2001

致我們的股東：

去年七月，Amazon.com 達到了一個重要的里程碑。在經歷了四年專注於成長，以及隨後近兩年幾乎完全致力於降低成本之後，我們達到了一個可以平衡成長和成本改善的階段，能夠將資源和人力專案同時投入到這兩個方面。我們在七月份進行的主要價格調整，將超過 20 美元的書籍折扣提高到定價的七折，標誌著這一轉變。

這種平衡在第四季度開始顯現成效，我們不僅在獲利方面顯著超越了自身目標，同時也重新加速了業務的成長。我們在一月份再次降低了價格，提供了一種新的免運費服務（全年適用），適用於超過 99 美元的訂單。專注於成本改善使我們有能力降低價格，從而推動成長。成長將固定成本分攤到更多的銷售額上，降低了單位成本，這使得更多的價格下調成為可能。顧客喜歡這樣，這對股東也有利。請期待我們重複這個循環。

如我所述，我們超額完成了第四季度的目標，預估營業利潤達到 5900 萬美元，預估淨利潤達到 3500 萬美元。全球數千名 Amazon.com 員工辛勤工作以達成此目標；他們為此成就感到驕傲，也理應如此。這非凡的一年還有更多亮點：

年度亮點

  • 銷售額從 2000 年的 27.6 億美元增長了 13%，達到 2001 年的 31.2 億美元；在第四季度，我們憑藉重新加速的銷售額和 23% 的年同比單位增長，實現了首個十億美元的季度。
  • 我們在 2001 年服務了 2500 萬個客戶帳戶，而 2000 年為 2000 萬，1999 年為 1400 萬。
  • 2001 年國際銷售額增長了 74%，超過四分之一的銷售額來自美國以外地區。我們最大的國際市場英國和德國，在第四季度首次實現了合併預估營業盈利。僅開業一年的日本，在第四季度達到了 1 億美元的年化營收。
  • 數十萬的小型企業和個人透過我們高流量的產品詳細頁面，直接向我們的顧客銷售全新和二手產品而獲利。這些 Marketplace 訂單在第四季度增長到美國訂單的 15%，遠遠超出了我們在 2000 年 11 月推出 Marketplace 時的預期。
  • 庫存周轉率從 2000 年的 12 次提高到 2001 年的 16 次。
  • 最重要的是，我們始終如一地專注於顧客，這反映在由 University of Michigan 進行、廣受關注的美國顧客滿意度指數 (American Customer Satisfaction Index) 上，我們連續第二年獲得了高達 84 分的榜首成績。據告知，這是歷史上記錄的最高分數——不僅是任何零售商，而是任何服務公司。

顧客至上：我們的承諾不變

直到七月，Amazon.com 主要建立在兩個顧客體驗支柱上：選擇性和便利性。如我已討論過的，七月份，我們增加了第三個顧客體驗支柱：持續不斷地降低價格。您應該知道，我們對前兩個支柱的承諾一如既往地堅定。

我們的電子產品商店現在擁有超過 45,000 種商品（大約是大型電子產品賣場選擇數量的七倍），我們的廚房用品選擇增加了兩倍（您會找到所有最好的品牌），我們推出了電腦和雜誌訂閱商店，並且透過與 Target 和 Circuit City 等策略夥伴合作增加了商品選擇。

我們透過「即時訂單更新」(Instant Order Update) 等功能提高了便利性，該功能會在您即將重複購買同一商品時發出警告（人們很忙——他們會忘記自己已經買過了！）。

我們大幅提升了顧客自助服務的能力。顧客現在可以輕鬆查找、取消或修改自己的訂單。要查找訂單，只需確保您已登入並被網站識別，然後對訂單中的任何產品進行常規搜索。當您到達該產品的詳細頁面時，指向您訂單的連結將顯示在頁面頂部。

