原文連結： UTC 2012 名人堂 - Jeff Bezos 主題演講
請與我一同歡迎 Jeff [掌聲] [音樂] Bezos。
Jeff，我們很高興今晚能邀請到您。
很高興來到這裡，謝謝您。
這對我們所有人來說意義重大，我告訴你，我們猶他州人真的、真的很期待今晚聽您分享。讓我來... 您請我問您一些我們想出來的問題，希望這些問題不錯，希望您會喜歡，我知道您的回答會讓在場的各位非常享受。您現在的基地在 Seattle，但我知道您在 Princeton University 獲得電機工程與電腦科學學位後，是在 Wall Street 開始您的商業生涯。是什麼激勵您放棄成功的職業，開車橫跨美國創辦 Amazon？
創辦 Amazon 的動機
嗯，那是 1994 年初，我發現網路使用量正以驚人的速度增長。雖然當時規模仍然非常、非常小，基礎使用量很小，但任何增長如此之快的東西，即使基礎很小，也會很快變得無所不在。所以那算是一個警鐘。我開始思考可以在網路上開創什麼樣的事業，並選擇了書籍作為線上銷售的第一個最佳類別。因為書籍在一個方面非常獨特，那就是書籍類別中的品項比任何其他類別都多。當時大約有三百萬種書籍在版流通，而最大的實體超級書店也只銷售約十五萬種書。所以我可以創建一個真正擁有全面選擇的書店，這就是 Amazon 的創立概念。
當我有了這個商業想法時，我去找了我的老闆，我非常尊敬他，他至今仍是我遇過最聰明的人之一。他是一位名叫 David Shaw 的電腦科學家，他創辦了一家避險基金，非常成功的量化避險基金。我們在那個避險基金裡都是電腦程式設計師，我們編寫程式，然後電腦做出所有的交易決策。我去找 David，告訴他我打算去做這件事。
我才剛和我的妻子結婚一年，我告訴她，她說：「好吧，我們走吧。」然後我去告訴我的老闆，他聽了很久，然後說：「我們去 Central Park 散散步吧。」於是我們在 Central Park 走了兩個小時。他說：「Jeff，這對我來說聽起來確實是個好主意，但對於一個沒有已經擁有這麼好工作的人來說，這會是個更好的主意。」這話對我來說其實很有道理，我覺得這相當合乎邏輯。
後悔最小化框架
所以他說服我在做最終決定前，先思考 48 小時。我回家後，真的很努力想弄清楚該如何思考這個重大的人生決定。最後，我想出了一個正確的思考框架，那就是把自己投射到 80 歲的時候。我不想有任何遺憾，我想在我回顧一生時，將遺憾的數量降到最低。我想，如果我嘗試了然後失敗了，我不會後悔；但如果我從未嘗試過，我將永遠被沒有嘗試過這件事所困擾。
當我這樣思考時，所有其他事情，所有那些微小而令人困惑的細節，像是「等等，現在是年中，我已經賺了年度獎金的一半，但我將一分也拿不到」之類的事情，都消失了。當我從最小化人生遺憾的角度來思考時。我確實相信，而且我非常堅信，人生中大多數的遺憾是來自於不作為（acts of omission），而不是來自於作為（acts of commission）。當然，你可能會做一些讓你深感後悔的作為，但我認為對大多數人、在大多數時候，是那些我們沒做的事，讓我們總是想著「如果當時做了會怎麼樣」。
Amazon 的早期歲月
Jeff，帶我們回到... 帶我們回到早期。Amazon 究竟是如何起步的？您真的... 您真的在車庫裡經營嗎？
是的，我們是這樣開始的。我在 Seattle 的郊區 Bellevue 租了一棟房子。我們搬出那個車庫時，最多有四名員工。那時候我們主要是在編寫軟體，準備開業。
車庫裡的電力不夠，所以我們會跳電，我們不得不從房子的各個角落把電力引到車庫裡，到處都是橘色的大延長線，從每個房間接到車庫。是時候搬家了。
我們在 1995 年 7 月推出了我們的業務，開業了。在最初的 30 天裡，我們收到了來自 45 個不同國家、全美 50 個州的訂單。我們在地板上打包裹。每天晚上 10 點，我會開著我的 Chevy Blazer 把包裹送到 Seattle 的主要郵局，這是我回家前做的最後一件事。那是，你知道的，18 年前了。我可以向你保證，從那時起，我們經歷了很多很多的運氣和很多天時地利的配合。
想想看，Jeff 現在身價 190 億美元。你們覺得怎麼樣？[掌聲] 現在，所有的創業者，你們也可以做到同樣的事。
從失敗中學習與創新
您過去曾說過，公司從失敗中學到的和從成功中學到的一樣多。您真的相信這一點嗎？您能談談您從失敗中學到了什麼嗎？還有，有任何失敗嗎？我無法...
