領導力論壇：與 Jeff Bezos 的對話

開場介紹

女士們先生們，歡迎來到歷史悠久的 Moody Coliseum，參加領導力論壇的閉幕對話，與 Jeff Bezos 的交流。我希望你們很高興來到這裡。我的名字是 Brad Cheves，我是大學發展與對外事務的副校長，SMU 很榮幸能與 Bush 總統中心共同主辦今天下午的閉幕對話。我很高興今晚有這麼多人能加入我們。這對 SMU 和 Bush 中心來說是美好的一週，我們知道今晚將會是一場精彩的對話。感謝你們的出席。現在，請大家和我一起歡迎 SMU 的第十任校長 R. Gerald Turner 博士上台。

SMU 校長致詞與介紹

謝謝 Brad，我也很高興大家能來到這裡。這正是我們當初與 Bush 家族討論將圖書館設在這裡時所設想的那種活動，對於大型活動，Moody Coliseum 將是完美的場所。我也想藉此機會，讓我們花點時間，為我們國家因 Barbara Bush 女士的逝世所感受到的損失表示哀悼。用她的兒子 George W. Bush 的話來說，Barbara Bush 是一位了不起的第一夫人，一位與眾不同的女性，她為數百萬人帶來了愛與讀寫能力。這就是為什麼我們戴著白色緞帶，如同 Laura 所說，象徵著她的頭髮和那三串珍珠。所以，請大家和我一起為紀念 Barbara Bush 默哀片刻。謝謝。今晚不僅標誌著 Bush 中心首屆領導力論壇的結束，同時也是 George W. Bush 總統中心——包括圖書館、博物館和 George W. Bush 研究所——落成五週年的日子。我們為能成為 George W. Bush 總統中心的所在地感到自豪，就像我們在 SMU 會說的，這是無與倫比的。距離 SMU 被宣布為 George W. Bush 總統中心的所在地已經十年了。在那段時間裡，SMU 與總統和第一夫人在一些倡議上合作，這些倡議真正豐富了無數學生、教職員工的生活。有幾個項目受益於 Bush 中心提供的專家和獨特資源，超過一百名學生在那裡實習，數十名教職員工參與了項目和研究，當然，我們的學生、教職員工及其家人也經常參觀博物館，從館藏和特別展覽中學習。自中心於 2013 年 4 月落成以來，已有超過一百萬人參觀了圖書館和博物館，許多人是第一次踏足 SMU 校園。總統雖然沒有從 SMU 畢業，但他做了次好的事情，他娶了一位 SMU 校友，我們一直為 Laura 畢業於 SMU 並且是我們董事會成員而感到驕傲。總統時不時會到各個課堂旁聽，事實上，上週也是如此。任何時候，只要他在校園裡，當人們看到那些深色車窗的 SUV 在繞行時，簡訊就開始滿天飛，因為他們知道他將在某個地方發表演講。顯然，很高興他們能來這裡觀看這麼多籃球比賽，他每次都會被以「W」的歡呼聲迎接，我相信球員們也很享受，因為他們想和他握手。所以今晚對整個 SMU 社區來說非常特別。為了紀念這個場合，董事會通過了一項決議，紀念 SMU 被選為中心地點十週年及其開幕五週年。我們在大廳裡有這些決議，如果你進來時沒看到，希望你出去時能看到。因此，我代表 SMU 社區，再次感謝總統、Bush 夫人以及由 Don Evans 主持的 Bush 遴選委員會，感謝過去五年來與 Bush 總統中心合作的獨特榮譽。這種夥伴關係使我們雙方都更加強大。此時，我很高興介紹兩位 Princeton 的畢業生，一位是 85 屆的老學長 Ken Hirsch，Bush 中心的總裁兼執行長，另一位是緊隨其後的 86 屆畢業生 Jeff Bezos，Amazon 的創辦人兼執行長。所以請大家和我一起歡迎他們來到 SMU。[掌聲]

嗯，Jeff，歡迎來到 Dallas。我很高興你能看到一個真正想要你來的城市是什麼樣子，對吧，各位？[笑聲] 抱歉，這太誘人了。所以，我留了 30 秒在這裡，以防你想談點房地產交易… 來到這裡真好。好吧，我試過了，我試過了。在我們開始之前，我確實想感謝今晚的贊助商 Amarillo National Bank 和 Highland Capital Management。這是一個多面向的活動，我們與我們的偉大合作夥伴 SMU 在這裡，我們作為由 Highland Capital 贊助的 Engage 活動在這裡，我們也作為我們領導力論壇的壓軸對話在這裡。這幾天非常精彩，有 Bono、Priscilla Chan、州長 Hickenlooper、Martinez、Ben Bernanke、Hank Paulson，還有許多其他人，以及 Condi Rice 和總統、Bush 夫人談論領導力。所以我想談談領導力。

Amazon 的早期歲月與網路泡沫

首先要談的是，我想帶你回到起點。在 1995 年你創立了公司，是的。你在 97 年上市，我會根據股票分割調整，但你以每股 1.5 美元的價格發行了股票。在 1998 年，你的營收是 6 億美元，虧損了 1.25 億美元，但你的股價漲到了每股 55 美元。所以你加倍下注，銷售額增長了三倍，你又虧損了 4 億美元，但你的股價漲到了 76 美元，市值達到 270 億美元，你的個人淨資產達到 90 億美元。帶我們回到那個時候，市場告訴你你做得很好，但公司卻出現赤字。從 99 年到 2001 年，你承擔了 20 億美元的債務，同時你的銷售額又翻了一番。你那時在想什麼？

