致我們的股東：
美國顧客滿意度指數 (American Customer Satisfaction Index) 最近公佈了其年度調查結果，Amazon 連續第八年被顧客評為第一名。英國也有類似的指數，即由顧客服務協會 (Institute of Customer Service) 發布的英國顧客滿意度指數 (The U.K. Customer Satisfaction Index)。Amazon UK 在該調查中連續第五次排名第一。Amazon 最近還在 LinkedIn 的 2018 年頂尖公司排行榜上被評為第一名企業，該榜單評選出美國專業人士最嚮往的工作場所。就在幾週前，Harris Poll 發布了其年度聲譽商數 (Reputation Quotient) 調查，該調查訪問了超過 25,000 名消費者，涵蓋從工作場所環境到社會責任再到產品和服務的廣泛議題，Amazon 連續第三年排名第一。
恭喜並感謝現已超過 560,000 名的 Amazon 員工，他們每天都帶著對顧客的不懈熱情、獨創性以及對卓越運營的承諾來上班。我謹代表全球各地的 Amazon 員工，向顧客致以最誠摯的感謝。看到您們對這些調查的回應，對我們來說是極大的鼓舞。
我喜歡顧客的一點是，他們總是「神聖的不滿足」(divinely discontent)。他們的期望從不靜止——而是不斷提升。這是人性。我們之所以能從狩獵採集時代進化至今，並非因為滿足。人們對更好的方式有著貪婪的渴望，昨天的「驚喜」很快就變成今天的「尋常」。我看到這種改進的循環以前所未有的速度發生。這可能是因為顧客比以往任何時候都更容易獲取更多信息——只需幾秒鐘，在手機上輕點幾下，顧客就能閱讀評論、比較多家零售商的價格、查看是否有庫存、了解送貨或取貨的速度等等。這些例子來自零售業，但我感覺到，同樣的顧客賦權現象正廣泛發生在我們 Amazon 所做的一切以及大多數其他行業中。在這個世界上，你不能停留在過去的成就上。顧客不會允許你這樣做。
高標準
你如何才能領先於不斷提升的顧客期望？沒有單一的方法——它是許多事情的組合。但高標準（廣泛部署且深入所有細節層面）無疑是其中的重要組成部分。多年來，我們在滿足顧客高期望的探索中取得了一些成功。一路走來，我們也經歷了價值數十億美元的失敗。以這些經驗為背景，我想與您分享我們（到目前為止）在組織內部關於高標準所學到的要點。
天生具備或後天養成？
首先，有一個基本問題：高標準是天生的還是可以教導的？如果你把我招進你的籃球隊，你可以教我很多東西，但你無法教會我長高。我們是否首先需要篩選「高標準」的人？如果是這樣，這封信主要就該談論招聘實踐了，但我認為並非如此。我相信高標準是可以教導的。事實上，人們僅僅透過接觸就能很好地學習高標準。高標準具有傳染性。將一個新人帶到一個高標準的團隊中，他們會很快適應。反之亦然。如果低標準盛行，它們也會迅速蔓延。儘管接觸對於教導高標準很有效，但我相信你可以透過闡明高標準的幾個核心原則來加速學習的速度，我希望在這封信中分享這些原則。
普適性或領域特定？
另一個重要的問題是，高標準是普適的還是領域特定的。換句話說，如果你在一個領域有高標準，你是否自動在其他領域也有高標準？我相信高標準是領域特定的，你必須在每個感興趣的領域分別學習高標準。當我創辦 Amazon 時，我在創新、顧客服務以及（幸運地）招聘方面有著高標準。但我對運營流程沒有高標準：如何永久解決已修復的問題、如何從根源消除缺陷、如何檢查流程等等。我必須學習並培養所有這些方面的高標準（我的同事們是我的導師）。
理解這一點很重要，因為它讓你保持謙遜。你可以認為自己總體上是一個高標準的人，但仍然存在嚴重的盲點。可能存在你甚至不知道自己標準很低或根本不存在標準的整個領域，更不用說世界級標準了。對這種可能性持開放態度至關重要。
識別與範圍
在特定領域達到高標準需要什麼？首先，你必須能夠識別該領域的「好」是什麼樣子。其次，你必須對達到該結果需要多麼困難（需要多少工作量）有現實的期望——即範圍。
