致我們的股東：
過去20年裡，發生了一些奇特而非凡的事情。請看看這些數字：
| 年份 | 第三方賣家銷售額佔比 |
|---|---|
| 1999 | 3% |
| 2000 | 3% |
| 2001 | 6% |
| 2002 | 17% |
| 2003 | 22% |
| 2004 | 25% |
| 2005 | 28% |
| 2006 | 28% |
| 2007 | 29% |
| 2008 | 30% |
| 2009 | 31% |
| 2010 | 34% |
| 2011 | 38% |
| 2012 | 42% |
| 2013 | 46% |
| 2014 | 49% |
| 2015 | 51% |
| 2016 | 54% |
| 2017 | 56% |
| 2018 | 58% |
這些百分比代表的是獨立第三方賣家（主要是中小型企業）在 Amazon 上銷售的實體商品總銷售額佔比，相對於 Amazon 自營零售的第一方銷售。第三方銷售額已從總額的3%增長到58%。坦白說：
第三方賣家正在狠狠地打敗我們的第一方業務。非常慘。
第三方賣家的驚人成長
這也是一個很高的標準，因為我們的第一方業務在同一時期也急劇增長，從1999年的16億美元增長到去年的1170億美元。我們第一方業務在此期間的複合年增長率為25%。但在同一時間，第三方銷售額從1億美元增長到1600億美元——複合年增長率為52%。提供一個外部基準，eBay 同期的商品交易總額以20%的複合年增長率增長，從28億美元增長到950億美元。
為什麼獨立賣家在 Amazon 上的銷售表現比在 eBay 上好得多？為什麼獨立賣家能夠比 Amazon 自己高度組織化的第一方銷售團隊增長得快得多？答案並非只有一個，但我們確實知道其中一個極其重要的部分：
賦能第三方賣家：工具與計畫
我們透過投資並提供我們能想像和建立的最好銷售工具，幫助獨立賣家與我們的第一方業務競爭。有許多這樣的工具，包括幫助賣家管理庫存、處理付款、追蹤貨運、生成報告以及跨境銷售的工具——而且我們每年都在發明更多。但其中極為重要的是 Fulfillment by Amazon（亞馬遜物流）和 Prime 會員計劃。這兩個計劃的結合，顯著改善了客戶從獨立賣家那裡購買的體驗。由於這兩個計劃的成功現已如此穩固，大多數人今天很難完全理解這兩項服務在我們推出時是多麼激進。我們在巨大的財務風險下投資了這兩個計劃，並經過了大量的內部辯論。隨著我們嘗試不同的想法和迭代，我們不得不持續投入大量資金。我們無法確定這些計劃最終會是什麼樣子，更不用說它們是否會成功，但它們是憑藉直覺和心意推動的，並以樂觀主義滋養。
直覺、好奇心與漫遊的力量
從 Amazon 成立的早期開始，我們就知道我們想創造一種建設者的文化——充滿好奇心、勇於探索的人。他們喜歡發明。即使他們是專家，他們也擁有初學者的「新鮮」心態。他們將我們做事的方式僅僅視為我們現在做事的方式。建設者的心態幫助我們以謙遜的信念來應對那些巨大且難以解決的機會，相信成功可以透過迭代實現：發明、推出、再發明、再推出、重新開始、清洗、重複、一次又一次。他們知道通往成功的道路絕非直線。
有時候（實際上常常）在商業中，你確實知道你要去哪裡，當你知道時，你可以很有效率。制定計劃並執行。相比之下，商業中的漫遊效率不高……但它也不是隨機的。它是有指引的——透過預感、直覺、好奇心，並由一種深刻的信念驅動，即為客戶帶來的回報足夠大，值得我們稍微混亂和繞路去找到那條路。漫遊是效率的必要平衡。你需要兩者兼顧。那些巨大的發現——「非線性」的發現——極有可能需要漫遊。
AWS：傾聽客戶與為客戶發明
AWS 的數百萬客戶範圍從新創公司到大型企業，從政府實體到非營利組織，每一個都在尋求為其終端使用者建立更好的解決方案。我們花費大量時間思考這些組織想要什麼，以及他們內部的人員——開發人員、開發經理、營運經理、資訊長、首席數位長、首席資訊安全長等等——想要什麼。
我們在 AWS 上構建的很多東西都是基於傾聽客戶的意見。詢問客戶他們想要什麼，仔細聆聽他們的回答，並制定一個計劃來周到且迅速地提供它（速度在商業中至關重要！）是至關重要的。沒有這種客戶至上的精神，任何企業都無法蓬勃發展。但這還不夠。最大的變革動力將是客戶不知道要要求的東西。我們必須代表他們進行發明。我們必須挖掘自己內心對可能性的想像力。