嗯，那是個很好的問題，回想那些日子確實很有趣。你知道，在那些日子裡，當我… 不知道，當我創立公司時，只有我一個人，然後有十個人，而今天有將近 60 萬人。所以變化很大。但在那個時候，按照大多數標準來看，我們仍然是一家相當小的公司，但我們成長迅速，而且非常令人興奮。你知道，當我開始時，我自己開車把所有的包裹送到郵局。我跟 UPS 的送貨員非常熟，以至於即使在關門後五分鐘，他也會讓我進去。所以，那是一種我希望有一天我們能買得起叉車的營運方式。在早期只有十個人的時候，我們的營運和物流效率非常低，我沒有包裝桌，我們在地板上跪著打包。我對一位和我一起打包的軟體工程師說，你知道嗎，我們應該買護膝。他看著我，好像我是他見過最蠢的人，他說，Jeff，我們應該買包裝桌。第二天我就買了包裝桌，我們的生產力翻了一倍。所以，但到了你說的那個時期，我們已經上市了，你是對的，按分割調整後的基礎計算，以今天的標準來看是每股 1.5 美元。市場很快變成了一種網路泡沫的市場，股價漲得非常非常高。當我為 Amazon 籌集初始資金時，我必須與 60 位潛在投資者交談才能籌集到一百萬美元，我從 22 位不同的投資者那裡籌集了一百萬美元，每次 5 萬美元，他們用一百萬美元獲得了公司 20% 的股份。那是在 95 年。但僅僅兩三年後，你知道，一個沒有商業經驗的 Stanford MBA，只要有一個網路商業計劃，打一個電話就能籌集到 2500 萬美元。所以在短短兩三年內，整個事情，正如我們很快在 2000 年泡沫破裂時看到的那樣，對網路的過度興奮感染了每個人。我… 我知道我們有一個… 我喜歡我們的業務，我喜歡我們業務的基本面，但我也知道股價與我們日常所做的事情脫節了。所以我總是宣揚，我們會召開全員會議，那時員工數量還很少，但大概… 讓我想想，在 97 年，我想我們大概有幾百名員工。我們會召開全員會議，我會說，看，你知道，我們必須記住 Benjamin Graham 的那句名言，短期來看，股市是投票機；長期來看，它是稱重機。所以不要去想每日的股價，因為它每天都在上漲。股價每天都在漲，而我不想… 因為所有員工都有股票期權，我不想讓他們那樣計算自己的成功。所以我會說，看，當股價一個月內上漲 30% 時，不要覺得自己聰明了 30%，因為當它一個月內下跌 30% 時，你就得感覺自己笨了 30%，那感覺可不怎麼好。幸好我打下了這樣的基礎，因為，你知道，果然，在 2000 年，整個事情都崩潰了。我想 Amazon 跌到了大約 6 美元。我甚至不知道那是不是按分割調整後的價格，我想那可能… 那低於… 按分割調整後的基礎計算，可能低於 1 美元。所以… 那時候你懷疑過商業模式嗎？不。所以，你知道，這對我來說非常有趣，因為我有所有的內部指標，關於… 你知道，我們有多少客戶，發生了什麼事。我能看到人們認為我們在虧錢，因為我們在用 90 美分賣 1 美元的東西。你知道，我們非常清楚我們不是… 我們有很高的固定成本，但我們的邊際貢獻是正的。我只知道這是一個固定成本的業務，一旦我們達到足夠的規模，我們就會有一個非常好的業務。所以，對我們相對於實體零售的費用性質的理解，是促使我們採取「快速擴大規模」(get big fast) 策略的原因。我們知道，如果我們能有足夠的規模，我們的經濟效益將會大大改善。所以我們努力工作。所以在那個時候，你宣揚電子商務的好處，並且… 真的… 讓業務去中介化。快轉到今天，現在我們有內容，我們有實體 Amazon 商店，我們有 Amazon 無人收銀商店，是的。我們過去稱之為商店扒手，現在… 現在是不用坐牢的商店扒手。是的。然後… 然後… 然後還收購了 Whole Foods，這是一家德州公司。這怎麼… 這如何與你的願景契合？然後你如何管理這些具有不同成本結構的、截然不同的業務？

承擔風險與支持系統的重要性

嗯，或許在回答那個問題之前，稍微補充一下前面那點。而且，在我們所有人都懷念 Barbara Bush 的時候，我認為，如果你… 這個房間裡的很多人都是企業家，創辦了自己的企業，做過各種各樣的事情，冒過各種各樣的風險。我認為能夠承擔風險的先決條件之一，基礎之一，是你曾經得到過某人的某種支持。你需要有導師，你需要有人愛你。這些是建立起來、讓你能夠，你知道，跳入未知領域、做一些新事情的東西，因為你知道你有某種支持系統。我當然有。所以對我來說，我只想指出，我… 我堅信有一個… 嗯，我中了很多彩票，Amazon 是我中的彩票之一。但我還有一個大彩票是我的父母。我父親是古巴移民，他 16 歲來到這裡，說著英語，我… 很棒的人。我母親在我 17 歲時生下了我。所以她是新墨西哥州阿布奎基市一個懷孕的 16 歲高中生，這在當時並不酷。她成功了，她的父母，我的祖父母，幫助她處理了整件事，讓一切順利進行。如果你沒有得到那種支持，以某種方式… 不一定非要是你的父母，有時人們很幸運，是祖父母，或者是朋友、家人的朋友，或者是老師，可以是任何人，但你需要那個人走進你的生活。這是一個我懷疑這個房間裡的很多人也像我一樣中獎的彩票。