讓我舉兩個例子。一個是比較簡單的說明性例子，但能清楚地闡明觀點，另一個是 Amazon 經常遇到的真實案例。
完美的倒立
一位密友最近決定學習做一個完美的獨立倒立。不能靠牆。不只是幾秒鐘。要達到 Instagram 上那種水準。她決定從參加瑜伽館的倒立工作坊開始她的旅程。然後她練習了一段時間，但沒有得到想要的結果。於是，她聘請了一位倒立教練。是的，我知道你在想什麼，但顯然這確實是存在的。在第一堂課上，教練給了她一些很棒的建議。「大多數人，」他說，「認為如果他們努力練習，大約兩週就應該能掌握倒立。但現實是，這需要大約六個月的日常練習。如果你認為你應該能在兩週內完成，你最終只會放棄。」關於範圍的不切實際的信念——通常是隱藏且未被討論的——會扼殺高標準。要自己或作為團隊的一部分達到高標準，你需要形成並主動溝通關於某件事將會多麼困難的現實信念——這位教練對此理解得很透徹。
六頁備忘錄
在 Amazon，我們不做 PowerPoint（或任何其他以幻燈片為導向的）演示。取而代之的是，我們撰寫敘事結構的六頁備忘錄。我們在每次會議開始時，會像在「自習室」一樣安靜地閱讀一份。毫不奇怪，這些備忘錄的質量參差不齊。有些清晰得如同天使歌唱。它們才華橫溢、深思熟慮，為高質量的討論奠定了基礎。有時它們則處於另一端。
在倒立的例子中，識別高標準是相當直接的。詳細列出一個執行良好的倒立的要求並不困難，然後你要么做到了，要么沒有。寫作的例子則非常不同。一份出色的備忘錄和一份普通的備忘錄之間的差異要模糊得多。要寫下構成一份出色備忘錄的詳細要求會極其困難。儘管如此，我發現很多時候，讀者對出色備忘錄的反應非常相似。他們看到時就知道。標準是存在的，而且是真實的，即使它不容易描述。
以下是我們弄清楚的事情。通常，當一份備忘錄不夠出色時，並非作者無法識別高標準，而是對範圍的錯誤預期：他們錯誤地認為一份高標準的六頁備忘錄可以在一兩天甚至幾個小時內寫完，而實際上可能需要一周或更長時間！他們試圖在短短兩週內完成完美的倒立，而我們沒有正確地指導他們。出色的備忘錄是經過反覆撰寫和修改，與同事分享並請他們改進，擱置幾天，然後再以清新的頭腦進行編輯。它們根本不可能在一兩天內完成。這裡的關鍵點是，你可以透過簡單地教導範圍——即一份出色的備忘錄可能需要一周或更長時間——來改善結果。
技能
除了識別標準和對範圍有現實的期望之外，技能呢？當然，要寫出一份世界級的備忘錄，你必須是一位技藝高超的作家嗎？這是另一個必需的元素嗎？在我看來，並非如此，至少對於團隊中的個人而言不是。足球教練不需要能夠投擲，電影導演也不需要能夠表演。但他們兩者都需要識別這些事情的高標準，並教導關於範圍的現實期望。即使在撰寫六頁備忘錄的例子中，那也是團隊合作。團隊中需要有人具備該技能，但不必是你。（順便提一下，按照 Amazon 的傳統，作者的名字從不 出現在備忘錄上——備忘錄來自整個團隊。）
高標準的好處
建立高標準的文化非常值得努力，並且有很多好處。自然地，也是最明顯的，你將為顧客打造更好的產品和服務——這本身就足夠成為理由了！也許稍微不那麼明顯的是：人們會被高標準所吸引——這有助於招聘和留住人才。更微妙的是：高標準的文化保護著每個公司中所有那些「看不見」但至關重要的工作。我指的是那些沒人看到的工作。那些在無人監督時完成的工作。在高標準的文化中，做好這項工作本身就是一種回報——這是成為專業人士的一部分意義。
最後，高標準很有趣！一旦你嚐到了高標準的滋味，就再也回不去了。
因此，我們所看到的的高標準的四個要素是：它們是可教導的，它們是領域特定的，你必須能夠識別它們，並且你必須明確地指導現實的範圍。對我們來說，這些在所有細節層面上都適用。從撰寫備忘錄到全新的、從零開始的商業計劃。我們希望它們也能幫助到你。
近期里程碑
我們領導者所追求的高標準對我們大有裨益。雖然我自己肯定無法倒立，但我非常自豪地分享我們去年達成的一些里程碑，每一個都代表了多年集體努力的成果。我們對這些成就沒有絲毫的理所當然。
