數據導向的決策

致我們的股東：

在 Amazon.com，我們許多重要的決策可以依據數據做出。這些決策有正確與錯誤之分，有較好與較差之別，而數學告訴我們答案。這是我們最喜歡做的那類決策。

開設新的物流中心就是一個例子。我們利用現有物流網絡的歷史數據來估計季節性高峰，並為新增的容量建立替代方案模型。我們考量預期的產品組合，包括產品尺寸和重量，以決定需要多少空間，以及是否需要一個處理較小「可分揀」物品的設施，或是處理通常單獨運送的較大物品的設施。為了縮短配送時間並降低出庫運輸成本，我們根據與客戶、交通樞紐和現有設施的距離來分析潛在地點。量化分析改善了客戶體驗和我們的成本結構。

同樣地，我們大部分的庫存採購決策都可以進行數值建模和分析。我們希望產品有庫存且能立即提供給客戶，同時我們也希望總庫存量最小化，以保持相關的持有成本，進而降低價格。為了同時達成這兩個目標，存在一個正確的庫存量。我們使用歷史採購數據來預測客戶對某產品的需求以及該需求的預期變異性。我們利用供應商的歷史表現數據來估計補貨時間。我們可以根據進貨和出貨的運輸成本、儲存成本以及預期的客戶位置，來決定在我們的物流網絡中何處儲存該產品。透過這種方法，我們在自家倉庫中保存了超過一百萬種獨特的商品，隨時可供客戶取用，同時每年仍能達到超過十四次的庫存周轉率。

判斷力的重要性

上述決策需要我們做出一些假設和判斷，但在這類決策中，判斷和意見僅扮演次要角色。繁重的工作主要由數學完成。

然而，正如您所預期的，並非所有重要決策都能以這種令人羨慕、基於數學的方式做出。有時候我們幾乎沒有或完全沒有歷史數據可供參考，而主動進行實驗又不可能、不切實際，或等同於決定直接進行。雖然數據、分析和數學在這些決策中扮演一定角色，但主要的要素是判斷力。¹

長期視角的決策：降價與 Prime

如我們的股東所知，我們已決定，隨著效率提升和規模擴大，年復一年地持續且顯著地為客戶降低價格。這是一個非常重要的決策範例，無法以基於數學的方式做出。事實上，當我們降低價格時，我們是違背了我們所能做的數學分析，這些分析總是顯示明智之舉是提高價格。我們擁有大量關於價格彈性的數據。我們可以相當準確地預測，特定百分比的降價將導致銷量增加某個百分比。除了極少數例外，短期的銷量增長從不足以彌補降價的損失。然而，我們對彈性的量化理解是短期的。我們可以估計降價在本週和本季度的影響。但我們無法用數字估計持續降價在五年、十年或更長時間內對我們業務的影響。我們的判斷是，堅持不懈地將效率提升和規模經濟以更低價格的形式回饋給客戶，會創造一個良性循環，長期而言將帶來更大金額的自由現金流，從而使 Amazon.com 更具價值。我們圍繞著免費超級省錢運送 (Free Super Saver Shipping) 和 Amazon Prime 做出了類似的判斷，這兩者在短期內成本高昂，但我們相信，從長遠來看是重要且有價值的。

開放平台：另一個基於判斷的決策

再舉一個例子，2000 年，我們邀請第三方在我們的「黃金零售地段」——我們的產品詳細頁面上——直接與我們競爭。為 Amazon 零售和第三方商品推出單一的詳細頁面似乎有風險。內部和外部出於好意的人擔心這會蠶食 Amazon 的零售業務，而且——如同許多以消費者為中心的創新一樣——事先無法證明它會成功。我們的採購人員指出，邀請第三方進入 Amazon.com 會使庫存預測更加困難，如果我們將「詳細頁面輸給」我們的第三方賣家之一，我們可能會「卡住」過多的庫存。然而，我們的判斷很簡單。如果第三方能在特定商品上提供更好的價格或更好的供貨情況，那麼我們希望我們的客戶能夠輕鬆獲得該選項。隨著時間的推移，第三方銷售已成為我們業務中成功且重要的部分。第三方銷售的單位數佔總銷售單位數的比例從 2000 年的 6% 增長到 2005 年的 28%，即使零售收入增長了三倍。

創新與爭議

基於數學的決策能獲得廣泛認同，而基於判斷的決策則理應受到辯論，並且常常引發爭議，至少在付諸實踐並得到證明之前是如此。任何不願承受爭議的機構都必須將自己限制在第一種類型的決策上。我們認為，這樣做不僅會限制爭議——也會顯著限制創新和長期價值的創造。

決策哲學的基石

我們決策哲學的基礎已在我們 1997 年致股東的信中闡明，隨函附上副本：

  • 我們將繼續堅持不懈地專注於我們的客戶。
  • 我們將繼續根據長期市場領導地位的考量來做投資決策，而非短期盈利考量或短期的華爾街反應。
  • 我們將繼續透過分析來衡量我們的計劃和投資的有效性，放棄那些未能提供可接受回報的項目，並加強對那些效果最佳的項目的投資。我們將繼續從我們的成功和失敗中學習。
  • 當我們看到獲得市場領導優勢的足夠可能性時，我們將做出大膽而非膽怯的投資決策。其中一些投資會獲得回報，另一些則不會，無論哪種情況，我們都將學到另一個寶貴的教訓。

結語：客戶至上與價值創造

您可以信賴我們，我們會將強大的量化和分析文化與做出大膽決策的意願相結合。在這樣做的過程中，我們將從客戶出發，反向工作。根據我們的判斷，這是創造股東價值的最佳方式。

Jeffrey P. Bezos 創辦人兼執行長

¹ Henry Mintzberg、Duru Raisinghani 和 Andre Theoret 在 1976 年發表的論文《「非結構化」決策過程的結構》("The Structure of ‘Unstructured’ Decision Processes") 非常引人入勝。他們探討了機構如何制定策略性的、「非結構化」的決策，以區別於更量化的「營運」決策。您在論文中會發現的精彩觀點之一是：「管理科學家過度關注營運決策，很可能導致組織更有效地追求不恰當的行動方針。」他們並非在爭論嚴謹和量化分析的重要性，只是指出它獲得了不成比例的研究和關注，可能正是因為它更易於量化。整篇論文可在 www.amazon.com/ir/mintzberg 取得。