Amazon 的多元化經營與核心原則

所以問題是 Amazon Go 和所有這些，因為我們做了這麼多不同的事情。這是我一直被問到的問題，你怎麼能做這麼多不同的事情？你為什麼不專注於本行？傳統的建議是保持專注，讓業務保持簡單。我的想法是，我們實際上確實專注於一件事，只是它沒有被描述… 它不是業務本身。所以，如果我們做 Web 服務，也就是… 你知道，大型企業向我們購買計算服務，我們還有我們的零售業務，我們還有 Amazon Studios，製作原創內容，Amazon Go，你列出的那些東西。但是貫穿所有這些事情的文化線索是相同的。我們只有幾個 Amazon 的核心價值觀原則，我們反覆強調。如果你看看我們做的每一件事，你會發現那些原則貫穿始終。所以第一個，也是迄今為止最重要的一個，是顧客至上 (customer obsession)。我們稱之為顧客至上，而不是競爭對手至上 (competitor obsession)。我一次又一次地看到，公司談論他們以顧客為中心，但實際上當我仔細觀察他們時，我相信他們是以競爭對手為中心。這完全是不同的心態。順便說一句，以競爭對手為中心也能奏效。但我認為從長遠來看，它不如以顧客為中心有效。首先，一旦你成為領導者，如果你的整個文化都是競爭對手至上，那麼如果你處於領先地位，就很難保持活力和動力。而顧客總是不滿意的，他們總是不滿足，他們總是想要更多。所以無論你在競爭對手面前領先多遠，你仍然落後於你的顧客。所以他們總是拉著你前進。所以顧客至上是我們所做一切的深層原則。另一個是渴望發明 (eagerness to invent)。所以我們熱愛開創。順便說一句，每當我們試圖以一種「我也是」(me-too) 的方式做某事時，我們都失敗了。我們需要有一些差異化的、獨特的、顧客會喜歡的東西，我們是以此來引領的。所以這是對我們有效的另一個元素。然後另一個是長遠思考 (long-term thinking)。我們願意花一些時間，對我們的業務計劃保持耐心。這貫穿始終。所以我們的很多競爭對手可能有兩到三年的時間框架，而我們可能有更像是五到七年的時間框架。最後一個是卓越營運 (operational excellence)。所以實際上，你知道，你如何在… 你知道，識別缺陷、從根源上修復缺陷等方面擁有高標準，所有這些導致了我認為也可以用更簡單的方式表述為專業精神 (professionalism)，即你想要把事情做對，僅僅是為了把事情做對。

維持「第一天」(Day 1) 的文化

讓我們用另一個… 我想這是必然推論來談談這個。現在你大約有 60 萬名員工，我計算過你每天大約增加 250 人。你提到你正試圖抵禦「第二天」(Day 2)。是的。你說過第二天是停滯，隨之而來的是無關緊要，然後是極其痛苦的衰退，最後是死亡。是的。這就是為什麼永遠是第一天。是的，是的。那是如何運作的？

嗯，所以第一天，這是我們在 Amazon 一直使用的短語。我從 20 年前的第一封年度股東信中就開始使用它了。我們堅持永遠是第一天。它需要是第一天，原因就是你剛才提到的。那麼，對我來說真正的問題是，你如何維持第一天的文化？你知道，擁有 Amazon 的規模是很好的，我們有財務資源，我們有很多才華橫溢的人，我們可以完成偉大的事情，我們有全球範圍，我們在世界各地都有業務。但其缺點是，你可能會失去你的靈活性，你可能會失去你的創業精神，你可能會失去那種小公司通常擁有的核心。所以，如果你能兩全其美，如果你能擁有那種創業精神和核心，同時又擁有規模和範圍帶來的所有優勢，我想… 想想你能做的事情。所以問題是如何實現這一點。規模是好的，因為它讓你穩健。你知道，一個大拳擊手可以承受頭部的重擊。問題是，你也想躲避那些拳頭。所以你想要靈活。你想要既大又靈活。我發現有很多事情可以保護第一天的心態。我已經花了一些時間討論其中一個，那就是顧客至上。我認為這是最重要的事情。如果你能… 隨著你變得越來越大，這會變得越來越難。當你是一家很小的公司時，比如你是一家 10 人的初創公司，公司裡的每個人都專注於顧客。當你變成一家大公司時，你有了所有的… 你有中層管理人員，你有所有這些層級，而那些人不在第一線，他們不是每天與顧客互動。他們與顧客隔絕了，他們開始管理的不是顧客的滿意度，而是開始通過代理指標，如指標和流程來管理，而其中一些事情可能會變得官僚化。所以這非常具有挑戰性。但發生的事情之一是決策速度變慢了。我認為其中一個原因是，大公司內部的所有… 比如說初級主管，開始將所有決策都模型化，好像它們都是重大的、不可逆轉的、後果嚴重的決策。所以即使是雙向門——你可以做一個決定，如果錯了，你可以直接退回去再試一次—— 即使是那些可逆的決策，也開始用重量級的流程來制定。所以你可以教導人們這些陷阱，然後教他們避免這些陷阱。這就是我們在 Amazon 試圖做的事情。這樣即使我們擁有大公司的規模和範圍，我們也能保持我們的創造力、我們的核心和我們那種小公司的精神。所以 60 萬人的小公司，那… 那是個技巧。

