BERKSHIRE HATHAWAY INC.
致 Berkshire Hathaway Inc. 的股東們：
我們在1998年的淨值增長為259億美元，使我們 A 級和 B 級股票的每股帳面價值增加了48.3%。在過去的34年裡（即自現任管理層接管以來），每股帳面價值已從19美元增長到37,801美元，年複合增長率為24.7%。*
- 本報告中使用的所有數字均適用於 Berkshire 的 A 股，該股票是公司在1996年之前唯一流通股票的繼承者。B 股的經濟利益等於 A 股的1/30。
通常情況下，48.3%的增長會讓人手舞足蹈——但今年不行。還記得 Wagner 嗎？他的音樂被描述為比聽起來更好聽？嗯，Berkshire 在1998年的進展——儘管不止是令人滿意——並不像看起來那麼好。這是因為那48.3%的增長大部分來自於我們在收購中發行股票。
解釋一下：我們的股票以遠高於帳面價值的溢價出售，這意味著我們進行的任何股票發行——無論是為了現金還是作為合併的對價——都會立即增加我們每股帳面價值的數字，即使我們一分錢也沒賺到。發生的是，在這樣的交易中，我們獲得的每股帳面價值比我們付出的要多。然而，這些交易並沒有給我們帶來任何即時的每股內在價值增長，因為在這方面，我們付出和得到的東西大致相等。而且，正如 Berkshire 副董事長兼我的合夥人 Charlie Munger 和我無法過於頻繁地告訴你們的那樣（儘管你們可能覺得我們試圖這樣做），重要的是每股內在價值的增長，而不是每股帳面價值的增長。儘管 Berkshire 的內在價值在1998年大幅增長，但增長遠未達到帳面價值記錄的48.3%。儘管如此，內在價值仍然遠遠超過帳面價值。（關於這些術語以及其他投資和會計概念的更廣泛討論，請參閱第56-64頁的《所有者手冊》，我們在其中闡述了我們與所有者相關的經營原則。內在價值在第61和62頁討論。）
我們進入1999年時，擁有了我們歷史上最好的企業和管理者組合。我們在1998年收購的兩家公司，General Re 和 Executive Jet，在各方面都是一流的——稍後會詳細介紹這兩家公司——而我們營運業務去年的表現超出了我的預期。GEICO 再次表現出色，簡直是驚艷。不利的一面是，我們擁有重大投資的幾家上市公司經歷了顯著的經營短缺，這是它們和我年初都未預料到的。因此，我們的股票投資組合表現遠不如標準普爾500指數。這些公司的問題幾乎肯定是暫時的，Charlie 和我認為它們的長期前景非常好。
關鍵價值指標
在我們過去三份年度報告中，我們為您提供了一張我們認為對於估計 Berkshire 內在價值至關重要的表格。在該表格的更新版本（如下）中，我們追蹤了我們的兩個關鍵價值組成部分，並按備考基準包含了 General Re，就好像我們全年都擁有它一樣。第一列列出了我們每股擁有的投資（包括現金及等價物，但不包括我們金融產品業務中持有的證券），第二列顯示了我們來自 Berkshire 營運業務的每股稅前和扣除購買法會計調整（在第62和63頁討論）前，但在扣除所有利息和公司費用後的收益。第二列不包括我們從第一列所示投資中實現的所有股息、利息和資本利得。實際上，這些列顯示了如果 Berkshire 被分成兩部分，一部分持有我們的投資，另一部分經營我們所有的業務並承擔所有公司成本，Berkshire 會是什麼樣子。
| 年度 | 每股投資 | 每股稅前收益（不含所有投資收入） |
|---|---|---|
| 1968 | $ 53 | $ 2.87 |
| 1978 | 465 | 12.85 |
| 1988 | 4,876 | 145.77 |
| 1998 | 47,647 | 474.45 |
以下是這兩個部分按十年的增長率：
| 十年結束 | 每股投資年增長率 | 每股稅前收益（不含所有投資收入）年增長率 |
|---|---|---|
| 1978 | 24.2% | 16.2% |
| 1988 | 26.5% | 27.5% |
| 1998 | 25.6% | 12.5% |
年增長率, 1968-1998 | 25.4% | 18.6% |
