2015
致我們的股東：
今年，Amazon 成為史上最快達到年銷售額 1000 億美元的公司。同樣在今年，Amazon Web Services (AWS) 的年銷售額正邁向 100 億美元……其達到這一里程碑的速度甚至比 Amazon 本身更快。
這是怎麼回事？這兩項業務最初都只是微小的種子，並且都是在沒有重大收購的情況下有機地成長為有意義的大型企業，而且速度飛快。從表面上看，這兩者幾乎截然不同。一個服務消費者，另一個服務企業。一個以棕色盒子聞名，另一個以 API 聞名。兩個如此不同的業務能在同一屋簷下如此迅速地成長，僅僅是巧合嗎？運氣在每一次努力中都扮演著超乎尋常的角色，我可以向您保證，我們一直擁有豐沛的運氣。但除此之外，這兩項業務之間確實存在聯繫。在表面之下，兩者其實並非如此不同。它們共享一種獨特的組織文化，這種文化深切關心並堅定地踐行著少數幾項原則。我指的是專注於顧客而非競爭對手，熱衷於發明和開創，勇於失敗，擁有長遠思考的耐心，以及在卓越營運中獲得職業自豪感。透過這個視角來看，AWS 和 Amazon 零售業務確實非常相似。
關於企業文化
關於企業文化：無論好壞，它們都是持久、穩定且難以改變的。它們可以成為優勢的來源，也可以成為劣勢的來源。你可以寫下你的企業文化，但當你這樣做時，你是在發現它、揭示它——而不是創造它。它是由人和事件——由過去成功和失敗的故事，這些故事成為公司傳說的深層部分——隨著時間的推移慢慢創造出來的。如果它是一種獨特的文化，它會像量身定做的手套一樣適合某些人。文化之所以在時間上如此穩定，是因為人們會自我選擇。被競爭熱情激勵的人可能會選擇並在某種文化中感到快樂，而熱愛開創和發明的人可能會選擇另一種文化。值得慶幸的是，世界上充滿了許多高效能、高度獨特的企業文化。我們從不聲稱我們的方法是唯一正確的——只是說它是我們的——在過去的二十年裡，我們聚集了一大群志同道合的人。這些人覺得我們的方法充滿活力且有意義。
擁抱失敗與勇於創新
我認為我們特別獨特的一個領域是失敗。我相信我們是世界上最適合失敗的地方（我們有大量的練習經驗！），而失敗和發明是密不可分的雙胞胎。要發明，你就必須進行實驗，如果你事先知道它會成功，那就算不上是實驗。大多數大型組織都擁抱發明的理念，但不願意承受達成目標所必需的一連串失敗實驗。超額的回報通常來自於逆著傳統智慧下注，而傳統智慧通常是正確的。假設有百分之十的機會獲得 100 倍的回報，你每次都應該下這個賭注。但十次中有九次你仍然會是錯的。我們都知道，如果你想揮出全壘打，你會有很多次三振出局，但你也會擊出一些全壘打。然而，棒球和商業之間的區別在於，棒球的結果分佈是截斷的。當你揮棒時，無論你擊球多麼有力，最多只能得到四分。在商業中，偶爾，當你站上打擊區時，你可以得到 1000 分。這種長尾的回報分佈正是勇於冒險如此重要的原因。巨大的成功可以彌補許多實驗的成本。
規模的優勢與挑戰
AWS、Marketplace 和 Prime 都是 Amazon 大膽押注並取得成功的例子，我們很幸運擁有這三大支柱。它們幫助我們成長為一家大型公司，而有些事情只有大型公司才能做到。向我們在 Seattle 的鄰居致敬，無論你是一位多麼優秀的企業家，你都無法在你的車庫創業公司中製造出一架全複合材料的 787 飛機——至少不是一架你想搭乘的飛機。如果運用得當，我們的規模使我們能夠為客戶打造我們原本甚至無法想像的服務。但同時，如果我們不保持警惕和深思熟慮，規模也可能拖慢我們的速度，削弱我們的創造力。
當我與 Amazon 各地的團隊會面時，我持續對他們展現出的熱情、智慧和創造力感到驚嘆。我們的團隊在過去一年中取得了許多成就，我想分享一些我們在培育和全球化三大核心業務——Prime、Marketplace 和 AWS——方面所做努力的亮點。雖然我將聚焦於這三者，但我向您保證，我們仍在努力尋找第四個支柱。