相信我，如果你... 我是這麼想的：如果你想發明，如果你想做任何創新、任何新的事物，你就一定會遇到失敗，因為你需要進行實驗。我認為你擁有的有用發明的數量，與你每週、每月、每年能夠進行的實驗數量成正比。所以，如果你要增加實驗的數量，你也會增加失敗的數量。
我會告訴你，我認為，至少在 Amazon 我們進行創新的方式，是與我們的顧客中心主義密不可分的。所以我們從顧客開始，然後反向工作。這與我們需要有長遠眼光的想法也是密不可分的。所以發明通常需要很長時間，因為會遇到挫折和失敗。
我認為，成為先驅、成為探索者更有趣。成為一個緊密的跟隨者也可以是一種成功的商業策略，很多公司透過緊密跟隨取得了成功，那也不容易。但這是一個非常不同的事情。而在 Amazon，隨著時間的推移，我們最終選擇了一大群熱愛發明的人，他們每天早上在淋浴時都會思考如何為顧客改善我們的體驗。
關於被誤解
我還知道關於失敗和發明的另一件事，那就是：如果你打算發明，你必須願意長時間被誤解。因為任何新的、不同的事物，最初都會被誤解。它會被善意的批評者誤解，他們只是擔心這是一種新的方式，可能行不通；當然，它也會被自私自利的批評者誤解，你知道，他們的利潤來源與舊的做事方式有關。但如果你無法承受那種誤解和批評，那麼無論你做什麼，都不要做任何新的事情，因為這是發明的一部分。
關於顛覆
嗯，我告訴你，這對我來說真的很有趣。Amazon 似乎總是在做一些新的事情，用那個特別的詞來說，就是「顛覆性的」。Kindle 和你們的雲端服務就是很好的例子。是的。告訴我一點，您對「顛覆」是怎麼看的？
嗯，我們… 我們尋求以新的、更好的方式做事。如果你成功地以一種新的方式做事，它就會顛覆舊的方式。這是創造性的顛覆。而且，呃，你知道，所有事情都必須進化，而事情進化的方式之一就是創業者，像這個房間裡的許多人，想出新的做事方式。你知道，在我們的案例中，我們… 我們認為這是我們的工作，在我們的零售業務中打造最佳的顧客體驗。例如，這意味著最低的價格、最快的送貨速度、最廣泛的選擇。然後顧客選擇他們想在哪裡購物。
所以有時候我們會被問到關於，你知道，競爭對手的事情。呃，你知道，我們是否擔心我們的競爭對手？或者我們是否為他們感到難過，在某些情況下？有時候我們確實會。我對書店之類的事情可能非常感傷。你知道，我小時候是讀實體書長大的，我可以和任何人一樣感傷。但我也會說，你知道，我… 這不是我們的工作去選擇人們想要如何閱讀。
Kindle 的起源
所以當你… 像 Kindle 這樣的東西，我們嘗試銷售電子書，順便說一下，超過 10 年了，但沒有人響應。你需要用電子顯微鏡才能找到銷售額，但我們當時在銷售它們，是為了讓人們在筆記型電腦上閱讀。所以我們最終決定，我們必須製造一種人們會喜歡的設備。這就是最終導致顛覆的事情。是這個設備，它會消失，不礙你的事，這樣你就可以進入作者的世界，沉浸在故事中，就像人們使用實體書一樣。這就是創造那種顛覆的原因。重要的是要記住，顧客有選擇權。
這就是 Kindle 的想法來源嗎？
是的，這正是 Kindle 想法的來源，思考我們到底要如何才能在電子書方面取得領先。電子書是不可避免的。這是其中一件事情，如果你… 我們有一項銷售實體書的業務，我們想要自我蠶食。所以我們嘗試了電子書，沒有人來。而且… 而且大概是決定了，就像你在筆記型電腦上閱讀，想想那是如何把你從故事中拉出來的。它的電池續航時間很短，所以你總是擔心，你有電池焦慮。它又暖又熱，所以如果你把它放在腿上，你的腿開始出汗，你的手… 它太重了，拿不住。你無法在筆記型電腦上閱讀，這不好玩，而且它會把你從故事中拉出來。