在1998年期間，我們的每股投資增加了9,604美元，即25.2%，但每股營運收益下降了33.9%。General Re（如前所述，按備考基準包含在內）解釋了這兩個事實。該公司擁有非常大的投資，這些投資大大增加了我們的每股投資數字。但 General Re 在1998年也出現了承保虧損，這損害了營運收益。如果我們沒有收購 General Re，每股營運收益本會略有增長。
未來增長預期
儘管我們的某些收購和經營策略可能時不時地對某一列的影響大於另一列，但我們持續努力提高這兩列的數字。但有一點是肯定的：我們未來的增長率將遠遠落後於過去實現的水平。Berkshire 的資本基礎現在實在太大了，無法讓我們獲得真正超額的回報。如果您不這麼認為，您應該考慮從事銷售行業，但要避免從事數學行業（請記住，世界上實際上只有三種人：會數數的和不會數數的）。
目前我們正在努力使574億美元的淨值實現複利增長，這是美國公司中最大的（儘管如果 Exxon 和 Mobil 的合併發生，我們的數字將被超越）。當然，我們在淨值上的領先並不意味著 Berkshire 的價值超過所有其他企業：對所有者來說，重要的是市場價值，例如，General Electric 和 Microsoft 的估值是 Berkshire 的三倍多。然而，淨值衡量的是管理者必須部署的資本，在 Berkshire，這個數字確實變得巨大。
儘管如此，Charlie 和我將盡最大努力在未來以平均15%的速度增加內在價值，我們認為這個結果處於可能結果的最高峰。我們可能有年份超過15%，但我們幾乎肯定會有其他年份遠遠達不到——包括出現負回報的年份——這些將拉低我們的平均水平。與此同時，您應該明白未來五年平均增長15%意味著什麼：這意味著我們需要增加580億美元的淨值。要實現這令人望而生畏的15%，我們需要提出大思路：爆米花攤是行不通的。今天的市場對我們尋找「大象」並不友好，但您可以確信我們會繼續專注於狩獵。
無論未來如何，我向您做出一個承諾：只要我還在，我至少會將我淨值的99%保留在 Berkshire。那會是多久呢？我的榜樣是 Fort Wayne 那位忠誠的民主黨人，他要求被安葬在芝加哥，這樣他就能繼續活躍在黨內。為此，我已經在辦公室為我的骨灰罈選好了一個「權力點」。
我們的財務增長伴隨著就業增長：我們現在有47,566名員工，1998年的收購為我們帶來了7,074名員工，內部增長又增加了2,500人。為了平衡這9,500名一線員工的增長，我們將世界總部的員工從12人擴大到12.8人。（.8指的不是我或 Charlie：我們會計部門有一位新員工，每週工作四天。）儘管存在這種令人擔憂的公司臃腫趨勢，我們去年的稅後管理費用約為350萬美元，遠低於我們管理資產價值的萬分之一（0.01%）。
稅收
我們規模擴大的一個受益者是美國財政部。Berkshire 和 General Re 就1998年收益已支付或即將支付的聯邦所得稅總額為27億美元。這意味著我們承擔了美國政府超過半天的所有開支。
再進一步思考一下：如果只有625名其他美國納稅人去年向財政部支付了與我們和 General Re 一樣多的稅款，那麼其他任何人——無論是公司還是2.7億公民——都不必支付聯邦所得稅或任何其他種類的聯邦稅（例如，社會保障稅或遺產稅）。我們的股東可以真正地說他們「在辦公室捐了款」。
向國稅局開出包含一連串零的支票並不會困擾 Charlie 或我。Berkshire 作為一個公司，以及我們作為個人，在美國的繁榮是我們在任何其他國家都無法實現的。事實上，如果我們生活在世界其他地方並完全免稅，我敢肯定我們在財務上（以及許多其他方面）會更糟。總的來說，我們感到非常幸運，生活中得到了一手好牌，使我們能夠向政府開出巨額支票，而不是需要政府定期向我們開支票——比如說，因為我們殘疾或失業。
Berkshire 的稅務狀況有時會被誤解。首先，資本利得對我們沒有特殊的吸引力：公司對應稅收入支付35%的稅率，無論是來自資本利得還是普通經營。這意味著 Berkshire 對長期資本利得的稅收比個人對相同利得支付的稅收高出整整75%。