我們建立了一項名為「預覽書本內容」(Look Inside the Book) 的新功能。顧客不僅可以查看書籍封面的高解析度大圖，還可以查看封底、索引、目錄以及合理抽樣的內頁。他們可以在做出購買決定前「預覽書本內容」。這項功能適用於我們數百萬種書籍中的 20 萬多種（相較之下，典型的超級書店大約有 10 萬種書籍）。

作為我最後一個例子，我只想指出，我們為改善顧客便利性和體驗所做的最重要的事情之一，同時也是可變成本生產力的一個巨大驅動力：從根本上消除錯誤和失誤。自 Amazon.com 成立以來，每一年我們在消除錯誤方面都做得越來越好，而過去一年是我們做得最好的一年。消除錯誤的根本原因為我們節省了金錢，也為顧客節省了時間。

我們的消費者基礎是我們最寶貴的資產，我們將透過創新和辛勤工作來滋養它。

投資框架

在每一封年度信函中（包括這一封），我們都會附上我們 1997 年致股東的原始信函副本，以幫助投資者決定 Amazon.com 是否是適合他們的投資類型，並幫助我們判斷我們是否仍然忠於我們最初的目標和價值觀。我認為我們做到了。

在那封 1997 年的信中，我們寫道：「當被迫在優化我們的 GAAP 會計報表外觀和最大化未來現金流量的現值之間做出選擇時，我們將選擇現金流量。」

為什麼關注現金流量？因為一股股票代表的是公司未來現金流量的一部分，因此，現金流量比任何其他單一變數似乎更能長期解釋一家公司的股價。

如果您能確定地知道兩件事——一家公司未來的現金流量和其未來的流通股數——您就能很好地了解該公司股票今天的公允價值。（您還需要知道適當的折現率，但如果您確定地知道未來的現金流量，那麼知道使用哪些折現率也會相對容易。）這並不容易，但您可以透過檢查公司過去的表現以及考察該公司模式中的槓桿點和可擴展性等因素，來對未來現金流量做出明智的預測。估計未來的流通股數需要您預測諸如授予員工的認股權或其他潛在的資本交易等項目。最終，您確定的每股現金流量將是您可能願意為持有任何公司股份所支付價格的有力指標。

由於我們預計即使在單位銷售量顯著提高的情況下，也能將固定成本基本保持不變，我們相信 Amazon.com 在未來幾年有望產生有意義、可持續的自由現金流。我們 2002 年的目標正反映了這一點。正如我們在一月份報告第四季度業績時所說，我們計劃今年產生正的營運現金流，從而實現自由現金流（兩者之間的差額是高達 7500 萬美元的計劃資本支出）。我們過去十二個月的預估淨收入應大致（但不完全）與過去十二個月的現金流趨勢一致。

限制股份數量意味著每股現金流量更高，為所有者帶來更多長期價值。我們目前的目標是將未來五年內員工認股權（授予減去取消）的淨稀釋率平均控制在每年 3%，儘管在任何特定年份可能會更高或更低。

對長期股東價值的堅定承諾

正如我之前多次討論過的，我們堅信股東的長期利益與顧客的利益緊密相連：如果我們把工作做好，今天的顧客明天會購買更多，我們在此過程中會增加更多顧客，這一切最終將為我們的股東帶來更多的現金流和更長期的價值。為此，我們致力於以一種惠及顧客，並因此內在地惠及投資者的方式擴大我們在電子商務領域的領導地位——這兩者缺一不可。

在 2002 年伊始，我很高興地報告，我對這項業務的熱情一如既往。我們面前的創新比身後的多，我們即將展示我們商業模式的營運槓桿作用，而且我能與世界各地這支了不起的 Amazonians 團隊一起工作。我感到幸運和感激。我們感謝您，我們的所有者，感謝您的支持、鼓勵，以及與我們一同踏上這次冒險之旅。如果您是顧客，我們再次感謝您！

Jeffrey P. Bezos 創始人兼執行長 Amazon.com, Inc.