所以這成為了我們對 Kindle One 的願景，我們在五年前推出了它。Kindle One 一推出就立即成功，五小時內售罄。我們… 我們沒有生產足夠的數量，我們不得不提高我們的製造能力。人們真的開始那樣閱讀了。我們現在已經是第五代 Kindle 了，而且… 這是一個… 你知道，團隊做得非常出色。
進入設備製造領域與「堅守核心業務」
這就是你們進入設備製造領域的方式嗎？
是的，這就是我們進入設備製造領域的方式。我們有點像是被逼的。而且… 因為我們想成為那個蠶食自己的人，而不是讓別人來做。但就像有時候人們會說，關於 Amazon Web Services 我經常聽到這個，但關於 Kindle 設備業務我也聽到過，就像我之前提到的。問題總是，為什麼不「堅守核心業務」（stick to the knitting）呢？
我對「堅守核心業務」的看法是，對於大多數企業來說，過於專注並不是正確的做法。確實，你在一個業務中磨練技能，你學會非常擅長幾件事情，你也確實想從這些技能向外擴展。但你的顧客需求會隨著時間緩慢變化，你必須為了你的顧客學習新的技能。
所以基本上，我們的顧客… 我們有一群讀者作為顧客，熱愛閱讀的人。他們不知道，我們的顧客，他們沒有直接要求，但基本上他們在對我們說：「你們將不得不學習一項新技能。你們將不得不拓展自己，學習如何製造硬體，這樣你們才能在 10 年後繼續為我服務。」這就是我們的顧客告訴我們的。
如果企業，你知道，嘗試新事物，鍛鍊它們的肌肉，並把自己置於不舒服的境地，那是好事。我認為企業之所以「堅守核心業務」的原因之一是因為那樣更舒服。你知道，一旦你開始做新的事情，就像重新做一個學步的幼兒。你站起來，摔倒，站起來，摔倒，站起來，摔倒。所以企業需要做同樣的事情，他們需要記住摔倒並沒那麼糟糕。而且也沒那麼痛。
你知道，我們嘗試像 Amazon Web Services 這樣的事情，我們不知道那是否會成功。它確實運作得非常好，但如果它沒有成功，我總是告訴人們，好吧，猜猜看？如果某件事行不通，當我們停止做它的那天，所有會發生的事情就是我們的營業利潤率會提高。這不會太糟糕。而且… 公司會害怕。我認為大多數公司因為嘗試失敗的實驗而受到批評，但實際上，公司應該因為不作為而受到批評，那些他們本應嘗試卻沒有嘗試的事情。而這些幾乎總是被人忽略。
數位轉型對內容消費的影響
這對我很有趣。書籍、音樂、電影和電視節目向數位版本的轉變，是否影響了人們消費內容的胃口？如果是，是如何影響的？
這裡的普遍規則是，我們人類對於任何變得更容易的事情，都會做得更多。所以如果摩擦力降低了，我們會做得更多。我可以告訴你，購買 Kindle 的人，在購買 Kindle 後的 12 個月裡，閱讀的書籍數量是購買 Kindle 前 12 個月的四倍。四倍的書籍數量。
原因是我們降低了閱讀的摩擦力。你隨身攜帶整個圖書館，你可以想到一本書，然後在 60 秒後開始閱讀。它比實體書輕，當你的眼睛累了可以改變字體大小，你可以查單詞。所以用這種方式閱讀有這麼多優勢，一旦人們開始這樣閱讀，他們最終會讀得更多，因為摩擦力更小了。
這對於所有不同類型的媒體也是如此，當它們被數位化後，人們可以更快地接觸到它們，無論是音樂還是影片，他們開始… 他們開始做得更多。我對長篇閱讀感到非常興奮，因為我認為我們作為… 你知道，人類，我們從長篇閱讀中學到的東西與從短篇閱讀中學到的不同。當你讀一本小說或傳記時，你實際上確實體驗了另一種生活，你透過那種方式學到了一些我認為在任何短篇形式中都無法學到的東西，無論是電影、電視節目、部落格文章，還是一首歌，你無法… 你學到的是不同的東西。