Prime – 推出 13 年後，我們全球付費 Prime 會員已超過 1 億。2017 年，Amazon 透過 Prime 在全球範圍內運送了超過 50 億件商品，並且加入 Prime 的新會員數量超過了以往任何一年——無論是全球範圍還是在美國。美國會員現在可以享受超過 1 億種不同商品的無限次免費兩日達配送。我們將 Prime 擴展到了墨西哥、新加坡、荷蘭和盧森堡，並在美國和德國推出了 Business Prime Shipping。我們也不斷加快 Prime 的配送速度，Prime 免費當日達和 Prime 免費一日達現在已覆蓋超過 8,000 個城鎮。Prime Now 已在全球 9 個國家的 50 多個城市提供服務。Prime Day 2017 是我們有史以來最大的全球購物活動（直到被 Cyber Monday 超越），加入 Prime 的新會員數量超過了我們歷史上的任何一天。
AWS – 看到 Amazon Web Services 這項營收運轉率達 200 億美元的業務加速其本已健康的增長，令人興奮。AWS 也加快了創新步伐——尤其是在機器學習和人工智能、物聯網以及無伺服器計算等新領域。2017 年，AWS 發布了超過 1,400 項重要服務和功能，包括 Amazon SageMaker，它徹底改變了普通開發者構建複雜機器學習模型的可及性和易用性。數以萬計的客戶也正在使用廣泛的 AWS 機器學習服務，活躍用戶在去年增長了超過 250%，這得益於 Amazon SageMaker 的廣泛採用。去年 11 月，我們舉辦了第六屆 re:Invent 大會，有超過 40,000 名與會者和超過 60,000 名線上參與者。
Marketplace – 2017 年，Amazon 全球銷售的商品中，首次有一半以上來自我們的第三方賣家，包括中小型企業 (SMB)。超過 300,000 家美國的 SMB 於 2017 年開始在 Amazon 上銷售，Fulfillment by Amazon 為全球的 SMB 運送了數十億件商品。在 Prime Day 2017 期間，客戶從全球 SMB 訂購了超過 4,000 萬件商品，使其銷售額比 Prime Day 2016 增長了 60% 以上。我們的全球開店計劃（使 SMB 能夠跨境銷售產品）在 2017 年增長了 50% 以上，SMB 的跨境電子商務現在佔第三方總銷售額的 25% 以上。
Alexa – 客戶對 Alexa 的接受度持續增加，支持 Alexa 的設備是 Amazon 全平台上最暢銷的商品之一。我們看到其他希望透過 Alexa 創建自己體驗的公司和開發者的採用率非常強勁。現在已有來自外部開發者的超過 30,000 種 Alexa 技能，客戶可以使用 Alexa 控制來自 1,200 個獨特品牌的 4,000 多種智能家居設備。Alexa 的基礎能力每天也都在變得更加智能。我們開發並實施了一種設備端指紋技術，可以防止您的設備在電視上聽到 Alexa 廣告時被喚醒。（這項技術確保了我們的 Alexa 超級碗廣告沒有喚醒數百萬台設備。）遠場語音識別（已經非常好）在過去一年中提高了 15%；在美國、英國和德國，透過改進 Alexa 的機器學習組件和使用半監督學習技術，我們在過去 12 個月中將 Alexa 的口語理解能力提高了 25% 以上。（這些半監督學習技術將達到相同準確率改進所需的標註數據量減少了 40 倍！）最後，我們透過使用機器翻譯和遷移學習技術，顯著減少了教會 Alexa 新語言所需的時間，這使我們能夠為更多國家（如印度和日本）的客戶提供服務。
