致我們的股東：
長期思維是真正所有權的必要條件，也是其結果。所有者與租戶不同。我知道有一對夫婦將他們的房子租出去，搬進來的家庭沒有使用聖誕樹架，而是將他們的聖誕樹釘在硬木地板上。我猜想這是權宜之計，而且必須承認這些租戶特別糟糕，但沒有任何所有者會如此短視。同樣地，許多投資者實際上是短期租戶，他們如此頻繁地轉換投資組合，以至於他們實際上只是在租用他們暫時「擁有」的股票。
我們在 1997 年致股東的信中，即我們作為上市公司發出的第一封信，就強調了我們的長期觀點，因為這種方法確實驅動了許多具體的、非抽象的決策。我想在顧客體驗的背景下討論其中一些非抽象的決策。在 Amazon.com，我們廣泛使用「顧客體驗」這個術語。它包含了我們業務中所有面向顧客的方面——從我們的產品價格到我們的選品，從我們網站的用戶界面到我們如何包裝和運送商品。我們創造的顧客體驗是迄今為止我們業務最重要的驅動因素。
為長期所有者設計顧客體驗
在設計我們的顧客體驗時，我們心中想的是長期所有者。我們試圖在那個框架內做出所有大大小小的顧客體驗決策。
顧客體驗決策的實例
例如，在 1995 年推出 Amazon.com 後不久，我們就賦予顧客評論產品的權力。雖然現在這已是 Amazon.com 的常規做法，但在當時，我們收到了一些供應商的抱怨，他們基本上質疑我們是否了解自己的業務：「你們靠賣東西賺錢——為什麼允許負面評論出現在你們的網站上？」作為一個單人焦點小組，我知道有時我會因為負面或不溫不火的顧客評論而在 Amazon.com 上改變購買決定。儘管負面評論在短期內讓我們損失了一些銷售額，但幫助顧客做出更好的購買決策最終對公司是有利的。
另一個例子是我們的 Instant Order Update 功能，它會提醒您已經購買過某個特定商品。顧客生活忙碌，並不總能記得他們是否已經購買過某個特定商品，比如說一年前買的 DVD 或 CD。當我們推出 Instant Order Update 時，我們可以通過統計顯著性來衡量該功能略微減少了銷售額。對顧客好嗎？當然。對股東好嗎？是的，從長遠來看。
成本結構與定價策略
在我們專注的最昂貴的顧客體驗改進中，包括我們的日常免運費優惠和我們持續的產品降價。消除缺陷、提高生產力，並將由此節省的成本以更低價格的形式回饋給顧客，是一項長期的決策。銷量的增長需要時間來實現，而降價幾乎總是會損害當前的業績。然而，從長遠來看，不懈地推動「價格-成本結構循環」將使我們擁有一個更強大、更有價值的企業。由於我們的許多成本，例如軟體工程，是相對固定的，而且我們的許多變動成本也可以在更大規模下得到更好的管理，因此通過我們的成本結構推動更多銷量會降低這些成本佔銷售額的百分比。舉一個小例子，為 4000 萬顧客設計像 Instant Order Update 這樣的功能，其成本遠不及為 100 萬顧客做同樣事情的 40 倍。
我們的定價策略並非試圖最大化利潤率百分比，而是尋求為顧客創造最大價值，從而在長期內創造更大的淨利潤。例如，我們的珠寶銷售毛利率目標是遠低於行業標準，因為我們相信隨著時間的推移——顧客會弄清楚這些事情——這種方法將為股東創造更多價值。
團隊與共同目標
我們擁有一支由勤奮、創新的員工組成的強大團隊來建設 Amazon.com。他們專注於顧客，專注於長遠。在那個時間尺度上，股東和顧客的利益是一致的。
一如既往，我附上我們 1997 年的信函，並相信它仍然值得一讀。為不當租戶而努力！
Jeffrey P. Bezos 創辦人暨執行長 Amazon.com, Inc.
附註：今年，廣受關注的美國顧客滿意度指數 (American Customer Satisfaction Index) 再次給予 Amazon.com 88 分的高分——這是在任何服務行業，無論線上或線下，有史以來記錄的最高顧客滿意度分數。ACSI 的一位代表被引述說：「如果他們的分數再高，他們會流鼻血。」我們正在為此努力。