實體書的未來
那麼紙本書會消失嗎？
到目前為止，還沒有。事實上，那些… 那些轉向數位書籍的人，他們仍然… 他們買了 Kindle 電子書，但他們仍然繼續購買實體書。我想如果你看得足夠長遠，在未來… 實體書不會消失，但它們會變成… 一種物品。它們會是… 你知道，我們仍然喜歡的有趣的物品，但它們可能不會… 你知道，我們仍然喜歡馬，但我們不用牠們通勤。嗯… 所以會有很多… 會有很多對書籍的熱愛，而且… 人們… 但我不… 但我認為人們最終會主要以電子方式閱讀。
很顯然你不知道我們猶他州的一些人，他們確實騎馬通勤。
事實上，在感恩節週末，我和我的兄弟還有父親進行了為期三天的 45 英里越野騎行，我的屁股現在還有點痛。
家庭背景
跟我說說你的父親。我的意思是，是的，跟我說說你的家庭，你剛才跟我說到你那位了不起的父親，以及他是如何來到這裡的等等。我想那會很有趣。
嗯，我父親的人生故事很有趣，因為他是一位古巴移民。他在 Castro 接管古巴後不久，作為「彼得潘行動」（Operation Pedro Pan）的一部分來到這裡。他在美國受到了熱情的接待，在 Delaware 被一個天主教傳教團收留。他當時是一個 15 歲的男孩，他的父母把他送走，以為 Castro 可能只會持續六個月或一年。而他當時開始在建築物上塗寫反 Castro 的塗鴉，這對於一個 15 歲的男孩來說是非常危險的事情。
所以他來到這裡，當然，他很多年沒有見到他的父母，因為 Castro 沒有消失，邊境也被關閉了。但是他非常幸運，因為他被這個天主教傳教團和另外 15 個古巴男孩一起收留了。他們讓他讀完高中，教他英語，甚至最終給了他大學獎學金。所以對他來說結果真的很好。他的父母最終在多年後得以移民到美國。所以這是一個非常好的消息故事。但對我來說，這是一個… 你知道，我父親是一個真正的愛國者。他熱愛這個國家的方式，真的只有移民才能真正體會。
太棒了。我們現在參議院裡有年輕的 Marco Rubio，他是… 我想隨著你了解他，你會… 我想整個國家都會愛上他。
解釋 AWS（雲端運算）
但讓我問你關於雲端的問題。我知道 Amazon Web Services 是所謂「雲端運算」基礎設施的主要提供商之一。是的。什麼是雲端？它在 Amazon 內部是如何產生的？
嗯，大約七年前，我們開始銷售這些雲端運算服務。我們對此的看法是非常非常基礎的、基礎設施層面的服務。想像一下銷售儲存、運算和佇列服務。現在有很多不同的服務，但都是基本的基礎元件，就像如果你讀一本電腦科學 101 的教科書，所有電腦科學的基本原語，我們說，讓我們為每一個都建立一個服務。
AWS 的起源
我們最初開始這樣做的原因是，我們只是打算為自己做。我們意識到我們浪費了很多時間，讓我們的應用軟體工程師與我們的網路、我們的… 你知道，資料中心、網路工程師和資料中心進行細粒度的對話，這些對話耗費了大量時間、精力和努力。而這些對話並非… 價值不高，它們並沒有提高我們的競爭力，它們有點像是入場費式的對話和規劃。
所以我們說，我們真正需要做的是建立一套 API（應用程式介面），來強化資料中心，這樣人們可以… 這樣應用程式設計師就可以直接說，呃，我們只需針對那些 API 編寫程式碼。然後我們可以進行核心的科學對話，更高槓桿的對話，關於我們需要哪些 API 來擴展資料中心。如果我給你打個比方，那就是電力網。