Amazon 設備 – 2017 年是我們硬體銷售最好的一年。客戶購買了數千萬台 Echo 設備，Echo Dot 和帶有 Alexa 的 Fire TV Stick 是整個 Amazon 最暢銷的產品——涵蓋所有品類和所有製造商。這個假日季，客戶購買的 Fire TV Stick 和兒童版 Fire 平板電腦的數量是去年的兩倍。2017 年，我們發布了全新設計、音質更好、價格更低的 Echo；內建智能家居中樞的 Echo Plus；以及緊湊美觀、帶有圓形屏幕的 Echo Spot。我們發布了支持 4K 超高清和 HDR 的下一代 Fire TV；以及配備 1080p 全高清顯示屏的 Fire HD 10 平板電腦。我們還發布了全新的 Kindle Oasis 來慶祝 Kindle 十週年，這是我們有史以來最先進的閱讀器。它防水——可以在浴缸中使用——配備更大的 7 英寸高分辨率 300 ppi 顯示屏，並內建音頻，因此您也可以透過 Audible 收聽您的書籍。
Prime Video – Prime Video 持續推動 Prime 會員的採用和留存。去年，我們透過向服務中添加新的、屢獲殊榮的 Prime Originals，如贏得兩項評論家選擇獎和兩項金球獎的《了不起的麥瑟爾夫人》(The Marvelous Mrs. Maisel) 以及獲得奧斯卡提名的電影《大病》(The Big Sick)，讓 Prime Video 對客戶更具吸引力。我們擴大了全球的節目陣容，推出了美國的《博斯》(Bosch) 和《詐欺擔保人》(Sneaky Pete) 的新季，英國的《偉大的旅程》(The Grand Tour)，德國的《你被通緝了》(You Are Wanted)，同時增加了來自日本的新 Sentosha 節目，以及來自印度的《呼吸》(Breathe) 和獲獎的《局內人》(Inside Edge)。同樣在今年，我們擴展了 Prime Channels 的內容，在美國增加了 CBS All Access，並在英國和德國推出了 Channels。我們在 Prime Video 上首次推出了 NFL 週四夜橄欖球賽，11 場比賽的總觀看人數超過 1800 萬。2017 年，Prime Video Direct 獲得了 3000 多部故事片的訂閱視頻版權，並向獨立電影製作人和其他權利持有者支付了超過 1800 萬美元的版稅。展望未來，我們也對即將推出的 Prime Original 系列感到興奮，其中包括由 John Krasinski 主演的《湯姆·克蘭西之傑克·萊恩》(Tom Clancy’s Jack Ryan)；由 Anthony Hopkins 和 Emma Thompson 主演的《李爾王》(King Lear)；由 Matt Weiner 擔任執行製片人的《羅曼諾夫後裔》(The Romanoffs)；由 Orlando Bloom 和 Cara Delevingne 主演的《狂歡節謀殺》(Carnival Row)；由 Jon Hamm 主演的《好兆頭》(Good Omens)；以及由 Sam Esmail 擔任執行製片人、Julia Roberts 首次出演電視劇的《歸途》(Homecoming)。我們獲得了《魔戒》(The Lord of the Rings) 多季製作的全球電視版權，以及由執行製片人 Steven Spielberg 打造、Javier Bardem 主演、基於 Hernán Cortés 史詩傳奇的迷你劇《科爾特斯》(Cortés)，我們期待今年開始製作這些節目。
Amazon Music – Amazon Music 持續快速增長，現已擁有數千萬付費客戶。我們的按需、無廣告服務 Amazon Music Unlimited 在 2017 年擴展到了 30 多個新國家，會員數量在過去六個月中增加了一倍以上。
時尚 – Amazon 已成為數千萬顧客購買時尚產品的目的地。2017 年，我們推出了首個面向時尚的 Prime 福利，Prime Wardrobe——這項新服務將試衣間直接帶到 Prime 會員家中，讓他們可以在購買前試穿最新款式。我們在 Amazon 上引入了 Nike 和 UGG，以及 Drew Barrymore 和 Dwyane Wade 的新名人系列，還有數十個新的自有品牌，如 Goodthreads 和 Core10。我們也繼續透過 Merch by Amazon 讓成千上萬的設計師和藝術家能夠按需提供他們的獨家設計和印花。我們以與 Calvin Klein 合作推出互動式購物體驗結束了 2017 年，其中包括快閃店、現場產品定制以及配備 Alexa 控制燈光、音樂等的試衣間。