軼事、數據與直覺

所以我知道 Bush 中心我們專注於領導力，我也知道你是一位貪婪的讀者，並且你很喜歡 Nassim Taleb 的一本書叫做《黑天鵝》(The Black Swan)。是的，當然。它是關於人類傾向於將事物簡化為軼事，將事物簡化為軼事故事，並保護我們免受… 事物實際發生的隨機性影響，通過構建敘事，以及我們人類如何… 能夠圍繞任何事物創建敘事，連接任何一系列事實，我們都能創建一個敘事。那麼，當你有那麼多層級時，你如何在整個組織中灌輸這一點呢？

嗯，我想我對此的看法，與《黑天鵝》談論軼事的方式略有不同，正如你所說。但我實際上在商業中非常喜歡軼事。不一定是圍繞它們構建敘事結構，但我仍然有一個顧客可以寫信的電子郵件地址。我看到大部分那些郵件，我現在不怎麼回覆它們了，但我會看到它們。我會轉發其中一些，那些引起我好奇的，我會轉發給負責該領域的主管，但會加上一個問號。那個問號只是速記，意思是「你能查一下這個嗎？為什麼會這樣？發生了什麼事？」我發現這是自由能源。因為我們有大量的指標，我們有… 你知道，每週的業務回顧，有這些指標報告，我們查看我們的… 我們了解顧客的很多事情，他們… 你知道，我們是否準時送達，你… 包裹裡的空氣是否太多，你知道，包裝是否浪費等等。我們有如此多的指標我們監控。我注意到的一件事是，當軼事和數據不一致時，軼事通常是對的。你的測量方式有問題。這就是為什麼如此重要… 你需要保持你的… 你需要運行一些你正在做的事情，你知道，每年運送數十億個包裹，當然你需要好的數據和指標。你是否準時送達？你在每個城市都準時送達嗎？你是否準時送達到公寓大樓？你是否在某些國家準時送達？你確實需要數據。但隨後你需要用你的直覺和本能來核對那些數據。你需要將這一點教給所有的高級主管和初級主管。如果你不回覆你的郵件，你能給我們你的手機號碼嗎？也許發個簡訊？

會議文化：兩片披薩團隊與備忘錄

你是否仍然有兩片披薩規則和不用 PowerPoint？哦，是的。兩片披薩團隊。我們試圖創建不超過兩片披薩就能餵飽的團隊。我們稱之為兩片披薩團隊規則。Amazon 內部不使用 PowerPoint。所以我們開的每一次會議… 當我們從外部聘請一位新主管時，這是你將遇到的最奇怪的會議文化。新主管在他們的第一次 Amazon 會議上會有一點… 你知道，文化衝擊。因為我們做的是，有人為會議準備了一份六頁的備忘錄，一份敘事結構的備忘錄，裡面有… 你知道，真實的句子、主題句、動詞和名詞。不僅僅是條列點。它闡述了… 應該為接下來的良好討論創造背景。然後我們在會議中默默地閱讀那些備忘錄。所以就像一個自習室。我們這樣做，每個人圍坐在桌子旁，我們默默地閱讀，通常大約半個小時，或者我們需要多長時間來閱讀文件。然後我們討論它。這比典型的 PowerPoint 演示好得多，原因有很多。我可以談論這個，儘管… 那時沒人吃披薩，因為我們就坐在那裡。那時通常沒有披薩。你知道，一位作者說那讓你回到了休斯頓的 River Oaks 小學，你開始的地方，他們就是從默讀練習開始的。我從未做過那個聯想，但你知道，你永遠不知道事情的來源。我在那裡確實有過很棒的經歷。

領導風格的演變

但是，我絕對推薦備忘錄而不是 PowerPoint。我們在會議室裡閱讀它們的原因，順便說一句，是因為就像… 你知道，高中生一樣，主管們會假裝他們讀過備忘錄，在會議中矇混過關，因為我們很忙。所以你必須真正地為閱讀備忘錄騰出時間。這就是會議前半個小時的目的。然後每個人都確實讀了備忘錄，而不僅僅是假裝讀過。這非常有效。你的母親… 這些年來你的領導風格是如何改變的？它改變了很多，主要是因為它不得不改變。你知道，公司變化太大了。我不能… 你知道，當公司只有 10 個人或 100 個人時，我可以參與每一個決策，不僅僅是… 你知道，不僅僅是目標，比如我們要做什麼，甚至包括方法，我們將如何做。隨著公司變大，你知道，CEO 或創始人，無論是誰領導公司，都無法參與所有這些決策。他們當然無法參與事情將如何完成的方法。所以隨著公司規模的擴大，你確實必須改變你的領導方法。但是… 但是公司的原則沒有改變。事實上，我現在可能花更多的時間在文化和研究上，試圖為顧客至上、創造力等事情設定高標準。所以對我來說，我現在有點像個老師。所以它改變了很多。我有這個巨大的奢侈，我熱愛我的工作。我甚至會跳著舞去上班。我明白。我剛從挪威度過一個美妙的假期回來。我去了狗拉雪橇，去了一個狼保護區，還有所有這些非常酷的事情。但我迫不及待地想回到工作崗位，因為它太有趣了。對我來說有趣的原因是，我得以在未來工作。所以我的工作… 我有非常有限的… 你知道，日常營運需求，你知道，我已經建構了我的工作，這樣我就不必被拉到現在。我可以保持在未來兩三年。實際上，我正在建議我的高級團隊，向我匯報的人，他們應該以同樣的方式組織自己。我們現在足夠大了，他們需要能夠預見未來。他們不能… 如果有什麼事情把我拉到現在，那是因為出了問題。你知道，我們需要… 你知道，那是一種救火行動。這不應該是你經營這種規模業務的方式。所以，是的，它改變了很多。