有些人持有另一種誤解，認為我們可以從我們的應稅收入中排除我們收到的所有股息的70%。確實，70%的稅率適用於大多數公司，也適用於 Berkshire 在我們通過非保險子公司持有股票的情況下。然而，我們幾乎所有的股權投資都由我們的保險公司持有，在這種情況下，排除比例是59.5%。這仍然意味著一美元的股息對我們來說比一美元的普通收入更有價值，但程度不如通常假設的那麼高。
Berkshire 去年確實為財政部全力以赴。在 General Re 合併相關事宜中，我們向政府開出了一張3000萬美元的支票，用於支付與交易創建的新股相關的 SEC 費用。我們了解到這筆付款創下了 SEC 的記錄。Charlie 和我非常欽佩委員會為美國投資者所取得的成就。然而，我們寧願找到另一種方式來表達我們的欽佩。
GEICO (1-800-847-7536)
將一個偉大的想法與一位偉大的管理者結合起來，你肯定會獲得一個偉大的結果。這種組合在 GEICO 生機勃勃。這個想法是低成本汽車保險，通過直接面向客戶的營銷實現，而管理者是 Tony Nicely。很簡單，商業世界中沒有人能比 Tony 更好地經營 GEICO。他的直覺準確無誤，他的精力無窮無盡，他的執行完美無瑕。在保持承保紀律的同時，Tony 正在建立一個以加速的速度獲得市場份額的組織。
我們的薪酬政策鼓勵了這種步伐。直接承保保險——即在保險公司與其保單持有人之間沒有代理人或經紀人——涉及大量的初始投資。因此，第一年的業務在很大程度上是無利可圖的。在 GEICO，我們不希望這種成本阻止我們的員工積極追求新業務——這些業務在續保時將帶來可觀的利潤——所以我們將其排除在我們的薪酬公式之外。那麼包含什麼呢？我們將員工獎金和利潤分享的50%基於我們「成熟」業務的收益，即已經與我們合作超過一年的保單。另外50%與保單持有人的增長掛鉤——在這方面我們已經加足了馬力。
1995年，即被 Berkshire 收購的前一年，GEICO 在營銷上花費了3300萬美元，擁有652名電話顧問。去年，該公司花費了1.43億美元，顧問人數增長到2,162人。這些努力對公司的影響如下面的新業務和有效保單數據所示：
| 年度 | 新汽車保單* | 有效汽車保單* |
|---|---|---|
| 1993 | 354,882 | 2,011,055 |
| 1994 | 396,217 | 2,147,549 |
| 1995 | 461,608 | 2,310,037 |
| 1996 | 617,669 | 2,543,699 |
| 1997 | 913,176 | 2,949,439 |
| 1998 | 1,317,761 | 3,562,644 |
- 僅限「自願」保單；不包括指定風險等。
1999年，我們將再次增加營銷預算，至少花費1.9億美元。事實上，只要我們能夠同時建設公司為妥善服務其保單持有人所需的基礎設施，Berkshire 願意在 GEICO 的新業務活動上投入的資金是沒有限制的。
由於第一年的成本，那些關心季度或年度收益的公司會迴避類似的投資，無論這些投資在建立長期價值方面有多麼明智。我們的計算方式不同：我們只是衡量我們每花費一美元是否創造了超過一美元的價值——如果這個計算是有利的，我們花費的美元越多，我就越高興。
當然，GEICO 的成功遠不止於低廉的價格和大量的廣告。理賠處理也必須公平、快速和友好——而我們做到了。以下是一份關於我們表現如何的公正記分卡：在我們業務量最大的州紐約，保險部門最近報告稱，GEICO 在1997年的投訴率不僅是五家最大汽車保險公司中最低的，而且還不到其他四家平均水平的一半。
GEICO 1998年6.7%的利潤率好於我們的預期——事實上，也好於我們的期望。我們的業績反映了一個全行業的現象：近年來，汽車事故的頻率和嚴重程度都出人意料地下降了。我們對此做出了回應，在1998年將費率降低了3.3%，並將在1999年進一步降低。這些舉措很快就會拉低利潤率——至少降至我們的目標4%，甚至可能遠低於此。無論如何，我們相信我們的利潤率將繼續遠好於行業水平。
由於 GEICO 的增長和盈利能力在1998年都非常出色，其利潤分享和獎金支付也同樣如此。事實上，1.03億美元或工資32.3%的利潤分享支付——發放給所有與我們合作超過一年的9,313名員工——很可能是全國任何大型公司中最高的百分比支付。（此外，員工還受益於公司資助的養老金計劃。）