Whole Foods – 去年我們完成對 Whole Foods Market 的收購時，我們宣布致力於讓所有人都能獲得高品質的天然有機食品，然後立即降低了一系列暢銷雜貨的價格，包括牛油果、有機褐殼雞蛋和負責任養殖的三文魚。隨後，我們在 11 月進行了第二輪降價，我們的 Prime 會員專享促銷活動打破了 Whole Foods 在感恩節期間火雞銷量的歷史記錄。今年 2 月，我們在部分城市為 Prime 會員推出了訂單滿 35 美元免費兩小時送達服務，隨後在 3 月和 4 月擴展到更多城市，並計劃今年在美國範圍內持續擴張。我們還擴大了 Amazon Prime Rewards Visa Card 的權益，使 Prime 會員在 Whole Foods Market 購物時可獲得 5% 的返現。除此之外，顧客可以在 Amazon 上購買 Whole Foods 的自有品牌產品，如 365 Everyday Value，在一百多家 Whole Foods 門店購買 Echo 和其他 Amazon 設備，並在數百家 Whole Foods 門店的 Amazon Lockers 取件或退回 Amazon 包裹。我們也已經開始進行必要的技術工作，以便在銷售點識別 Prime 會員，並期待在該工作完成後為 Whole Foods 的購物者提供更多 Prime 福利。
Amazon Go – Amazon Go，一種無需結賬的新型商店，於一月份在西雅圖向公眾開放。自開業以來，我們很高興聽到許多顧客稱他們的購物體驗為「神奇」。實現這種魔力的可能，是計算機視覺、傳感器融合和深度學習的定制組合，它們共同創造了「拿了就走」購物體驗 (Just Walk Out shopping)。有了 JWO，顧客能夠比以往任何時候都更方便地拿到他們最喜歡的早餐、午餐、晚餐、零食和日常必需品。我們一些最暢銷的商品並不令人意外——含咖啡因的飲料和水很受歡迎——但我們的顧客也喜歡雞肉越南三明治、巧克力曲奇、切好的水果、小熊軟糖和我們的 Amazon 餐食套裝。
Treasure Truck – Treasure Truck 從西雅圖的一輛卡車擴展到遍布美國 25 個城市和英國 12 個城市的 35 輛卡車組成的車隊。我們吹著泡泡、播放著音樂的卡車完成了數十萬份訂單，從 T 骨牛排到最新的任天堂遊戲。在這一年中，Treasure Truck 還與當地社區合作，鼓舞士氣並幫助有需要的人，包括捐贈和運送數百個汽車座椅、數千個玩具、數萬雙襪子以及許多其他必需品，以幫助需要救濟的社區成員，從因颶風哈維而流離失所的人們，到無家可歸者，再到需要節日歡樂的孩子們。
印度 – 根據 comScore 和 SimilarWeb 的數據，Amazon.in 是印度增長最快的市場，也是桌面和移動端訪問量最大的網站。根據 App Annie 的數據，Amazon.in 移動購物應用程式也是 2017 年印度下載量最多的購物應用程式。Prime 在印度的第一年新增會員數量超過了 Amazon 歷史上任何其他地區。印度的 Prime 選品現在包括來自第三方賣家的超過 4000 萬種本地產品，Prime Video 正在大力投資印度原創視頻內容，包括最近首映的兩部作品和十幾部正在製作中的新節目。
