2000年
致我們股東：
哎呀。對於資本市場上的許多人來說，這一年是殘酷的，對 Amazon.com 的股東來說當然也是如此。 截至本文撰寫之時，我們的股價相比去年我寫信給你們時下跌了超過 80%。儘管如此，幾乎從任何指標來看，Amazon.com 這家公司現在的狀況都比過去任何時候都要強健。
- 我們在 2000 年服務了 2000 萬客戶，高於 1999 年的 1400 萬。
- 銷售額從 1999 年的 16.4 億美元增長到 2000 年的 27.6 億美元。
- 預編營運虧損在 2000 年第四季佔銷售額的比例從 1999 年第四季的 26% 縮小至 6%。
- 美國市場的預編營運虧損在 2000 年第四季佔銷售額的比例從 1999 年第四季的 24% 縮小至 2%。
- 2000 年每位客戶的平均消費額為 134 美元，增長了 19%。
- 毛利潤從 1999 年的 2.91 億美元增長到 2000 年的 6.56 億美元，增長了 125%。
- 在 2000 年第四季，近 36% 的美國客戶從我們的「非圖書、音樂、影視 (BMV)」商店購買商品，例如電子產品、工具和廚房用品。
- 國際銷售額從 1999 年的 1.68 億美元增長到 2000 年的 3.81 億美元。
- 我們幫助我們的合作夥伴 Toysrus.com 在 2000 年第四季銷售了超過 1.25 億美元的玩具和電玩遊戲。
- 截至 2000 年底，我們持有的現金及有價證券為 11 億美元，高於 1999 年底的 7.06 億美元，這得益於我們在 2000 年初發行的歐元可轉換債券融資。
- 而且，最重要的是，我們埋首專注於客戶的努力反映在美國客戶滿意度指數 (American Customer Satisfaction Index) 的 84 分上。我們被告知，這是任何行業服務公司有史以來記錄的最高分數。
那麼，如果公司今天的狀況比一年前更好，為什麼股價卻比一年前低這麼多呢？正如著名投資者 Benjamin Graham 所說：「短期來看，股市是個投票機；長期來看，它則是個體重計。」顯然，在 99 年的繁榮時期，進行了大量的投票——而衡量體重則少得多。我們是一家希望被衡量的公司，而且隨著時間的推移，我們將會被衡量——長期來看，所有公司都是如此。在此期間，我們正埋首努力打造一家越來越有份量的公司。
大膽的賭注
你們中的許多人聽我談論過我們公司已經做出並將繼續做出的「大膽賭注」——這些大膽賭注涵蓋了從我們對數位和無線技術的投資，到我們投資於較小的電子商務公司的決定，包括 living.com 和 Pets.com，這兩家公司都在 2000 年關閉了業務。我們是這兩家公司的重要股東，並且在這兩者上都損失了大量資金。
我們進行這些投資是因為我們知道我們自己短期內不會進入這些特定類別，而且我們曾熱情地相信互聯網的「搶地」比喻。確實，這個比喻從 1994 年開始的幾年裡是一個非常有用的決策輔助工具，但我們現在認為它的用處在過去幾年中已大大減弱。回想起來，我們嚴重低估了進入這些類別所需的時間，也低估了單一類別電子商務公司達到成功所需規模的難度。
線上銷售（相對於傳統零售）是一種規模經濟業務，其特點是高固定成本和相對較低的變動成本。這使得中型電子商務公司難以生存。如果擁有足夠長的融資跑道，Pets.com 和 living.com 也許能夠獲得足夠的客戶以達到所需的規模。但當資本市場對互聯網公司的融資關上大門時，這些公司除了關門別無選擇。儘管這很痛苦，但另一種選擇——投入更多我們自己的資本來維持它們的運營——將是一個更大的錯誤。
未來：房地產並不能套用摩爾定律
讓我們轉向未來。為什麼你應該對電子商務的未來和 Amazon.com 的未來保持樂觀？
未來幾年，行業增長和新客戶的採用將由線上購物客戶體驗的不斷改進來驅動。這些客戶體驗的改進將由可用帶寬、磁盤空間和處理能力的大幅增加所帶來的創新驅動，而所有這些都在快速變得便宜。
處理能力的價格性能大約每 18 個月翻一番（Moore's Law），磁盤空間的價格性能大約每 12 個月翻一番，而帶寬的價格性能大約每 9 個月翻一番。鑑於最後一個翻倍速度，Amazon.com 在 5 年後將能夠為每位客戶使用 60 倍的帶寬，同時保持我們每位客戶的帶寬成本不變。同樣，磁盤空間和處理能力的價格性能改進將使我們能夠，例如，對我們的網站進行越來越多、越來越好的實時個性化處理。
在實體世界中，零售商將繼續使用技術來降低成本，但不會用來改變客戶體驗。我們也將使用技術來降低成本，但更大的影響將是利用技術來推動採用和收入。我們仍然相信，大約 15% 的零售商業最終可能會轉移到線上。
雖然沒有什麼是定局，我們還有很多需要證明，但今天的 Amazon.com 是一項獨特的資產。我們擁有品牌、客戶關係、技術、履行基礎設施、財務實力、人才以及決心，在這個新興行業中擴大我們的領導地位，並建立一家重要且持久的公司。我們將透過將客戶放在第一位來實現這一目標。
2001 年將是我們發展中重要的一年。與 2000 年一樣，這一年將是專注和執行的一年。作為第一步，我們設定了在第四季度實現預編營運利潤的目標。雖然我們有大量的工作要做，也不能保證，但我們有達成目標的計劃，這是我們的首要任務，公司裡的每個人都致力於協助達成這個目標。我期待在來年向你們報告我們的進展。
如同我通常所做的，我附上了我們 1997 年的信件，這是我們給股東的第一封信。隨著時間的流逝，它變得越來越有趣，部分原因在於幾乎沒有什麼改變。我特別提請你們注意標題為「一切都關乎長遠」的部分。
我們 Amazon.com 的全體員工仍然感謝我們的客戶給予我們的業務和信任，感謝彼此的辛勤工作，也感謝我們的股東給予我們的支持和鼓勵。非常非常感謝。
Jeffrey P. Bezos 創始人兼首席執行官 Amazon.com, Inc.