Prime
我們希望 Prime 的價值如此之高，以至於不成為會員就是不負責任的。
我們已將 Prime 的兩日達配送選項從 100 萬件商品擴大到超過 3000 萬件，增加了週日配送，並在全球超過 35 個城市的客戶推出了數十萬種商品的免費當日達服務。我們還增加了音樂、照片儲存、Kindle Owners’ Lending Library 以及串流電影和電視節目。
Prime Now 為會員提供重要精選商品的一小時送達服務，這個想法從提出到推出僅用了 111 天。在那段時間裡，一個小型團隊開發了面向客戶的應用程式，確定了城市倉庫的地點，決定了要銷售的 25,000 種商品，將這些商品入庫，招募並培訓了新員工，進行了測試、迭代，設計了供內部使用的新軟體——包括倉庫管理系統和面向司機的應用程式——並在節日期間及時推出。如今，距離首次在城市推出僅 15 個月後，Prime Now 已在全球 30 多個城市為會員提供服務。
Prime Video 提供來自世界上一些最具熱情的說故事者的獨家內容。我們希望像 Jill Soloway、Jason Schwartzman 和 Spike Lee 這樣才華橫溢的創作者能夠勇於冒險、突破界限。我們的原創劇集已經獲得超過 120 項提名，贏得了近 60 個獎項，包括金球獎和艾美獎。其中許多故事在傳統的線性節目模式下可能永遠不會被講述。即將推出的新劇集和電影來自 Jeremy Clarkson、David E. Kelley、Woody Allen 和 Kenneth Lonergan 等創作者。
《The Man in the High Castle》根據 Philip K. Dick 的小說改編，探討了美國輸掉第二次世界大戰的另一段歷史。該劇於 11 月 20 日在 Prime Video 首播，在四周內成為我們觀看次數最多的節目——獲得了評論家們的好評，例如「……Amazon 擁有本季最佳新劇《The Man in the High Castle》」以及「《The Man in the High Castle》成就非凡，而如今大多數新的廣播電視網劇甚至不去嘗試。」
這些節目對客戶來說很棒，它們也推動了 Prime 的飛輪效應——觀看 Prime Video 的 Prime 會員更有可能從免費試用轉為付費會員，也更有可能續訂他們的年度訂閱。
最後，我們首次舉辦的 Prime Day 超出了我們所有的預期——當天嘗試 Prime 的新會員數量超過了我們歷史上任何一天。全球訂單增長比去年同期增長了 266%，而透過 FBA 使其產品符合 Prime 資格的賣家銷售額創下歷史新高——增長接近 300%。
Prime 已成為一種會員喜愛的、吃到飽式的、實體與數位混合的服務。去年會員增長了 51%——其中美國增長了 47%，國際增長更快——現在全球已有數千萬會員。您很可能已經是其中一員，但如果您還不是——請負起責任——加入 Prime。
Marketplace
在 15 年前推出 Marketplace 之前，我們曾進行過兩次大的嘗試但都失敗了——分別是 Auctions 和 zShops。我們從失敗中學習，並堅持我們的願景，如今在 Amazon 上銷售的商品中，有近 50% 是由第三方賣家銷售的。Marketplace 對客戶來說很棒，因為它增加了獨特的選擇，對賣家來說也很棒——有超過 70,000 名企業家在 Amazon 上的年銷售額超過 10 萬美元，他們創造了超過 60 萬個新工作崗位。透過 FBA，這個飛輪轉得更快，因為賣家的庫存變成了符合 Prime 資格的商品——Prime 對會員來說更有價值，賣家也能賣出更多商品。