考慮到我們利潤分享計算中的盈利能力部分幾乎肯定會在未來下降，32.3%可能是一個高點。不過，增長部分很可能會增加。總體而言，我們預計這兩個基準加在一起將在未來幾十年決定非常可觀的利潤分享支付。對我們的員工來說，增長在其他方面也有回報：去年我們提拔了4,612人。
儘管 GEICO 的數字令人印象深刻，但我們還有很多工作要做。我們的市場份額在1998年顯著提高——但僅從3%提高到3.5%。對於我們現在擁有的每一位保單持有人，還有另外十位應該將他們的業務交給我們。
正在閱讀本文的你們中的一些人可能就屬於這一類。大約40%查詢我們費率的人發現他們可以通過與我們合作來省錢。比例不是100%，因為保險公司在承保判斷上存在差異，有些公司對居住在某些地理區域或從事某些職業的司機給予比我們更多的優惠。然而，我們相信，在向所有客戶銷售保險的全國性保險公司中，我們提供最低價格的頻率比任何其他公司都高。此外，在40個州，我們可以向我們的股東提供特殊折扣——通常是8%。所以給我們打個電話，看看我們能為您做些什麼。
您可能認為本節中的一個廣告就足夠了。但我還有另一個要介紹，這個是針對上市公司經理的。
在 Berkshire，我們覺得告訴像 Tony 這樣傑出的 CEO 如何經營他們的公司是極度愚蠢的。我們的大多數經理如果受到很多指手畫腳，就不會為我們工作。（通常，他們不必為任何人工作，因為大約75%的人是獨立富有的。）此外，他們是商業世界的 Mark McGwire，不需要我們就如何握棒或何時揮棒提供任何建議。
儘管如此，Berkshire 的所有權甚至可能使最優秀的經理更有效。首先，我們消除了通常伴隨 CEO 工作的所有儀式性和非生產性活動。我們的經理完全掌控自己的個人日程安排。其次，我們給每個人一個簡單的使命：就像以下情況一樣經營你的業務：1）你擁有它100%的股份；2）它是你和你的家人擁有或將來擁有的世界上唯一的資產；3）你至少一個世紀內不能出售或合併它。作為推論，我們告訴他們，他們不應讓任何決策受到會計考慮的絲毫影響。我們希望我們的經理思考什麼是重要的，而不是如何計算它。
很少有上市公司的 CEO 在類似的授權下運營，主要是因為他們的股東關注短期前景和報告的收益。然而，Berkshire 擁有一個股東基礎——未來幾十年都將如此——這個基礎擁有上市公司領域中最長的投資期限。事實上，我們大部分的股票由期望在去世時仍然持有它們的投資者持有。因此，我們可以要求我們的 CEO 為最大的長期價值而管理，而不是為下個季度的收益。我們當然不會忽視我們業務的當前結果——在大多數情況下，它們非常重要——但我們絕不希望以犧牲我們建立更大競爭優勢為代價來實現它們。
我相信 GEICO 的故事證明了 Berkshire 方法的好處。Charlie 和我沒有教 Tony 任何東西——也永遠不會——但我們創造了一個環境，讓他能夠將他所有的才能應用到重要的事情上。他不必將時間或精力投入到董事會會議、新聞採訪、投資銀行家的演示或與金融分析師的談話中。此外，他永遠不必花一分鐘思考融資、信用評級或「華爾街」對每股收益的期望。由於我們的所有權結構，他也知道這個運營框架將持續數十年。在這個自由的環境中，Tony 和他的公司都可以將他們幾乎無限的潛力轉化為相匹配的成就。
如果您正在經營一家大型、盈利的企業，並將在類似 GEICO 的環境中蓬勃發展，請查看我們在第21頁的收購標準，並給我打電話。我保證快速答复，並且除了 Charlie 之外不會向任何人提及您的詢問。
Executive Jet Aviation (1-800-848-6436)
要理解 Executive Jet Aviation (EJA) 的巨大潛力，您需要對其業務有所了解，即銷售噴氣式飛機的部分所有權並為其眾多所有者運營機隊。EJA 的 CEO Rich Santulli 在1986年開創了部分所有權行業，他構想了一種使用飛機的重要新方式。然後，他結合膽識和才華，將他的想法變成了一項大生意。
在部分所有權計劃中，您可以購買 EJA 提供的各種噴氣式飛機的一部分——比如1/8。這次購買使您每年有權獲得100小時的飛行時間。（「空駛」時間不計入您的配額，您也可以在五年內平均使用您的時間。）此外，您還需要支付月度管理費和實際飛行小時費。