可持續性 – 我們致力於通過優化運輸網絡、改進產品包裝和提高運營能效來最大限度地減少碳排放，我們的長期目標是使用 100% 可再生能源為我們的全球基礎設施供電。我們最近啟用了 Amazon Wind Farm Texas，這是我們迄今為止最大的風電場，通過 100 多台風力渦輪機每年產生超過 1,000,000 兆瓦時的清潔能源。我們計劃到 2020 年在 50 個運營中心安裝太陽能系統，並已在美國啟動了 24 個風能和太陽能項目，未來還有超過 29 個項目。總體而言，Amazon 的可再生能源項目現在產生的清潔能源足夠每年為超過 330,000 戶家庭供電。2017 年，我們慶祝了「無挫包裝」(Frustration-Free Packaging) 計劃十週年，這是一系列可持續包裝舉措中的第一個，在過去 10 年中已減少了超過 244,000 噸包裝材料。此外，僅在 2017 年，我們的計劃就顯著減少了包裝浪費，相當於減少了 3.05 億個運輸箱。在全球範圍內，Amazon 正在與我們的服務提供商簽訂合同，推出我們的首個低污染最後一英里配送車隊。如今，我們歐洲配送車隊的一部分已經由低污染的電動和天然氣貨車及汽車組成，我們還有超過 40 輛電動滑板車和電動貨運自行車用於完成當地的城市配送。
賦能小型企業 – 全球數百萬中小型企業 (SMB) 現在通過 Amazon 銷售他們的產品，以觸及全球的新客戶。在 Amazon 上銷售的 SMB 來自美國的每個州，以及全球 130 多個不同的國家。2017 年，超過 140,000 家 SMB 在 Amazon 上的銷售額超過了 100,000 美元，超過一千名獨立作者通過 Kindle Direct Publishing 在 2017 年獲得了超過 100,000 美元的版稅。
投資與創造就業 – 自 2011 年以來，我們已在全球範圍內投資超過 1500 億美元用於我們的運營網絡、運輸能力和技術基礎設施，包括 AWS 數據中心。Amazon 已在全球創造了超過 170 萬個直接和間接就業崗位。僅在 2017 年，我們就直接創造了超過 130,000 個新的 Amazon 工作崗位（不包括收購），使我們的全球員工總數超過 560,000 人。我們的新工作崗位涵蓋了廣泛的職業，從人工智能科學家到包裝專家再到運營中心員工。除了這些直接招聘外，我們估計 Amazon Marketplace 已在全球創造了 900,000 個額外的工作崗位，Amazon 的投資在建築、物流和其他專業服務等領域額外創造了 260,000 個工作崗位。
職業選擇 (Career Choice) – 我們特別引以為傲的一個員工計劃是 Amazon Career Choice。對於工齡超過一年的小時工，我們預付 95% 的學費、雜費和教科書費用（最高 12,000 美元），用於獲取高需求職業的證書和副學士學位，例如飛機機械師、計算機輔助設計、機床技術、醫學實驗室技術和護理。我們資助高需求領域的教育，無論這些技能是否與在 Amazon 的職業相關。自該計劃於 2012 年啟動以來，全球已有超過 16,000 名員工（包括美國的 12,000 多名）加入了 Career Choice。Career Choice 已在十個國家實施，並將於今年晚些時候擴展到南非、哥斯達黎加和斯洛伐克。商用卡車駕駛、醫療保健和信息技術是該計劃最受歡迎的研究領域。到目前為止，我們已經建造了 39 個 Career Choice 教室，並將它們設在運營中心內部高人流量區域的玻璃牆後面，這樣員工可以通過看到同事追求新技能而受到啟發。
這些里程碑的功勞屬於許多人。Amazon 是 560,000 名員工。它也是 200 萬賣家、數十萬作者、數百萬 AWS 開發者，以及全球數億「神聖的不滿足」的顧客，他們每天都在推動我們變得更好。
前方道路
今年是我們第一封股東信發布 20 週年，我們的核心價值觀和方法保持不變。我們繼續立志成為地球上最以客戶為中心的公司，我們認識到這絕非易事。我們知道還有很多可以做得更好的地方，我們在前方眾多的挑戰和機遇中找到了巨大的能量。
衷心感謝每一位允許我們為您服務的顧客，感謝我們的股東給予的支持，感謝全球各地的 Amazon 員工的獨創性、熱情和高標準。
一如既往，我附上我們 1997 年的原始信件。它仍然是 Day 1。
誠摯地，
Jeffrey P. Bezos 創始人兼首席執行官 Amazon.com, Inc.