今年，我們創建了一個名為 Seller Fulfilled Prime 的新計畫。我們邀請那些能夠在配送速度和服務一致性方面達到高標準的賣家加入 Prime 計畫，並直接以 Prime 的速度運送他們自己的訂單。這些賣家的銷售額已經有了顯著提升，該計畫已使美國、英國和德國的 Prime 客戶可以透過免費的兩日達或次日達配送獲得數十萬種額外的商品。
我們還創建了 Amazon Lending 計畫來幫助賣家成長。自該計畫啟動以來，我們已透過短期貸款向美國、英國和日本的微型、小型和中型企業提供了總計超過 15 億美元的資金，總未償還貸款餘額約為 4 億美元。衝浪者兼 Tower Paddle Boards 的所有者 Stephen Aarstol 就是受益者之一。他的公司已成為 San Diego 成長最快的公司之一，部分原因得益於 Amazon Lending 的一點幫助。點擊即可獲得資金（Click-to-cash access to capital）幫助這些小型企業成長，透過更廣泛的選擇使客戶受益，也使 Amazon 受益，因為我們的 marketplace 收入會隨著賣家銷售額的增長而增長。我們希望擴大 Amazon Lending，並且正在研究如何與銀行合作，以便他們可以利用其專業知識來承擔和管理大部分信用風險。
除了培育我們的核心業務外，我們還致力於將其全球化。我們的 Marketplace 為世界各地的賣家創造了接觸全球買家的機會。過去，由於跨國銷售的實際挑戰，許多賣家會將其客戶群限制在自己的國家。為了全球化 Marketplace 並擴大賣家的機會，我們建立了銷售工具，去年賦予了 172 個國家的企業家接觸 189 個國家客戶的能力。這些跨境銷售現在佔 Amazon 所有第三方商品銷售量的近四分之一。為了實現這一點，我們翻譯了數億個產品列表，並提供了 44 種貨幣之間的轉換服務。即使是小型和利基市場的賣家現在也可以利用我們的全球客戶群和全球物流網絡。最終結果與賣家自己處理一次性的跨境配送截然不同。Plugable Technologies 的執行長 Bernie Thompson 這樣說：「當你能夠將貨物批量運送到歐洲或日本的倉庫，並讓這些貨物在一兩天內完成配送時，這確實改變了模式。」
印度是我們如何透過專注於顧客和對發明的熱情來全球化 Marketplace 等服務的另一個例子。去年我們實施了一個名為 Amazon Chai Cart 的計畫，我們部署了三輪移動推車在城市的商業區穿梭，為小企業主提供茶、水和檸檬汁，並教他們如何線上銷售。在四個月的時間裡，該團隊走遍了 31 個城市，行程達 15,280 公里，提供了 37,200 杯茶，並與超過 10,000 名賣家進行了交流。透過這個計畫和其他與賣家的對話，我們發現人們對線上銷售有很大興趣，但賣家們普遍認為這個過程耗時、繁瑣且複雜。因此，我們發明了 Amazon Tatkal，它使小型企業能夠在不到 60 分鐘內上線。Amazon Tatkal 是一個特別設計的輪上工作室，提供一套啟動服務，包括註冊、成像和編目服務，以及基本的賣家培訓機制。自 2 月 17 日推出以來，我們已經接觸了 25 個城市的賣家。
我們也在全球化 Fulfillment by Amazon (FBA)，根據當地客戶的需求調整服務。在印度，我們推出了一個名為 Seller Flex 的計畫，將 Amazon 的物流能力與賣家在當地社區層級的選品相結合。賣家劃出他們倉庫的一部分用於儲存將在 Amazon 上銷售的商品，我們將其配置為我們網絡中的一個履行中心，可以接收和處理客戶訂單。我們的團隊提供關於倉庫佈局、IT 和運營基礎設施的指導，並培訓賣家遵守現場的標準操作程序。我們現在已經在十個城市啟動了 25 個運營中的 Seller Flex 站點。