AWS 本身——作為一個整體——就是一個例子。沒有人要求過 AWS。沒有人。事實證明，世界實際上已經準備好並渴望像 AWS 這樣的服務，但自己卻不知道。我們有預感，跟隨我們的好奇心，承擔了必要的財務風險，並開始建設——在過程中不斷地重塑、實驗和迭代。
在 AWS 內部，同樣的模式已經重複了很多次。例如，我們發明了 DynamoDB，一個高度可擴展、低延遲的鍵值資料庫，現在被數千名 AWS 客戶使用。在仔細傾聽客戶方面，我們清楚地聽到公司感到受到商業資料庫選項的限制，並且幾十年來一直對他們的資料庫供應商不滿——這些產品昂貴、專有、具有高度鎖定性和懲罰性的授權條款。我們花費數年時間構建了自己的資料庫引擎 Amazon Aurora，這是一個完全託管的 MySQL 和 PostgreSQL 相容服務，具有與商業引擎相同或更好的耐用性和可用性，但成本僅為十分之一。當這成功時，我們並不感到驚訝。
但我們也對針對特定工作負載的專用資料庫持樂觀態度。在過去的20到30年裡，公司大多使用關聯式資料庫運行他們的工作負載。開發人員對關聯式資料庫的廣泛熟悉使得這項技術成為首選，即使它並非理想選擇。雖然效果欠佳，但數據集的大小通常足夠小，可接受的查詢延遲也足夠長，你可以讓它運作。但今天，許多應用程式正在儲存非常大量的數據——TB級和PB級。應用程式的需求也發生了變化。現代應用程式正在推動對低延遲、即時處理以及每秒處理數百萬請求能力的需求。不僅僅是像 DynamoDB 這樣的鍵值儲存，還有像 Amazon ElastiCache 這樣的記憶體內資料庫，像 Amazon Timestream 這樣的時間序列資料庫，以及像 Amazon Quantum Ledger Database 這樣的分類帳解決方案——為正確的工作選擇正確的工具可以節省資金並讓您的產品更快上市。
我們也正投入於幫助公司駕馭機器學習。我們已經在這方面努力了很長時間，而且，與其他重要進展一樣，我們最初將一些早期內部機器學習工具外部化的嘗試是失敗的。我們花了多年的漫遊——實驗、迭代和改進，以及來自客戶的寶貴見解——才使我們找到了 SageMaker，它僅在18個月前推出。SageMaker 消除了機器學習過程中每個步驟的繁重工作、複雜性和猜測——使 AI 民主化。如今，成千上萬的客戶正在使用 SageMaker 在 AWS 之上構建機器學習模型。我們繼續增強該服務，包括添加新的強化學習功能。強化學習的學習曲線陡峭且涉及許多活動部件，這使得除了資金最雄厚、技術最強的組織之外，大多數組織都難以企及，直到現在。如果沒有好奇心的文化和願意代表客戶嘗試全新事物的意願，這一切都不可能實現。客戶正在回應我們以客戶為中心的漫遊和傾聽——AWS 現在是一個年營收達300億美元且快速增長的業務。
想像不可能：Amazon Go 的故事
今天的 Amazon 在全球零售業中仍然是一個小角色。我們只佔零售市場的低個位數百分比，在我們運營的每個國家都有更大的零售商。這主要是因為近90%的零售仍然在線下，在實體店中進行。多年來，我們考慮過如何為實體店的顧客提供服務，但覺得我們需要先發明一些能夠在那個環境中真正讓顧客滿意的東西。對於 Amazon Go，我們有一個清晰的願景。擺脫實體零售中最糟糕的事情：結帳排隊。沒有人喜歡排隊。相反，我們想像了一家商店，你可以走進去，拿起你想要的東西，然後離開。
實現這個目標很困難。技術上很困難。它需要全球數百名聰明、敬業的電腦科學家和工程師的努力。我們必須設計和製造我們自己的專有攝像頭和貨架，並發明新的電腦視覺演算法，包括將來自數百個協同工作的攝像頭的圖像拼接在一起的能力。而且我們必須做到技術運作得如此之好，以至於它完全退居幕後，變得無形。回報是來自顧客的回應，他們將在 Amazon Go 購物的體驗描述為「神奇」。我們現在在芝加哥、舊金山和西雅圖擁有10家商店，並對未來感到興奮。
失敗也需要規模化
隨著公司的成長，一切都需要規模化，包括你失敗實驗的規模。如果你失敗的規模沒有增長，你就無法以能夠真正產生影響的規模進行發明。如果 Amazon 偶爾出現數十億美元的失敗，那麼它將以適合其公司規模的正確尺度進行實驗。當然，我們不會輕率地進行這樣的實驗。我們會努力使它們成為好的賭注，但並非所有好的賭注最終都會得到回報。這種大規模的風險承擔是我們作為一家大公司可以為我們的客戶和社會提供的服務的一部分。對股東來說，好消息是，一個大的成功賭注足以彌補許多失敗者的成本。