我在盧森堡參觀了一家有 300 年歷史的啤酒廠，一個家族啤酒廠，在盧森堡釀造啤酒已經有幾個世紀了。他們給我看了他們的博物館，他們博物館裡有一樣東西是在 20 世紀初安裝的發電機，這樣他們就可以釀造啤酒了。當然，一旦他們有了電網，他們就把發電機從工廠裡拆下來，放進了博物館。因為，你知道，自己發電並不能讓他們的啤酒味道更好。
對於大多數公司來說，營運資料中心就是這樣。資料中心只是一堆無差異化的繁重工作。它是保持所有伺服器作業系統升級到最新版本，你最終會得到一個異構的硬體集合，必須進行管理，這是一項非常複雜的任務，並且必須以最高品質水準完成，但它並不能讓你的產品或服務差異化。在這方面，它就像電網一樣。
所以我們設定要打造，你知道，21 世紀的電網。我們是為自己設計的。然後我們說，等等，只要多花一點力氣，我們就可以把它變成其他人會購買的產品。所以我們就這麼做了。這在內部絕對引起了很多爭論，因為，你知道，大多數外部觀察者認為我們完全瘋了。這是一家零售商，現在要與 HP、IBM、Oracle 以及所有擁有大型企業級 Microsoft 企業銷售隊伍的大公司競爭，因為這是一個企業對企業的業務，不是你賣給消費者的那種。
但我們有… 你知道，這是我們的… 我們對此的觀點是，好吧，我理解這是一個完全不同的業務，我們在這方面的專業知識很少，但為什麼不呢？這是個好主意。而且我們確實擁有營運大型資料中心的專業知識。我們確實擁有如何… 我們知道要建立哪些 API，因為我們知道我們是所有這些 API 的第一個客戶。所以它確實… 現在它已經變成了一個獨立的重要業務。那同樣是一個團隊，就像 Kindle 團隊一樣，這是另一個做得非常出色的團隊。
AWS 的典型客戶
你覺得你喜歡 [掌聲] 這個。那麼一個典型的 Amazon Web Services 客戶會是什麼樣子？他們如何使用 AWS？
嗯，一開始是… 一開始主要是新創公司。現在… 那也是我們預期它會開始的地方。但現在它已經成長了，AWS 的客戶有… 你知道，政府機構、大型財富 500 強企業、教育機構。你知道，人們在做大型的、重度的計算流體力學計算，他們在做基因組計算，他們在做計算化學計算。他們可以啟動…
AWS 的不同尋常之處在於，你需要多少計算能力是有彈性的。所以你可以擁有一小時的 5000 台伺服器，然後歸還它們。這對於那些難以預測需要多少計算能力的公司來說非常好。大多數資料中心的利用率都非常低，它們的運作利用率大概在，你知道，15%、16%、17%。這實際上也是他們想要運作的水平。如果他們的運作遠高於此，他們將會削減峰值使用量，無法處理高峰時段或高峰分鐘。
所以雲端運算和讓一群客戶共享一個大型伺服器池的一大好處是，你可以平滑那個峰值利用率。所以我們可以以比任何一個客戶自己營運資料中心更高的利用率來運作我們的 AWS 雲端。所以這真的是一個… 這對客戶來說是雙贏。它將他們的固定開支轉化為… 它將資本支出（CapEx）轉化為變動成本。所以所有這些服務都是按需付費的，這是一個大事，不僅對新創公司而言，儘管對新創公司來說很重要，但對財富 500 強公司來說也是大事。沒有人喜歡資本支出。
維持創新文化
那麼，您如何在 Amazon 維持一種創新的文化，以便能夠持續發明和開發新產品、服務和業務呢？