致我們的股東：
Amazon.com 在 1997 年達成了許多里程碑：到年底，我們已服務超過 150 萬顧客，營收增長 838% 達到 1.478 億美元，並且儘管面臨激烈的競爭對手進入，我們仍擴大了市場領導地位。
但這對互聯網來說只是 Day 1，如果我們執行得好，對 Amazon.com 也是如此。今天，線上商務為顧客節省了金錢和寶貴的時間。明天，通過個人化，線上商務將加速探索本身的過程。Amazon.com 利用互聯網為其顧客創造真正的價值，並希望藉此，即使在既有且龐大的市場中，也能建立起持久的基業。
我們正處於一個機會窗口，大型企業正在調集資源追逐線上機會，而初次在線購物的顧客也樂於建立新的關係。競爭格局持續快速演變。許多大型企業已經帶著可靠的產品上線，並投入大量精力和資源來建立知名度、流量和銷售額。我們的目標是迅速行動，鞏固和擴展我們目前的地位，同時開始在其他領域尋求線上商務機會。我們在我們所瞄準的巨大市場中看到了巨大的機會。這個策略並非沒有風險：它需要大量的投資和針對既有基業領導者的精準執行。
一切著眼於長遠
我們相信，衡量我們成功的一個基本標準將是我們長期創造的股東價值。這個價值將直接來源於我們擴展和鞏固當前市場領導地位的能力。我們的市場領導地位越強，我們的經濟模式就越強大。市場領導地位可以直接轉化為更高的收入、更高的盈利能力、更快的資本周轉速度，以及相應更強的投資回報。
我們的決策一貫反映了這一焦點。我們首先根據最能反映我們市場領導地位的指標來衡量自己：顧客和收入增長、顧客持續重複購買的程度，以及我們品牌的實力。我們已經並將繼續積極投資，以擴展和利用我們的顧客基礎、品牌和基礎設施，努力建立持久的基業。
由於我們強調長期性，我們做出的決策和權衡取捨可能與某些公司不同。因此，我們希望與您分享我們基本的管理和決策方法，以便您，我們的股東，可以確認它是否符合您的投資理念：
- 我們將繼續不懈地專注於我們的顧客。
- 我們將繼續根據長期市場領導地位的考量來做出投資決策，而不是短期盈利考量或短期的華爾街反應。
- 我們將繼續分析性地衡量我們的計劃和投資的有效性，放棄那些不能提供可接受回報的計劃，並加大對那些效果最好的計劃的投資。我們將繼續從我們的成功和失敗中學習。
- 當我們看到獲得市場領導優勢的足夠可能性時，我們將做出大膽而非膽怯的投資決策。其中一些投資會獲得回報，另一些則不會，無論哪種情況，我們都將學到另一個寶貴的教訓。
- 當被迫在優化 GAAP 會計報表外觀和最大化未來現金流現值之間做出選擇時，我們將選擇現金流。
- 當我們做出大膽選擇時（在競爭壓力允許的範圍內），我們將與您分享我們的戰略思考過程，以便您可以自行評估我們是否在進行理性的長期領導地位投資。
- 我們將努力明智地支出並維持我們的精益文化。我們理解持續強化成本意識文化的重要性，尤其是在一個正在產生淨虧損的業務中。
- 我們將在關注增長的同時，平衡對長期盈利能力和資本管理的重視。現階段，我們選擇優先考慮增長，因為我們相信規模對於實現我們商業模式的潛力至關重要。
- 我們將繼續專注於招聘和留住多才多藝的員工，並繼續將他們的薪酬側重於股票期權而非現金。我們知道我們的成功將在很大程度上取決於我們吸引和留住一支積極進取的員工隊伍的能力，他們每個人都必須像所有者一樣思考，因此實際上必須是所有者。
我們不敢斷言以上是「正確的」投資理念，但它是我們的，如果我們沒有清楚地說明我們已經採取並將繼續採取的方法，那將是我們的失職。
基於此，我們想回顧一下我們的業務重點、我們在 1997 年的進展以及我們對未來的展望。
專注於顧客
從一開始，我們的重點就是為顧客提供引人注目的價值。我們意識到網絡過去是，現在仍然是，全球等待 (World Wide Wait)。因此，我們著手為顧客提供他們根本無法通過其他任何方式獲得的東西，並開始以書籍服務他們。我們為他們帶來了比實體店可能提供的多得多的選擇（我們的商店現在可以佔據 6 個足球場），並以一種實用、易於搜索和易於瀏覽的格式呈現在一個一年 365 天、一天 24 小時開放的商店中。我們堅持不懈地致力於改善購物體驗，並在 1997 年大幅增強了我們的商店。我們現在為顧客提供禮品券、一鍵購物℠ (1-Click shopping℠)，以及更多的評論、內容、瀏覽選項和推薦功能。我們大幅降低了價格，進一步增加了顧客價值。口碑仍然是我們擁有的最強大的顧客獲取工具，我們感謝顧客對我們的信任。重複購買和口碑相結合，使 Amazon.com 成為在線圖書銷售的市場領導者。