願意被誤解以求創新

好的，接著這個問題，你曾被引述說，我相信你必須願意被誤解才能創新。那麼你是如何被誤解的？

如果你要做任何新的或創新的事情，你必須願意被誤解。如果你不能容忍這一點，那麼看在上帝的份上，不要做任何新的或創新的事情。我們所做的每一件重要的事情都被誤解過。通常是被善意的、真誠的批評者誤解，當然有時是被自私的、不真誠的批評者誤解。但是… 你知道，我給你舉個例子。一千年前，我們開始做這個叫做顧客評論的東西。我們讓顧客評論書籍，那時我們只賣書。顧客可以進來給一本書評分，從一星到五星，他們可以寫文字評論。你們對此非常熟悉，這現在是非常正常的事情。但是在當時，這太瘋狂了。出版商，圖書出版商不喜歡這個，因為當然不是所有的評論都是正面的。我收到一位出版商的信，他說，我有一個好主意給你，你為什麼不只發布正面的顧客評論呢？我思考了這個問題。因為… 他向我提出的論點是，如果我們只發布正面的顧客評論，我們的銷售額會上升。我思考了這個問題。我想，我… 我實際上不相信這一點，因為我不認為我們靠賣東西賺錢，我們靠幫助某人做出購買決定來賺錢。這只是看待問題的稍微不同的方式。因為人們… 他們付錢給我們的部分原因是幫助他們做出購買決定。如果你這樣想，那麼你也想要負面評論。當然，擁有負面顧客評論對人們來說非常有幫助。順便說一句，現在已經形成了一個完整的循環，產品製造商利用顧客評論來改進下一代產品。所以它實際上在幫助整個生態系統。但現在沒有人批評顧客評論了。事實上，如果你在… 你知道，在 2018 年，如果某家電商公司說我們只發布正面顧客評論，那才是會被批評的瘋狂事情。所以新的和創新的很快就變成了新的常態，然後它就… 你知道，它就成了新的現有觀念，然後就不會被批評了。順便說一句，更普遍地，我在 Amazon 向所有員工宣揚的是，當我們受到批評時，你需要經歷一個簡單的過程，那就是首先你照照鏡子，判斷你的批評者是否正確？你同意嗎？我們做錯了什麼嗎？如果是，就改變。順便說一句，如果你照照鏡子，你認為你的批評者是錯的，就像我們對顧客評論那樣，那麼無論施加多大的壓力，都不要改變。在這種情況下也要做正確的事情。你需要有一個深厚的龍骨 (deep keel)。你必須有一個深厚的龍骨。很好。

個人傳承與 Blue Origin 的太空願景

那麼，我們為什麼不從 Amazon 稍微轉向個人方面呢？如果… 如果你能書寫你的遺產，你希望你的遺產讀起來是什麼樣的？

世界上最長壽的人。那是… 我偷來的，那不是原創的。嗯… 但我很樂意。讓我們努力實現這個目標。我一直告訴我的生物科技朋友們，快點，該死的，夥計們，加油。你知道… 我不知道。我可能… 如果你從長遠考慮，我可以非常詳細地談論這個，但從長遠來看，這件事… 如果你採取非常長遠的觀點，你知道，幾十年，甚至可能幾百年，我認為我正在做的最重要的工作，而且我對此的信念每年都在增強，是我在 Blue Origin 做的關於太空旅行的工作。謝謝。嗯，我不知道… 嗯… 我們為什麼不談談那個呢？好的。因為我認為… 我認為從願景的角度來看，我認為人們應該理解你所擁有的視野。所以讓我們談談你的那種… 我稱之為你的近期目標，我們說 75 年。是的。然後是你的長期目標，從那時起的 100 到 300 年。