Amazon Web Services (AWS)
僅僅十多年前，AWS 在美國以其第一個主要服務——一個簡單的儲存服務——起步。如今，AWS 提供超過 70 種服務，涵蓋計算、儲存、數據庫、分析、行動、物聯網和企業應用。我們還在全球 12 個地理區域提供 33 個可用區域（Availability Zones），並計畫在來年於加拿大、中國、印度、美國和英國再增加五個區域和 11 個可用區域。AWS 最初服務於開發者和新創公司，現在已被來自幾乎所有行業、各種規模組織的超過一百萬客戶使用——例如 Pinterest、Airbnb、GE、Enel、Capital One、Intuit、Johnson & Johnson、Philips、Hess、Adobe、McDonald’s 和 Time Inc. 等公司。
AWS 比十年前的 Amazon.com 規模更大，增長速度更快，而且——在我看來最值得注意的是——創新的步伐持續加速——我們在 2015 年宣布了 722 項重要的新功能和服務，比 2014 年增加了 40%。
當我們剛開始時，許多人將 AWS 形容為一個大膽——且不尋常——的賭注。「這跟賣書有什麼關係？」我們本可以固守本行。我很高興我們沒有。或者我們其實固守了本行？也許「本行」更多地與我們的方法有關，而不是領域。AWS 專注於顧客、富有創造性和實驗性、著眼長遠，並且深切關注卓越營運。
經過 10 年和多次迭代，這種方法使 AWS 能夠迅速擴展成為世界上最全面、被廣泛採用的雲端服務。與我們的零售業務一樣，AWS 由許多擁有單一職責負責人（single-threaded owners）的小型團隊組成，從而實現了快速創新。該團隊幾乎每天都會在 70 多項服務中推出新功能，而這些新功能對客戶來說只是「出現」了——無需升級。
許多公司將自己描述為以客戶為中心，但很少有公司真正踐行。大多數大型科技公司都以競爭對手為中心。他們看到別人在做什麼，然後努力快速跟進。相比之下，我們在 AWS 中構建的 90% 到 95% 是由客戶告訴我們他們想要什麼所驅動的。一個很好的例子是我們新的數據庫引擎 Amazon Aurora。客戶一直對傳統商業級數據庫供應商的專有性、高成本和授權條款感到沮喪。雖然許多公司已經開始轉向像 MySQL 和 Postgres 這樣更開放的引擎，但他們常常難以獲得所需的性能。客戶問我們是否可以消除這種不便的權衡，這就是我們構建 Aurora 的原因。它具有商業級的耐用性和可用性，與 MySQL 完全兼容，性能比典型的 MySQL 實現高達 5 倍，但價格僅為傳統商業級數據庫引擎的十分之一。這引起了客戶的強烈共鳴，Aurora 是 AWS 歷史上增長最快的服務。幾乎同樣的故事也可以用來講述 Redshift，我們的託管數據倉庫服務，它是 AWS 歷史上增長第二快的服務——無論大小公司都在將他們的數據倉庫遷移到 Redshift。
我們的定價方法也受到我們以客戶為中心的文化的驅動——我們已經降價 51 次，很多情況下是在沒有任何競爭壓力之前就這樣做了。除了降價之外，我們還繼續推出新的低成本服務，如 Aurora、Redshift、QuickSight（我們新的商業智慧服務）、EC2 Container Service（我們新的計算容器服務）和 Lambda（我們開創性的無伺服器計算能力），同時擴展我們的服務以提供一系列極具成本效益的選項，用於運行幾乎所有可以想像的應用程式類型或 IT 使用案例。我們甚至推出並持續改進像 Trusted Advisor 這樣的服務，它會在客戶可以省錢時提醒他們——為我們的客戶節省了數億美元。我很確定我們是唯一告訴客戶如何停止在我們這裡花錢的 IT 供應商。
