致我們的股東：
熟悉這封信的長期讀者會知道，我們 Amazon 的活力來源於取悅顧客的渴望，而非超越競爭對手的熱情。我們並不評判哪種方法更有可能最大化商業成功。兩者各有優劣，也有許多以競爭對手為中心並取得巨大成功的公司範例。我們確實努力關注競爭對手並從他們身上獲得啟發，但事實上，以顧客為中心的方式已成為我們文化的一個決定性元素。
主動性的優勢
以顧客為導向的一個優勢——或許有些微妙——是它有助於某種類型的主動性。當我們處於最佳狀態時，我們不等待外部壓力。我們內部驅動去改善我們的服務，增加福利和功能，在我們必須這樣做之前。我們降低價格，為顧客提升價值，在我們必須這樣做之前。我們進行發明，在我們必須這樣做之前。這些投資是由顧客焦點驅動的，而非對競爭的回應。我們認為這種方法能贏得顧客更多的信任，並推動顧客體驗的快速改善——重要的是——即使在我們已經是領導者的領域也是如此。
主動式創新的實例
「謝謝你們。每次我在 Amazon 首頁看到那份白皮書，我就知道我將獲得比預期更多的價值。我最初是為了運費加入 Prime，但現在我還能看電影、電視節目和書籍。你們不斷增加更多內容，卻不加價。所以再次感謝你們的增值服務。」我們現在 Prime 中有超過 1500 萬件商品，自 2005 年推出以來增長了 15 倍。Prime Instant Video 的選擇在短短一年多的時間裡增加了三倍，達到超過 38,000 部電影和電視節目。Kindle Owners’ Lending Library 的書籍數量也增加了三倍多，達到超過 300,000 本，其中包括數百萬美元的投資，將整個《Harry Potter》系列納入其中。我們並非「必須」對 Prime 進行這些改進。我們是主動這樣做的。一項相關的投資——一個重大的、多年的投資——是 Fulfillment by Amazon (FBA)。FBA 為第三方賣家提供了將他們的庫存與我們的庫存一起存放在我們履行中心網絡中的選項。這對我們的賣家客戶來說是一個遊戲規則的改變者，因為他們的商品有資格享受 Prime 福利，這推動了他們的銷售，同時也通過增加 Prime 的選擇讓消費者受益。
我們建立了自動化系統來尋找我們提供未達標顧客體驗的場合，然後這些系統會主動向顧客退款。一位行業觀察家最近收到我們的一封自動郵件，內容是：「我們注意到您在 Amazon Video On Demand 觀看以下租賃影片時遇到了播放不佳的情況：《Casablanca》。對於造成的不便，我們深感抱歉，並已向您退還以下金額：$2.99。我們希望很快能再次見到您。」他對這次主動退款感到驚訝，最終寫下了這次經歷：「Amazon『注意到我遇到了播放不佳的情況…』他們因此決定給我退款？哇…這才是真正的顧客至上。」
當您從 Amazon 預購商品時，我們保證您在下單時間到發售日當天結束之間，享有我們提供的最低價格。「我剛收到信用卡$5 的退款通知，這是預購價格保護……多麼棒的經營方式！非常感謝你們公平誠實的交易。」大多數顧客自己太忙，無法在預購後監控商品價格，我們的政策本可以要求顧客聯繫我們並要求退款。主動這樣做對我們來說成本更高，但它也能給顧客帶來驚喜、愉悅，並贏得信任。
我們也有作者作為顧客。Amazon Publishing 剛剛宣布將開始每月向作者支付版稅，延遲六十天支付。行業標準是每年支付兩次，這已經是很長時間的標準了。然而，當我們訪談作為顧客的作者時，不頻繁的支付是一個主要的令人不滿意之處。想像一下，如果您一年只收到兩次報酬，您會作何感想。並沒有競爭壓力迫使我們每六個月以上支付作者一次，但我們正主動這樣做。順帶一提——雖然研究很費力，但我努力克服了，並很高興地報告，我最近在佛羅里達海灘看到許多 Kindle 在使用中。Kindle 共有五代，我相信除了第一代之外，我看到了每一代都在使用。我們的商業方法是以大致收支平衡的價格銷售優質硬體。我們希望在人們使用我們的設備時賺錢——而不是在人們購買我們的設備時。我們認為這使我們與顧客更好地保持一致。例如，我們不需要顧客不斷升級。看到人們仍在使用四年前的 Kindle，我們可以非常高興！
Amazon Web Services (AWS)
我可以繼續說下去——Kindle Fire 的 FreeTime、我們的顧客服務 Andon Cord、Amazon MP3 的 AutoRip——但將以一個非常清晰的內部驅動動機的例子來結束：Amazon Web Services (AWS)。2012 年，AWS 宣布了 159 項新功能和服務。自 7 年前推出以來，我們已將 AWS 價格降低了 27 次，增加了企業服務支持的增強功能，並創造了創新的工具來幫助顧客提高效率。AWS Trusted Advisor 監控顧客的配置，將其與已知的最佳實踐進行比較，然後在存在提高性能、增強安全性或節省資金的機會時通知顧客。是的，我們正在積極告訴顧客他們支付給我們的費用超出了他們的需要。在過去的 90 天裡，顧客通過 Trusted Advisor 節省了數百萬美元，而這項服務才剛剛起步。所有這些進展都是在 AWS 被廣泛認為是其領域領導者的背景下實現的——在這種情況下，您可能會擔心外部動機可能會失效。另一方面，內部動機——讓顧客說「哇」的驅動力——保持了創新的快速步伐。
長期思維的重要性
我們在 Prime、AWS、Kindle、數位媒體和整體顧客體驗方面的大量投資，在一些人看來過於慷慨、對股東漠不關心，甚至與作為一家營利性公司的目標相悖。「據我所知，Amazon 是一個由投資界人士為消費者利益而經營的慈善組織，」一位外部觀察家寫道。但我並不這麼認為。對我來說，試圖以「及時」的方式分發改進措施是聰明反被聰明誤。在我們都生活的這個快速變化的世界裡，這樣做是冒險的。更根本的是，我認為長期思維可以解決這個矛盾。主動取悅顧客能贏得信任，這能從這些顧客那裡贏得更多業務，即使是在新的業務領域。採取長遠眼光，顧客和股東的利益就會趨於一致。
市場 V.S. 公司內在價值
在我寫這封信的時候，我們最近的股票表現是積極的，但我們不斷提醒自己一個重要的觀點——正如我經常在我們的員工全員會議上引用著名投資家 Benjamin Graham 的話——「短期來看，市場是個投票機，但長期來看，它是個體重計。」我們慶祝卓越的顧客體驗，而不是慶祝股價上漲 10%。股價上漲時我們並沒有聰明 10%，反之，當股價下跌時我們也沒有笨 10%。我們希望被「稱重」，我們始終致力於打造一家更「重」的公司。
展望未來
儘管我為我們的進步和發明感到自豪，但我知道我們在過程中會犯錯誤——有些是自找的，有些則是由聰明且勤奮的競爭對手帶來的。我們對開拓的熱情將驅使我們探索狹窄的通道，不可避免地，許多通道最終會是死胡同。但是——如果運氣好的話——也會有一些通道通向寬廣的大道。
我非常幸運能成為這個由傑出傳教士組成的大團隊的一員，他們和我一樣珍視我們的顧客，並每天用辛勤的工作來證明這一點。與往常一樣，我附上我們 1997 年的原始信件。我們的方法保持不變，而且仍然是 Day 1。
Jeffrey P. Bezos 創始人兼首席執行官 Amazon.com, Inc. 2013 年 4 月