們的管理團隊。
- 配送中心容量從5萬平方英尺增長到28.5萬平方英尺，包括我們西雅圖設施70%的擴建和我們在德拉瓦州第二個配送中心的11月啟動。
- 庫存量在年底增至超過20萬種圖書，使我們能夠提高對客戶的供貨能力。
- 由於我們在1997年5月的首次公開募股和我們的7500萬美元貸款，我們年底的現金和投資餘額為1.25億美元，為我們提供了可觀的戰略靈活性。
我們的員工
過去一年的成功是一群才華橫溢、聰明、勤奮的團隊的成果，我為能成為這個團隊的一員感到非常自豪。在我們的招聘方法中設定高標準一直是，並將繼續是 Amazon.com 成功的最重要因素。
在這裡工作並不容易（當我面試人時，我告訴他們，“你可以工作得長久、努力或聰明，但在 Amazon.com 你不能三選二”），但我們正在努力建立一些重要的東西，一些對我們的客戶有意義的東西，一些我們都可以向我們的孫輩講述的東西。這樣的事情本就不該是容易的。我們非常幸運能擁有這群敬業的員工，他們的犧牲和熱情建立了 Amazon.com。
1998年目標
我們仍處於學習如何通過網際網路商務和商品銷售為客戶帶來新價值的早期階段。我們的目標仍然是繼續鞏固和擴展我們的品牌和客戶基礎。這需要在我們成長的同時，持續投資於系統和基礎設施，以支持卓越的客戶便利性、選擇和服務。我們計劃將音樂添加到我們的產品供應中，並且隨著時間的推移，我們相信其他產品可能是審慎的投資。我們也相信有重要的機會可以更好地服務我們的海外客戶，例如縮短交貨時間和更好地定制客戶體驗。可以肯定的是，對我們來說，挑戰的一大部分將不在於尋找擴展業務的新方法，而在於確定我們投資的優先順序。
我們現在對線上商務的了解比 Amazon.com 成立時要多得多，但我們仍然有太多需要學習。雖然我們很樂觀，但我們必須保持警惕並保持緊迫感。我們將面臨的挑戰和障礙，以實現我們對 Amazon.com 的長期願景，有以下幾個方面：積極、有能力、資金雄厚的競爭；相當大的增長挑戰和執行風險；產品和地域擴張的風險；以及需要大量持續投資以滿足不斷擴大的市場機會。然而，正如我們長期以來所說，線上圖書銷售以及一般的線上商務，應該會被證明是一個非常大的市場，很可能會有許多公司看到顯著的利益。我們對我們所做的事情感到滿意，對我們想要做的事情更加興奮。
1997年確實是令人難以置信的一年。我們 Amazon.com 感謝我們的客戶的惠顧和信任，感謝彼此的辛勤工作，感謝我們的股東的支持和鼓勵。
Jeffrey P. Bezos 創辦人暨執行長 Amazon.com, Inc.