從許多衡量標準來看，Amazon.com 在 1997 年取得了長足的進步：
- 銷售額從 1996 年的 1570 萬美元增長到 1.478 億美元——增長了 838%。
- 累計顧客帳戶從 180,000 個增長到 1,510,000 個——增長了 738%。
- 來自重複顧客的訂單比例從 1996 年第四季度的 46% 以上增長到 1997 年同期的 58% 以上。
- 根據 Media Metrix 的數據，就受眾覆蓋範圍而言，我們的網站排名從第 90 位上升到前 20 位以內。
- 我們與許多重要的戰略夥伴建立了長期關係，包括 America Online、Yahoo!、Excite、Netscape、GeoCities、AltaVista、@Home 和 Prodigy。
基礎設施
在 1997 年期間，我們努力擴展我們的業務基礎設施，以支持這些大幅增加的流量、銷售和服務水平：
- Amazon.com 的員工基礎從 158 人增長到 614 人，我們顯著加強了我們的管理團隊。
- 配送中心容量從 50,000 平方英尺增長到 285,000 平方英尺，包括我們西雅圖設施 70% 的擴建以及 11 月在特拉華州啟動我們的第二個配送中心。
- 年底庫存增加到超過 200,000 種圖書，使我們能夠改善對顧客的供貨情況。
- 得益於我們 1997 年 5 月的首次公開募股和我們的 7500 萬美元貸款，我們年底的現金和投資餘額為 1.25 億美元，為我們提供了巨大的戰略靈活性。
我們的員工
過去一年的成功是一群才華橫溢、聰明、勤奮的團隊的產物，我為能成為這個團隊的一員感到非常自豪。在我們的招聘方法中設定高標準，一直是，並將繼續是 Amazon.com 成功的最重要因素。
在這裡工作並不容易（當我面試人時，我告訴他們，「你可以工作得長久、努力或聰明，但在 Amazon.com 你不能三選二」），但我們正在努力建立一些重要的東西，一些對我們的顧客有意義的東西，一些我們可以都告訴我們的孫子孫女的事情。這樣的事情本來就不容易。我們非常幸運擁有這群敬業的員工，他們的犧牲和熱情構建了 Amazon.com。
1998 年目標
我們仍處於學習如何通過互聯網商務和商品推銷為顧客帶來新價值的早期階段。我們的目標仍然是繼續鞏固和擴大我們的品牌和顧客基礎。這需要在系統和基礎設施方面持續投資，以支持卓越的顧客便利性、選擇和服務，同時我們不斷成長。我們正計劃將音樂添加到我們的產品供應中，並且隨著時間的推移，我們相信其他產品也可能是審慎的投資。我們也相信有重要的機會可以更好地服務我們的海外顧客，例如縮短交貨時間和更好地定制顧客體驗。可以肯定的是，對我們來說，挑戰的很大一部分將不在於尋找擴展業務的新方法，而在於確定我們投資的優先級。
與 Amazon.com 成立時相比，我們現在對線上商務的了解要多得多，但我們仍然有太多東西要學。儘管我們很樂觀，但我們必須保持警惕並保持緊迫感。為了實現我們對 Amazon.com 的長期願景，我們將面臨的挑戰和障礙有幾個：積極進取、能力強、資金雄厚的競爭；相當大的增長挑戰和執行風險；產品和地域擴張的風險；以及為了滿足不斷擴大的市場機會而需要大量持續投資。然而，正如我們長期以來所說，線上圖書銷售以及一般的線上商務，應該會被證明是一個非常龐大的市場，很可能會有許多公司看到顯著的收益。我們對我們所做的事情感覺良好，對我們想要做的事情更加興奮。
1997 年確實是令人難以置信的一年。我們 Amazon.com 感謝我們的顧客的惠顧和信任，感謝彼此的辛勤工作，感謝我們的股東的支持和鼓勵。
Jeffrey P. Bezos 創始人兼首席執行官 Amazon.com, Inc.