無論您是昨天剛成立的新創公司，還是一家已經存在 140 年的企業，雲端都為我們所有人提供了難以置信的機會來重塑我們的業務、增加新的客戶體驗、重新部署資本以促進增長、提高安全性，並以比以前快得多的速度完成所有這些工作。MLB Advanced Media 就是一個不斷重塑客戶體驗的 AWS 客戶範例。MLB 的 Statcast 追蹤技術是為棒球迷提供的一項新功能，它可以測量每個球員、跑壘員和球在場上每次比賽中的移動位置，讓任何螢幕前的觀眾都能獲得經驗數據，回答像「如果……會發生什麼」這樣古老的問題，同時也引發了新的問題。Statcast 將棒球變成了火箭科學，它使用導彈雷達系統每秒測量每個投出球的運動超過 2000 次，透過 Amazon Kinesis（我們處理即時流數據的服務）即時串流和收集數據，將數據儲存在 Amazon S3 上，然後在 Amazon EC2 中進行分析。這套服務每場比賽將產生近 7 TB 的原始統計數據，每個賽季高達 17 PB，為像「永遠不要滑向一壘」這樣古老但從未被驗證的棒球智慧提供了量化的依據。
大約七年前，Netflix 宣布他們將把所有應用程式遷移到雲端。Netflix 選擇了 AWS，因為它為他們提供了最大的規模和最廣泛的服務與功能集。Netflix 最近完成了他們的雲端遷移，像他們這樣的故事變得越來越普遍，因為像 Infor、Intuit 和 Time Inc. 這樣的公司已經制定了將所有應用程式遷移到 AWS 的計劃。
如今的 AWS 已經足夠好，足以吸引超過 100 萬客戶，而且這項服務只會越來越好。隨著團隊繼續快速創新的步伐，我們將提供越來越多的能力讓建造者不受限制地建造，收集、儲存和分析數據將變得越來越容易，我們將繼續增加更多的地理位置，我們也將繼續看到行動和「互聯」設備應用的增長。隨著時間的推移，很可能大多數公司會選擇不再運行自己的數據中心，而是選擇雲端。
發明機器
我們希望成為一家大型公司，同時也是一台發明機器。我們希望將規模所帶來的卓越客戶服務能力與通常與創業型新創公司相關的行動速度、靈活性和風險承受心態結合起來。
我們能做到嗎？我很樂觀。我們已經有了一個良好的開端，我認為我們的文化使我們處於實現這一目標的位置。但我認為這並不容易。即使是表現優異的大型組織，也可能陷入一些微妙的陷阱，我們必須作為一個機構學會如何防範它們。大型組織的一個常見陷阱——它會損害速度和創造力——是「一刀切」（one-size-fits-all）的決策方式。
有些決策是後果嚴重且不可逆轉或近乎不可逆轉的——單向門（one-way doors）——這些決策必須有條不紊、小心謹慎、緩慢地做出，需要深思熟慮和廣泛諮詢。如果你走過去後不喜歡另一邊的景象，你無法回到原來的地方。我們可以稱這些為第一類決策（Type 1 decisions）。但大多數決策並非如此——它們是可變的、可逆的——它們是雙向門（two-way doors）。如果你做出了一個次優的第二類決策（Type 2 decision），你不必長期承受其後果。你可以重新打開門走回去。第二類決策可以而且應該由具有高度判斷力的個人或小團體迅速做出。
隨著組織規模變大，似乎存在一種傾向，即對大多數決策，包括許多第二類決策，都使用重量級的第一類決策流程。這樣做的最終結果是緩慢、不假思索的風險規避、未能充分進行實驗，以及隨之而來的發明減少。¹ 我們必須找出如何對抗這種傾向的方法。
而「一刀切」的思維方式只是其中一個陷阱。我們將努力避免它……以及任何其他我們能識別出的大型組織弊病。