嗯… 所以首先，你不能選擇你的熱情，你的熱情選擇你。我們所有人都被賦予了某些熱情，而幸運的人是那些能夠追隨這些熱情的人。我總是建議我們的年輕員工，或者和實習生見面時也是如此，你… 我的孩子們也是。你可以有一份工作，或者你可以有一份事業，或者你可以有一份使命召喚 (calling)。如果你能以某種方式弄清楚如何擁有一份使命召喚，你就中大獎了，因為那才是大事。大多數人永遠達不到那裡。你知道，如果你有一份事業，你就非常幸運了。很多人最終只有一份工作。所以… 你知道，對我來說，我從 5 歲起就對火箭、太空旅行、推進系統感興趣。我花了大量的時間思考它。所以並不是說我真的有選擇去追隨這個熱情，是它抓住了我。但我認為我們作為一個文明走向太空是非常重要的。原因不是那個你… 我認為非常普遍的… 有很多原因被提出。其中一個原因是… 是一個非常古老的想法，最早清晰闡述它的人之一是 Arthur C. Clarke。他說，所有的文明要么成為太空文明，要么滅絕。從長遠來看，足夠長的時間跨度來看，這甚至在技術上可能是正確的。但這個想法是… 有點變成了我們需要… 我們把所有的雞蛋都放在一個籃子裡了，我們需要一個 B 計劃。你知道，如果我們在另一個星球上有文明，在太陽系的某個地方，那麼當地球被毀滅時，人類仍然會沒事。我發現這個特別的論點極其缺乏說服力。我們… 我們現在已經向這個太陽系的每個行星發送了機器人探測器。相信我，這是最好的。根本沒得比。我那些想搬到火星的朋友，我對他們說，我有一個主意給你，你為什麼不先搬到珠穆朗瑪峰頂住一年？因為珠穆朗瑪峰頂與火星相比，簡直就是一個花園天堂。而且… 所以… 這顆行星是一塊寶石。這顆行星令人難以置信。當你四處旅行時，你越旅行，你就越能看到它的不可思議之處。我甚至不只是在談論自然，我在談論我們建立的文明，我們擁有的城市，以及所有這些… 這些令人驚奇的事物。所以我們現在需要保護它。我甚至不是在談論保護它免受小行星或核浩劫或其他任何事情的影響，儘管所有這些事情可能都很重要和有效。但我們不需要擔心那個，因為我們有一些更確定的問題。那就是，如果你以今天地球上當前的基線能源使用量，全球能源使用量，並以每年僅 3% 的速度複利增長，那麼在僅僅幾百年內，你就必須用太陽能電池覆蓋整個地球表面。這就是複利的威力。所以… 順便說一句，我們能源使用量以每年幾個百分點的速度增長已經有很長時間了。所以… 我們… 我們的文明有很多優勢，因為我們增加了能源使用量。人體，如果我們處於自然狀態，如果你只是自然狀態下的一種動物，你的身體或新陳代謝率大約使用 100 瓦的功率。但是在發達國家生活的現代人，你實際使用的… 你的… 你的人均總體文明新陳代謝率是 11000 瓦。我們使用大量的能源。這大約相當於一頭藍鯨使用的能量。所以我們有… 你知道，我們有數十億人，而我們大多數人甚至還沒有真正生活在發達國家的生活方式中，但他們很快就會達到。我們希望他們會。我們希望他們達到。所以你將面臨一個選擇。你不會面臨這個選擇，我也不會面臨這個選擇，但你的孫輩的孫輩將面臨這個選擇。你想要生活在一個停滯的世界裡，還是想要有一萬億人類生活在太陽系中？因為太陽系很大。地球很小。我們捕獲了… 地球表面有點小。它只捕獲了太陽輸出的極小一部分。所以一旦你進入太空，你就有… 出於實際目的，再次擁有無限的資源。太陽系可以輕易地支持一萬億人類。我們有一萬億人類，你就會有一千個莫扎特和一千個愛因斯坦，等等等等。那將是一個充滿活力的、令人難以置信的文明，你會希望你的孫輩的孫輩生活在其中。我認為最終地球會被劃區… 你知道，住宅區和輕工業區，而且… 你知道，我們在這裡會有大學、美麗的公園和房屋，但我們不會在這裡有大型工廠。所有那些在太空中會做得更好，在那裡我們可以獲得更高質量的資源。所以這將需要幾個… 你知道，這是一個數百年的願景。我在這個願景中的一部分是，我正在把我 Amazon 的彩票獎金，轉化為可重複使用的火箭載具，這樣我們就可以降低進入太空的成本。因為現在進入太空做有趣事情的入場費實在太高了。如果我看看 Amazon 在 20 年前能夠做的事情，我們不必建造運輸網絡，它已經存在了。那項繁重的工作已經到位了。我們不必建立支付系統，那項繁重的工作也已經完成了，那就是信用卡系統。我們不必在每張桌子上放一台電腦，那也已經完成了——順便說一句，主要是為了玩遊戲，等等。所以所有繁重工作的基礎部分在 20 年前就已經到位了。這就是為什麼用一百萬美元，我就可以創辦這家公司。今天，你知道… 而且在過去的二十年裡，網際網路上甚至有更好的例子。你知道，Facebook 是在宿舍裡創辦的。我向你保證，兩個孩子不可能在他們的宿舍裡建立一個巨大的太空公司。這是不可能的。但我想創建重型基礎設施，有點像… 做困難的部分。以便未來… 未來的下一代，兩個在宿舍裡的孩子將能夠創建一個巨大的太空公司。所以這就是目標。然後因為… 謝謝。你不會… 你不會實現我剛才描繪的，一萬億人類生活在太空並擁有這個充滿活力的世界的願景，沒有一個由數千家公司組成的龐大產業。但它必須從使載具更具生產力開始。而現在你用一次火箭就把它扔掉了。這是一種非常昂貴的經營方式。