1997年致股東信（轉載自1997年年報）
致我們股東：
Amazon.com 在 1997 年達成了許多里程碑：到年底，我們已服務超過 150 萬客戶，收入增長 838% 達到 1.478 億美元，並且在激烈的競爭對手進入市場的情況下擴大了我們的市場領導地位。
但這對互聯網來說只是第一天，如果我們執行得好，對 Amazon.com 來說也是如此。今天，線上商務為客戶節省了金錢和寶貴的時間。明天，通過個性化，線上商務將加速發現的過程。Amazon.com 利用互聯網為其客戶創造真正的價值，並希望藉此建立一個持久的特許經營權，即使在成熟和龐大的市場中也是如此。
當大型企業調集資源追逐線上機會，以及初次在線上購物的客戶樂於建立新關係時，我們有一個機會之窗。競爭格局持續快速演變。許多大型企業已經帶著可信的產品上線，並投入大量精力和資源來建立知名度、流量和銷售額。我們的目標是迅速行動，鞏固和擴展我們目前的地位，同時開始在其他領域尋求線上商務的機會。我們在目標的大型市場中看到了巨大的機會。這個策略並非沒有風險：它需要在面對已建立的特許經營領導者時進行認真的投資和精準的執行。
一切都關乎長遠
我們相信，衡量我們成功的根本標準將是我們長期創造的股東價值。這個價值將直接來自於我們擴展和鞏固當前市場領導地位的能力。我們的市場領導地位越強，我們的經濟模型就越強大。市場領導地位可以直接轉化為更高的收入、更高的盈利能力、更快的資本周轉速度，以及相應更強的投資回報率。
我們的決策始終反映了這一焦點。我們首先根據最能反映我們市場領導地位的指標來衡量自己：客戶和收入增長、客戶持續重複購買的程度以及我們品牌的實力。我們已經並且將繼續積極投資，以擴展和利用我們的客戶基礎、品牌和基礎設施，從而建立一個持久的特許經營權。
由於我們對長期的重視，我們可能會做出與某些公司不同的決策和權衡。因此，我們希望與您分享我們基本的管理和決策方法，以便您，我們的股東，可以確認它是否符合您的投資理念：
- 我們將繼續不懈地專注於我們的客戶。
- 我們將繼續根據長期市場領導地位的考量做出投資決策，而不是短期盈利考量或短期的華爾街反應。
- 我們將繼續分析性地衡量我們的計劃和投資的有效性，放棄那些不能提供可接受回報的計劃，並加大對那些效果最好的計劃的投資。我們將繼續從我們的成功和失敗中學習。
- 當我們看到獲得市場領導優勢的足夠可能性時，我們將做出大膽而非膽怯的投資決策。其中一些投資會成功，另一些則不會，無論哪種情況，我們都將學到另一個寶貴的教訓。
- 當被迫在優化我們的 GAAP 會計報表外觀和最大化未來現金流量的現值之間做出選擇時，我們將選擇現金流量。
- 當我們做出大膽選擇時（在競爭壓力允許的範圍內），我們將與您分享我們的戰略思考過程，以便您可以自行評估我們是否在進行理性的長期領導地位投資。
- 我們將努力明智地花錢並維持我們的精簡文化。我們理解持續強化成本意識文化的重要性，特別是在一個正在產生淨虧損的業務中。
- 我們將在專注於增長的同時，平衡對長期盈利能力和資本管理的重視。在這個階段，我們選擇優先考慮增長，因為我們相信規模對於實現我們商業模式的潛力至關重要。
- 我們將繼續專注於招聘和留住多才多藝的員工，並繼續將他們的薪酬側重於股票期權而非現金。我們知道我們的成功將在很大程度上受到我們吸引和留住一支積極進取的員工隊伍的能力的影響，他們中的每個人都必須像所有者一樣思考，因此必須實際上是所有者。
我們不敢聲稱以上是「正確的」投資理念，但它是我們的理念，如果我們沒有清楚地說明我們已經採取並將繼續採取的方法，那將是我們的失職。
基於此，我們想回顧一下我們的業務重點、我們在 1997 年的進展以及我們對未來的展望。
專注於客戶
從一開始，我們的重點就是為客戶提供引人注目的價值。我們意識到網絡過去是，現在仍然是，全球範圍的等待。因此，我們著手為客戶提供他們根本無法以任何其他方式獲得的東西，並開始以書籍服務他們。我們為他們帶來了比實體店可能提供的多得多的選擇（我們的商店現在將佔據 6 個足球場），並以一種有用的、易於搜索和易於瀏覽的格式呈現在一個一年 365 天、一天 24 小時開放的商店中。我們堅持不懈地專注於改善購物體驗，並在 1997 年大幅增強了我們的商店。我們現在為客戶提供禮品券、一鍵式 (1-ClickSM) 購物，以及大大增加的評論、內容、瀏覽選項和推薦功能。我們大幅降低了價格，進一步增加了客戶價值。口碑仍然是我們最強大的客戶獲取工具，我們感謝客戶對我們的信任。重複購買和口碑相結合，使 Amazon.com 成為線上圖書銷售的市場領導者。