嗯，維持… 首先，這在某種程度上與人員的選擇有關。所以如果你想擁有一個創新的文化… 我在面試人時，會請他們給我一個他們發明過的東西的例子。我總是指出，這不必是你實際拿去申請專利的東西。但可以是… 可以是你發明並仔細遵循的一個指標，可以是你發明的一個業務流程。但是你如何著手… 你的方法是什麼？所以你想選擇那些喜歡透過發明來突破框架的人。
而且… 不一定馬上就陷入非此即彼的境地，我們可以做 A 或 B。而且… 你知道，正確的問題是，我們如何才能同時做 A 和 B？我們需要什麼樣的發明才能兩者兼得？所以這很大程度上與人員的選擇有關。而企業文化的偉大之處在於它們具有很強的自我強化作用。
所以… 我的意思是，來到 Amazon 卻不喜歡開拓、不喜歡探索、不喜歡走進那些時常是死胡同的盲巷的人，他們會離開。你知道，他們是自我選擇的。所以在過去的 18 年裡，我們聚集了一群真正享受這種開拓方式的人。而且… 我們從不聲稱我們的方法是商業中唯一的方法。事實上，你知道，我可以指出… 我可以指出很多成功的公司，他們是… 你知道，他們奉行緊密跟隨的策略，這做起來極其困難，但他們做得很好。而且他們已經… 你知道，透過那種方式為股東創造了很多回報。但那不是我們。那只是… 不是我們的方法。
事實上，我們從未在任何事情上取得過很大的成功… 我們會看其他公司，你不想完全封閉自己。我們確實關注其他人在做什麼。我們試圖從中獲得靈感。我們試圖說，好吧，採納那個想法，那個想法的核心，然後我們如何採納它，再賦予它 Amazon 的特色，做一些獨特的、差異化的、不是「我也是」（me too）的東西。
太好了。你知道，我們今晚在這裡表彰兩位入選者。是的。Josh James 非常成功，坐在… 創新。是的，我聽到他在你耳邊喋喋不休，真的很棒。還有 Fred Lampropoulos，他對我們這個州、對就業等等來說，一直是一位了不起的人物。
第三方賣家業務（Marketplace）
但讓我問一下，您能多告訴我們一些關於第三方賣家業務的情況嗎？我想多了解一點。您是如何決定向其他賣家開放 Amazon 網站的？這在當時有爭議嗎？
這在公司內部和外部都非常有爭議。但是… 我們回到了我們的願景，我們的… 我們創立時的概念，正如我之前提到的，是書籍的全面選擇。當我們開始增加新的產品類別時，我們保留了那個全面選擇的想法。所以我們有… 我們很早就意識到，我們真正實現所有產品類別全面選擇的唯一方法，就是邀請第三方賣家加入我們的網站。
我們做的第一件事是推出了 Amazon Auctions，那失敗了。然後我們推出了叫做 zShops 的東西，那也失敗了。然後我們的第三次嘗試是 Amazon Marketplace，也就是… 那成功了。所以這是一個例子，我要求 Amazon 內部的人們做的是：在願景上固執，在細節上靈活。我們知道我們需要讓第三方賣家在 Amazon 上成功，我們只是不知道該怎麼做。所以我們必須經歷三次迭代，最終它成功了。現在它佔 Amazon 銷售商品數量的 40%，是我們業務中非常巨大的一部分。
關於長期投資的信念
您如何讓 Amazon 內外的人相信這些長期投資最終會得到回報？
嗯，這是一個非常好的問題。你知道，我… 長期最終必須到來。我們非常有長遠眼光，但是… 我… 我們做的一件事，我們在 2005 年、2006 年就這樣做了，每隔一段時間，你知道，我們內部，只是為了向自己證明我們正確評估了我們所有不同計劃的健康狀況，我們喜歡向自己證明商業模式確實有效。所以… 我們在 2005 年、2006 年這樣做了。在未來的某個時候，我不知道何時，我們會再做一次。