對人工智慧 (AI) 的看法

所以我可以談談另一個元素，讓你討論你的願景嗎？這可能與你正在做的工作無關，但我… 但你是… 你是偉大的思想家之一… 人工智慧。是的。利弊。我們聽說過有人談論巨大的好處，我們聽說過顛覆和改變，讓我們所有人都失業。我們聽說過自主武器是一場災難。是的。你對人工智慧將走向何方，以及一些… 我認為一些更具警示性的… 和好處的看法如何？

嗯，你提到了幾件事，每一件都值得探討，因為它們是不同的。我認為自主武器極其可怕。我認為這是一個巨大的… 順便說一句，你不需要通用 AI。所以現在我們知道如何做的事情，你應該把它們看作是狹義 AI，像機器視覺等等。要製造出令人難以置信的可怕自主武器，你不需要通用 AI。我們已經知道和理解的技術完全足夠了。而這些武器… 人們提出的一些想法製造出的武器，事實上非常可怕。所以我不知道解決方案是什麼，但聰明人需要思考這個問題。做了很多研發。是否有某種… 你知道，多邊… 你必須有一個像日內瓦公約或類似的東西來幫助規範這些武器，因為你… 它們實際上有很多問題。所以我認為那個是真正可怕的。認為會出現一個通用 AI 霸主奴役我們或殺死我們所有人，我認為這不是需要擔心的。我認為那被過度炒作了。我… 首先，我們不知道… 我們離知道如何構建通用 AI 還差得很遠，一個可以設定自己目標的東西。我們毫無頭緒。它甚至… 它甚至都不是一個有效的研究領域。我們在這方面還差得很遠。所以那是一個… 我認為那是一個非常長遠的前景，它甚至可能發生。但其次，我認為這樣一個東西的第一反應會是消滅我們，這似乎不太可能，這會讓我感到驚訝。也許我… 更有可能的是它會幫助我們。你知道，因為我們知道我們完全有能力傷害自己。所以… 你知道，也許我們可以得到一些幫助。所以我對那個持樂觀態度。當然不認為我們今天需要擔心它。然後是失業… 你知道，AI 會讓所有人都失業嗎？我不擔心這個。我發現人們… 我們所有人，包括我自己，對於未來的工作會是什麼樣子，它們會是什麼，是如此缺乏想像力。你知道，如果我帶你回到 100 年前，那時幾乎每個人都是農民，我告訴你… 不知道，在某個大型農業會議或其他什麼地方，我說在 2018 年，將會有一種職業叫做按摩治療師。他們不會相信你。事實上，我曾向一位獸醫講這個故事，他們說，Jeff，忘了按摩治療師吧，有狗心理醫生。我當時想… 我可能會在 Amazon 上找一個。我上網查了一下，果然，你可以很容易地為你的狗聘請一位心理醫生。所以你知道… 我們… 我們人類喜歡做事，我們喜歡有生產力，我們會想出要做的事情。我們將使用這些工具讓我們自己更強大。而且… 事實上，我預測工作將變得更具吸引力。是的。因為你必須記住… 你知道，今天很多工作都相當常規。它們不一定是任何人的… 正如我之前說的，事業或使命召喚。所以我預測，由於人工智慧及其自動化某些過去無法自動化的任務的能力，我們不僅會有一個更富裕的文明，而且工作的質量將會顯著提高。與今天相比，更高比例的人將擁有使命召喚和事業。

收購《華盛頓郵報》(Washington Post)

所以我可以… 我可以把你帶回到… 回到總統這裡一點嗎？然後如果我不用一些我們的時間來談談你個人購買《Washington Post》的事，我就失職了。所以你幾年前買了《Washington Post》。它是否… 它是否按照你預想的方式發展？

好得多，快得多。所以《Post》今天是有利潤的。所以我是在 2013 年買下《Post》的。《Post》在當時仍然是一個很棒的機構，但它遇到了巨大的財務困難。這是一個固定成本的業務，就像幾乎所有的出版業一樣。他們的收入在大約六年間，從 2007 年、2008 年到 2013 年，減少了一半，從每年 10 億美元降到每年 5 億美元。在一個固定成本的業務中，這給業務帶來了巨大的壓力。他們當時… 他們需要縮減新聞編輯室的規模，裁減記者，而且… 這非常困難。Don Graham，他的家族長期擁有這份報紙，他通過一位中間人聯繫了我，實際上，我們認識了將近 20 年。我非常驚訝，但他說他有興趣出售報紙。他想… 他… 我說，看，我不是合適的買家，Don，因為我對報紙業務一無所知。他說，我們不需要那個，我們有很多懂這個業務的人。我們需要一個更懂網際網路的人。這是 Don 的一個偉大的愛的舉動，因為報紙在他家已經很長時間了，他關心報紙勝過關心他對報紙的所有權。他… 如果你們有認識他的人，他是一位令人難以置信的紳士，一個非常好的人。所以經過幾次談話，他最終說服了我，我可以幫忙。然後我必須說服自己幾件事。一是我是否真的相信它是一個重要的機構。我… 而對我來說，那是一個很快就能通過的關卡。我… 你知道… 我非常強烈地感覺到它是一個重要的機構。我確實相信民主在黑暗中消亡。我認為這份報紙… 它位於華盛頓特區，美利堅合眾國的首都，世界上最強大的國家，需要一份像《Washington Post》這樣的報紙。所以很容易決定它是一個重要的機構。我不會買下一家財務狀況糟糕的鹹味零食公司並試圖幫助它扭虧為盈。你知道… 我有更好的事情要做。所以這就是為什麼對我來說它如此重要，我可能會買一家經營良好、健康的軟… 食物零食公司，但那只是一項投資。所以我… 我那樣做了。然後在那之後我必須通過的第二個關卡是，我真的想說服自己它並非毫無希望。因為如果它毫無希望，你知道… 我也不想介入。但我認為它不是。而且… 而且事實證明它運作得非常好。我們做了一件非常簡單的事情，真的，那就是我們從… 這花了很多功夫，我並不是想讓它聽起來簡單。團隊做了驚人的工作量。我們有一位偉大的編輯 Marty Baron，一位偉大的發行人 Fred Ryan，還有一位偉大的內部技術領導者 Lash。我們在《Post》有一支殺手級的團隊。但是《Post》的重大戰略轉變是將其從一份出色的地方性、區域性報紙轉變為一份出色的全國性、全球性報紙。我們這樣做的原因非常簡單。網際網路從報紙那裡奪走了太多的禮物，主要是它們的那種地方廣告壟斷等等。就像網際網路 просто 溶解了報紙擁有的所有禮物。但它帶給報紙的一份禮物是幾乎免費的全球發行，因為你可以通過數位方式做到。所以我們重新聚焦於此。我們不得不從相對較少的讀者身上賺取相對較多的錢，轉變為從更多數量的讀者身上賺取少量金錢。這就是我們… 這就是我們所做的。