從許多指標來看，Amazon.com 在 1997 年取得了長足的進步：
- 銷售額從 1996 年的 1570 萬美元增長到 1.478 億美元——增長了 838%。
- 累計客戶賬戶從 180,000 個增長到 1,510,000 個——增長了 738%。
- 來自重複客戶的訂單比例從 1996 年第四季度的 46% 以上增長到 1997 年同期的 58% 以上。
- 就受眾覆蓋率而言，根據 Media Metrix 的數據，我們的網站在排名中從第 90 位上升到前 20 名以內。
- 我們與許多重要的戰略合作夥伴建立了長期關係，包括 America Online、Yahoo!、Excite、Netscape、GeoCities、AltaVista、@Home 和 Prodigy。
基礎設施
在 1997 年期間，我們努力擴展我們的業務基礎設施，以支持這些大幅增加的流量、銷售和服務水平：
- Amazon.com 的員工基礎從 158 人增長到 614 人，我們顯著加強了我們的管理團隊。
- 配送中心容量從 50,000 平方英尺增長到 285,000 平方英尺，包括我們西雅圖設施 70% 的擴建以及我們在 11 月於德拉瓦州啟動的第二個配送中心。
- 年底庫存增加到超過 200,000 種圖書，使我們能夠改善對客戶的供貨情況。
- 由於我們在 1997 年 5 月的首次公開募股 (IPO) 和我們的 7500 萬美元貸款，我們年底的現金和投資餘額為 1.25 億美元，為我們提供了相當大的戰略靈活性。
我們的員工
過去一年的成功是一群才華橫溢、聰明、勤奮的團隊的成果，我為能成為這個團隊的一員感到非常自豪。在我們的招聘方法中設定高標準一直是，並將繼續是 Amazon.com 成功的唯一最重要因素。
在這裡工作並不容易（當我面試人時，我告訴他們，「你可以工作得長久、辛苦或聰明，但在 Amazon.com 你不能三選二」），但我們正在努力建立一些重要的東西，一些對我們的客戶有意義的東西，一些我們可以向我們的孫輩講述的東西。這樣的事情本來就不應該是容易的。我們非常幸運能擁有這群敬業的員工，他們的犧牲和熱情構建了 Amazon.com。
1998年目標
我們仍處於學習如何通過互聯網商務和商品銷售為客戶帶來新價值的早期階段。我們的目標仍然是繼續鞏固和擴展我們的品牌和客戶基礎。這需要持續投資於系統和基礎設施，以支持卓越的客戶便利性、選擇性和服務，同時我們也在成長。我們計劃將音樂添加到我們的產品供應中，並且隨著時間的推移，我們相信其他產品可能也是審慎的投資。我們也相信有重要的機會可以更好地服務我們的海外客戶，例如縮短交貨時間和更好地定制客戶體驗。可以肯定的是，對我們來說，挑戰的很大一部分將不在於尋找擴展業務的新方法，而在於確定我們投資的優先順序。
我們現在對線上商務的了解比 Amazon.com 成立時要多得多，但我們仍然有太多東西要學。儘管我們感到樂觀，但我們必須保持警惕並保持緊迫感。我們要實現 Amazon.com 的長期願景所面臨的挑戰和障礙有幾個：積極進取、能力強、資金雄厚的競爭；相當大的增長挑戰和執行風險；產品和地域擴張的風險；以及為滿足不斷擴大的市場機會而需要的大量持續投資。然而，正如我們長期以來所說，線上圖書銷售以及一般的線上商務，應該會被證明是一個非常大的市場，很可能有許多公司會看到顯著的益處。我們對我們所做的事情感覺良好，對我們想做的事情更加興奮。
1997 年確實是令人難以置信的一年。我們 Amazon.com 的全體員工感謝我們的客戶給予我們的業務和信任，感謝彼此的辛勤工作，也感謝我們的股東給予我們的支持和鼓勵。
Jeffrey P. Bezos 創始人兼首席執行官 Amazon.com, Inc.