我們內部… 對我們做的某些事情可以有信念，因為我們可以剖析，你知道，我們成熟的零售業務和我們成熟的地理區域，我們非常清楚那個業務做得有多好，而且我們熱愛那個業務。它為我們可能做的其他所有事情設定了很高的標準，因為那個業務是如此好的業務，以至於… 你知道，這個房間裡的一些人一定在向我們購買鞋子，我為此祝福你們，因為我們賣了很多鞋子。
所以這些是很棒的業務，我們的首要職責始終是確保我們成熟的業務持續健康並產生大量自由現金流，因為正是這些自由現金流讓我們能夠進入新的領域，比如 Amazon Web Services 和新的地理區域。我們正在投資中國，我們正在投資我們的數位媒體業務。
所以那些… 但是很難對某件事是否會成功抱有信念。唯一我能… 提供的是，每隔一段時間，你會得到這樣一個清晰的時刻，你就是知道有些事情會成功。如果你足夠堅持不懈。而那些，我認為你只有從顧客出發並反向工作才能做到。我不認為你可以基於你的競爭對手在做什麼，或者市場上有什麼樣的技術來建立那種清晰度。那種清晰度只能來自對顧客需求的深刻理解。
而顧客需求的好處是它們隨時間變化緩慢。所以你可以依賴它們。我確切地知道，10 年後，Amazon 的顧客仍然想要低廉的價格。我確切地知道，10 年後 Amazon 的顧客仍然想要快速的送貨。他們仍然想要廣泛的選擇。而且絕不可能在 10 年後，有人會來對我說：「Jeff，我愛 Amazon，我只是希望你們送貨慢一點。」
因為那些顧客需求是如此基礎，有時候圍繞這些事情，你可以獲得真正的清晰度。然後你就可以投資，你就可以知道你的投資將隨著時間的推移為顧客帶來紅利。
決定新業務領域的標準
那麼讓我問你這個。您能多告訴我們一些關於您如何… 您如何決定進入哪些新的業務領域嗎？
嗯，當我們進入一個業務時，我們會考慮幾件事。首先，我們想知道，如果它成功了，它能否在 Amazon 整體業務的背景下具有意義。所以我們不想做那些… 它不一定非要成功。那沒關係。我們不需要任何保證說這個業務在我們進入之前一定會成功。但我們確實想知道，如果我們足夠幸運，這個業務成功了，它必須是有意義的。我們的業務… 規模已經達到了一個程度，我們專注於小型行業是沒有意義的。
所以這是我們喜歡數位媒體的原因之一，它是一個非常大的… 是一個大行業。這是我們喜歡 Amazon Web Services 的原因之一，它有潛力成為一個非常大的行業。我們的零售業務… 零售是… 你知道，世界上最大的零售商仍然只有… 你知道，個位數的市場份額。你知道，這些是巨大的… 你知道，萬億美元的市場。所以零售可以增長到非常大的規模。所以我們想要那個。
我們想知道，它… 再次強調，如果它成功了，它是否有吸引人的投資回報率。所以… 你知道，這些是… 我們希望能夠說服自己，如果它行得通，那麼有一天會有回報… 在那項投資上。
我們尋找的第三件事是，我們真的想要差異化。這是我們文化的一部分。我們不太擅長「我也是」（me too）的產品供應。所以我… 我給你舉個例子。我被問到，而且在過去 15 年裡一直被問到：「你們什麼時候打算開實體店？」我告訴人們：「一旦我們有一個差異化的想法。」因為如果我們要開實體店，並且用和其他人一樣的方式來做實體店，我們就只會是… 你知道，如果已經有 100 家經營良好的實體店，如果我們足夠幸運，做得很好，擁有一家經營良好的實體店，我們將會是第 101 家經營良好的實體店。那並不能真正為世界增加任何東西。這是一種顧客最終不會為你買單的冗餘。而且這不好玩。[掌聲]
保持競爭力
嗯，Amazon 身處一些競爭非常激烈的行業。您是如何保持領先地位的？