¹ 相反的情況較不引人注意，而且無疑存在一些倖存者偏差。任何習慣性地使用輕量級的第二類決策流程來做出第一類決策的公司，在它們變大之前就已經滅絕了。
永續性與社會創新
我們的成長速度很快。二十年前，我開著我的 Chevy Blazer 將包裹送到郵局，夢想著擁有一台堆高機。從絕對數字（而不是百分比）來看，過去幾年尤其顯著。我們的員工數從 2010 年的 30,000 人增長到現在的超過 230,000 人。我們有點像那些有一天環顧四周才發現孩子已經長大的父母——你眨眼之間，事情就發生了。
關於我們目前的規模，令人興奮的一點是，我們可以運用我們的創新文化來推動永續性和社會議題的進展。
兩年前，我們設定了一個長期目標，即在全球 AWS 基礎設施中 100% 使用再生能源。此後，我們宣布了四個重要的風力和太陽能發電廠項目，將為供應 AWS 資料中心的電網額外提供每年 160 萬兆瓦時的再生能源。Amazon Wind Farm Fowler Ridge 已經上線。去年，AWS 的永續能源使用率達到了 25%，今年有望達到 40%，並且我們正在制定目標，以涵蓋 Amazon 在全球的所有設施，包括我們的履行中心。
我們將繼續擴大在包裝等領域的努力，我們的創新文化在這些領域催生了一個巨大的成功——Frustration-Free Packaging（簡化包裝）計畫。七年前，我們以 19 種產品推出了這項倡議。如今，全球已有超過 40 萬種產品採用。2015 年，該計畫消除了數千萬磅的多餘包裝材料。簡化包裝令客戶滿意，因為包裹更容易打開。它對地球有益，因為它減少了浪費。它對股東也有利，因為更緊湊的包裝意味著我們運送的「空氣」更少，從而節省了運輸成本。
我們還繼續為員工開創新的計畫——例如 Career Choice、Leave Share 和 Ramp Back。Career Choice 為教授需求技能的課程預付 95% 的學費，無論這些技能是否與在 Amazon 的職業相關。我們將支付護理證照、飛機維修技師課程以及許多其他課程的費用。我們正在履行中心內建造帶有玻璃牆的教室，以鼓勵員工參與該計畫並使其更容易參與。我們透過像 Sharie Warmack 這樣的故事看到了影響——她是一位單親母親，有八個孩子，曾在我們 Phoenix 的一個履行中心工作。Career Choice 支付了 Sharie 考取駕駛 18 輪卡車執照的費用。Sharie 努力學習，通過了考試，現在她是 Schneider Trucking 的一名長途卡車司機——並且熱愛這份工作。來年，我們將啟動一個計畫，向其他感興趣的公司傳授 Career Choice 的好處以及如何實施它。
Leave Share 和 Ramp Back 是為新生兒父母提供家庭成長彈性的計畫。Leave Share 允許員工將他們在 Amazon 的帶薪假期分享給他們的配偶或同居伴侶，如果其伴侶的雇主不提供帶薪假的話。Ramp Back 讓生育母親對自己重返工作的節奏有更多的控制權。就像我們的醫療保健計畫一樣，這些福利是平等的——它們對我們的履行中心和客戶服務員工與對我們最高階的主管是相同的。
再生能源、簡化包裝、Career Choice、Leave Share 和 Ramp Back 都是擁抱創新和長遠思維的文化範例。想到我們的規模提供了在這些領域創造影響力的機會，真是令人振奮。
我可以告訴您，每天能與這樣一個聰明、富有想像力且充滿熱情的人團隊一起工作，對我來說是巨大的快樂。我代表 Amazon 的所有員工，感謝您作為股東的支持。與往常一樣，我附上我們最初的 1997 年信函副本。我們的方法保持不變，而且今天仍然是第一天 (Day 1)。
Jeffrey P. Bezos 創辦人兼執行長 Amazon.com, Inc.