Fire phone 和 Echo 的開發大約在同一時間開始。雖然 Fire phone 失敗了，但我們能夠吸取教訓（以及開發人員），並加速我們構建 Echo 和 Alexa 的努力。Echo 和 Alexa 的願景靈感來自於《星際迷航》中的電腦。這個想法也起源於我們多年來一直在建設和漫遊的另外兩個領域：機器學習和雲端。從 Amazon 的早期開始，機器學習就是我們產品推薦的重要組成部分，而 AWS 讓我們在前排座位上看到了雲端的能力。經過多年的開發，Echo 於2014年首次亮相，由居住在 AWS 雲端的 Alexa 提供支持。
沒有顧客要求過 Echo。這絕對是我們的漫遊。市場研究沒有幫助。如果你在2013年問一位顧客：「你想要一個放在廚房裡的黑色、永遠開啟、品客薯片罐大小的圓柱體，你可以和它說話、問問題，它還可以打開你的燈和播放音樂嗎？」我保證他們會奇怪地看著你，然後說「不，謝謝。」
自第一代 Echo 以來，客戶已購買了超過1億台支持 Alexa 的設備。去年，我們將 Alexa 理解請求和回答問題的能力提高了20%以上，同時增加了數十億條事實，使 Alexa 比以往任何時候都更加博學。開發人員將 Alexa 技能的數量增加了一倍，達到8萬多個，與2017年相比，客戶在2018年與 Alexa 對話的次數增加了數百億次。內建 Alexa 的設備數量在2018年增加了一倍以上。現在有超過150種不同的產品內建了 Alexa，從耳機和個人電腦到汽車和智慧家庭設備。未來還有更多！
投資我們的員工
在結束之前還有一件事。正如我在20多年前的第一封股東信中所說，我們的重點是聘用和留住能夠像所有者一樣思考的、多才多藝且有才華的員工。要實現這一點，需要對我們的員工進行投資，而且，就像 Amazon 的許多其他事情一樣，我們不僅使用分析，還使用直覺和心意來尋找前進的道路。
去年，我們將美國所有全職、兼職、臨時和季節性員工的最低時薪提高到15美元。這次加薪惠及了超過25萬名 Amazon 員工，以及去年假期在全國 Amazon 站點工作的超過10萬名季節性員工。我們堅信，隨著我們對員工的投資，這將使我們的業務受益。但這並不是推動決策的原因。我們一直提供有競爭力的工資。但我們決定是時候引領了——提供超越競爭力的工資。我們這樣做是因為這似乎是正確的事情。
今天，我向我們的主要零售競爭對手（你們知道自己是誰！）發出挑戰，要求他們匹配我們的員工福利和15美元最低時薪。行動吧！更好的是，提高到16美元，再把挑戰拋回給我們。這是一種將使每個人都受益的競爭。
我們為員工推出的許多其他計劃，同樣既源於內心，也源於理智。我之前提到過 Career Choice 計劃，該計劃支付高達95%的學費和雜費，用於獲得合格研究領域的證書或文憑，為我們的員工帶來需求旺盛的職業，即使這些職業會讓他們離開 Amazon。現在已有超過16,000名員工利用了該計劃，並且該計劃還在持續增長。同樣，我們的 Career Skills 計劃培訓時薪員工掌握關鍵的工作技能，如撰寫履歷、有效溝通和電腦基礎知識。去年10月，為了延續這些承諾，我們簽署了總統對美國工人的承諾，並宣布我們將透過我們一系列創新的培訓計劃，為5萬名美國員工提升技能。
我們的投資不僅限於我們現有的員工，甚至不僅限於現在。為了培養未來的勞動力，我們已承諾投入5000萬美元，包括透過我們最近宣布的 Amazon Future Engineer 計劃，支持全國小學、高中和大學生的 STEM 和電腦科學教育，特別注重吸引更多女孩和少數族裔加入這些專業。我們也繼續利用我們退伍軍人的卓越才能。我們正在順利實現到2021年僱用25,000名退伍軍人和軍屬的承諾。透過 Amazon Technical Veterans Apprenticeship 計劃，我們正在為退伍軍人提供雲端運算等領域的在職培訓。
非常感謝我們的客戶允許我們為您服務，同時始終挑戰我們做得更好；感謝我們的股東持續的支持；感謝全球所有員工的辛勤工作和開創精神。Amazon 各地的團隊都在傾聽客戶的聲音，並代表他們進行漫遊！
與往常一樣，我附上我們最初1997年信件的副本。今天仍然是第一天。
此致，
Jeffrey P. Bezos 創辦人暨執行長 Amazon.com, Inc.