嗯，你知道，我們… 我們可以說是有點過度地… 我們不是… 我們的焦點不足夠放在競爭對手身上。事實上，我們試圖在內部做很多基準測試，因為我們沒有那種征服者的心態。那些早上從思考「今年我們要消滅哪三家公司」中獲得能量的人，往往不會留在 Amazon，因為他們在 Amazon 會非常無聊。
因為我們真的把… 你知道，99% 的注意力放在顧客體驗上。所以我說這個… 你知道，帶著一點… 我總是… 那個文化是… 是我們的優勢，但你的優勢也可能… 也可能是你的致命弱點。所以我們確實有一些正式的計劃在公司內部。我們有一些正式的基準測試團隊，試圖觀察競爭對手，看看他們在做什麼，並帶回報告，因為這不是我們自然的起點。
我認為對我們來說好消息是，網際網路領域，我們運營的領域變化如此之快，以至於那種開拓者的心態實際上效果更好。在網際網路上很難成為一個緊密的跟隨者，因為事情變化太快了。但是… 你知道，這些是競爭激烈的行業，我們努力提供最好的顧客體驗。而且… 我的意思是，這聽起來可能過於簡單化，但這基本上是我們試圖透過提供卓越的顧客體驗來保持領導地位的方式。
另一件我想說的是，很多時候媒體，尤其是部落格圈，以及部落格圈裡寫的那種標題，他們太常… 把商業中的一切都描繪成一場激烈的戰鬥，因為那樣讀起來更有趣。競爭對手的故事讀起來很有趣。你知道，一切都是… 你知道，這將是 Kindle 殺手或 iPad 殺手，或者你知道… 而現實是，在商業中，大多數時候，行業有起有落。所以通常不止一個贏家有空間。有些商業領域是贏家通吃。我不太喜歡那些領域。我更喜歡有兩個、三個甚至半打贏家的領域，因為你成為贏家之一的機率要高得多。而且… 所以通常情況下，這並不是你在媒體上讀到的那種激烈戰鬥。這不是一場體育競賽，那裡確實有贏家和輸家。
給創業者的建議
最後一個問題。恭喜您被《Fortune》雜誌評為 2012 年度商業人物。接下來是什麼？您對今晚可能在座的我們這些後起之秀的創業者有什麼樣的建議？
嗯，我… 我的建議很簡單。而且是… 你知道，今晚在座有很多經驗豐富的創業者，我很想聽聽你們的… 我仍然想要… 我很想聽聽你們的建議。
我仍然想要那個「接下來是什麼」的答案。
好的。那個… 那個問題總是讓我語塞。因為我實際能想到的事情都是秘密。
我就知道，我就知道。
所以我必須想出… 我必須想出一個我實際上並沒有在思考的「接下來是什麼」。但是… 呃… 我會給創業者的建議是… 而且我確實這樣做，我有時會和年輕的、有抱負的創業者見面，你知道，大學畢業生。我主要想說的是，不要追逐熱門的新事物，無論那是什麼。想要趕上每個人都知道已經很熱門的東西，實在太難了。
相反，要定位自己，等待浪潮向你湧來。而你… 所以你說，我該如何… 我該把自己定位在哪裡？我認為你應該做的是，把自己定位在你充滿好奇心的事情上，某件… 你知道，你對其充滿使命感的事情上。我告訴人們，當我們收購公司時，我總是在試圖弄清楚，領導這家公司的人是傳教士（missionary）還是傭兵（mercenary）？我不喜歡傭兵，我也不喜歡傭兵文化。傳教士打造產品、打造服務，是因為他們熱愛顧客，因為他們熱愛產品，因為他們熱愛服務。傭兵打造產品或服務，是為了他們可以轉手公司賺錢。而其中一個巨大的悖論是，傳教士最終通常比傭兵賺更多的錢。
所以，選擇一件你充滿熱情的事情。這是我的第一條建議。第二件事是，一旦你做到了這一點，就從顧客開始，反向工作。這兩件事會帶你走很遠很遠的路。
我只想代表我們所有人感謝您。您非常棒。感謝您的到來。非常非常感謝您的努力。