榜樣人物

所以在我們剩下的時間裡，幾個快速的問題。是的。你效仿誰？什麼樣的榜樣？

哦，一群人。你知道，我是… 在商界，我是 Warren Buffett 的粉絲。從我 20 歲出頭起，我就是 Warren Buffett 的粉絲。我讀他寫的東西。我… 所以他是一個非常大的粉絲。我認為… 今天在那裡的 CEO 們，我喜歡的，同樣在商界，Jamie Dimon。我認為如果… 有幾個 CEO，我認為如果我是 JPMorgan Chase 的大股東，我每個星期一早上都會帶著像… 糕點和咖啡去找 Jamie。我會說，所以你開心嗎？你還好嗎？因為我認為他是一位了不起的高管。在一家非常複雜的公司裡。同樣的事情，Disney 的 Bob Iger。我認為他是一位卓越的高管。一些… 可能… 可能會給他帶糕點。所以有很多榜樣。健康的糕點。嗯，是的，我想我沒考慮到那個。你知道… 對的。是的。但是在這之外，你知道，我一生中有很多榜樣。是的。我的一些在 River Oaks 小學的老師，你提到過。我有… 你知道，我有我的父母，我早些時候談到過一點。我沒有太多談論我的祖父，但他在我的生活中產生了巨大的影響。我有非常好的運氣，因為我媽媽那麼年輕，我的祖父母每年夏天都會帶我去，從 4 歲開始，每年夏天，有點像… 真的為了讓她休息一下，整個夏天。所以我會和我的祖父母在一起，在他們位於德州 Cotulla 的牧場上，那裡在 San Antonio 和 Laredo 之間。我們住在 Houston。所以我們會開 5 個小時的車去 Cotulla。他們把我放下，在那裡待幾天，然後他們回到 Houston。我整個夏天都在那裡度過。我每天都和祖父一起去牧場幫忙。現在，一個四歲的男孩在南德州的牧場上，幫不了多少忙。但我不知道。我以為我在幫忙。然後… 就像到我 16 歲的時候，我實際上真的在幫忙了。所以我有… 你知道… 我… 我可以縫合脫垂的牛。我可以修理風車。我的祖父非常有辦法。他自己製作獸醫針。他會拿一小段金屬絲，用… 像氧乙炔焊槍把它錘平，然後在上面鑽一個小孔。然後我們會做… 我們自己做所有的獸醫工作。有些牛甚至活了下來。所以我們有… 但我們在那裡玩得很開心。你知道… 我們蓋了穀倉，焊接了東西。他買了一台 D6 Caterpillar 推土機，二手的，像 1955 年款，花了 5000 美元。它完全壞了，齒輪都磨損了。然後我們花了… 你知道，整個夏天修理它。我們修理它的第一件事是建造一個起重機，把齒輪從變速箱裡取出來。所以… 你知道，我從觀察他那裡學到的是，他多麼有辦法。他從不叫修理工。他自己想辦法解決。我確實認為那是… 那是其中一件事，你知道… 對我來說非常幸運，能在那個環境中長大，在那裡你得以看到足智多謀的實際行動。所以我祖父… 巨大的榜樣。

結語

但是 Jeff，你是… 你是一位美國偶像，這些故事真正反映了你有多麼腳踏實地，從你自己動手創辦公司到你今天的位置，並且在你擁有這種願景的同時保持著你所擁有的那種觸覺，這才是領導力的真諦。Bush 中心我們專注於培養和認可領導力，這就是我們本週正在做的事情。我們的時間到了，我確實想感謝你。我還想提醒大家，為了紀念 Bush 中心成立五週年，我們的朋友 Northern Trust 讓大家從今天開始到下週五可以免費參觀 Bush 圖書館和博物館。所以感謝他們。感謝我們在 SMU 的出色朋友。感謝大家來到這裡。請和我一起感謝這位偉大的美國人之一。[掌聲] [音樂] 你 [音樂] 你