然後，只需幾個小時的通知，EJA 就能在您選擇的美國5500個機場中的任何一個為您提供您的飛機，或者至少是同等好的另一架飛機。實際上，呼叫您的飛機就像打電話叫出租車一樣。
我大約四年前第一次聽說 NetJets® 計劃，是從我們 H.H. Brown 的經理 Frank Rooney 那裡聽說的。Frank 使用過這項服務並且非常滿意，他建議我見見 Rich，探討為我的家人簽約使用的可能性。Rich 大約花了15分鐘就賣給了我一架 Hawker 1000 的四分之一所有權（每年200小時）。從那時起，我的家人通過300次旅行飛行900小時，親身體驗了 EJA 運營的友好、高效和安全。很簡單，他們熱愛這項服務。事實上，他們很快變得如此熱情，以至於在我知道我們有可能收購這家企業之前很久，我就為 EJA 做了一個推薦廣告。不過，我確實請求 Rich 如果他有興趣出售，就給我打電話。幸運的是，他去年五月給我打了電話，我們很快就以7.25億美元達成了交易，支付了等額的現金和股票。
EJA 是其行業中迄今為止最大的運營商，擁有超過1000名客戶和163架飛機（包括 EJA 自己擁有或租賃的23架「核心」飛機，以確保即使在需求最旺盛的時候服務也是一流的）。當然，安全是任何飛行運營中的首要問題，Rich 的飛行員——現在約有650名——每年至少兩次在另一家 Berkshire 子公司、世界領先的飛行員培訓機構 FlightSafety International 接受廣泛培訓。關於我們飛行員的底線是：我已經賣掉了 Berkshire 的飛機，現在我所有的商務飛行以及個人飛行都將使用 NetJets 的機組人員。
成為這個行業的領導者對所有相關方都是一個主要優勢。我們的客戶受益，因為我們在全國各地隨時都部署了一支龐大的機隊，這種覆蓋使我們能夠提供無與倫比的服務。與此同時，我們從這種覆蓋中受益，因為它降低了空駛成本。對我們客戶的另一個引人注目的吸引力是，我們提供來自 Boeing、Gulfstream、Falcon、Cessna 和 Raytheon 的產品，而我們的兩個競爭對手則由只提供自己飛機的製造商擁有。實際上，NetJets 就像一位能夠根據每位患者的需求推薦最適合藥物的醫生；相比之下，我們的競爭對手則生產必須為所有人開具的「自家」品牌。
在許多情況下，我們的客戶，無論是公司還是個人，都擁有多架不同飛機的部分所有權，因此可以將特定的飛機匹配到特定的任務。例如，一個客戶可能擁有三架不同噴氣機的1/16所有權（每架給予其50小時的飛行時間），總計使其擁有一個虛擬的機隊，而獲得成本僅為單架飛機成本的一小部分。
重要的是，不僅僅是小型企業可以從部分所有權中受益。一些美國最大的公司已經在使用 NetJets 作為其自有船隊的補充。這在滿足高峰需求和執行那些需要其全資擁有的飛機記錄不成比例的大量空駛小時的任務方面，為他們節省了大筆資金。
當飛機預定用於個人用途時，決定性的論點是：要么客戶現在簽約，要么他的孩子們很可能以後會簽約。這是我40年前向我親愛的 Alice 阿姨解釋的一個等式，當時她問我她是否買得起一件皮草大衣。我的回答解決了這個問題：「Alice，不是你在買它；是你的繼承人在買。」
EJA 的增長一直是爆炸性的：1997年，它佔全球訂購的所有公務機的31%。儘管如此，Rich 和我認為部分所有權的潛力幾乎尚未被發掘。如果有成千上萬的所有者認為擁有100%的飛機是明智的——如果要有經濟意義，每年必須使用350-400小時——那麼認為部分所有權可行的所有者數量必定是這個數字的數倍之多。
除了是一位了不起的高管，Rich 還很有趣。像我們大多數經理一樣，他完全沒有經濟上的需要去工作。Rich 在 EJA 花時間是因為這是他的心血——他想看看他能把它帶到多遠。我們倆都已經知道了答案，無論是字面上還是比喻上：到天涯海角。
現在給 Berkshire 的董事們一個小小的提示：去年我在 Borsheim's 和 EJA 花的錢超過了我薪水的九倍。想想看，如果你們肯給我加薪，Berkshire 的業務會有多麼蓬勃發展。
General Re
12月21日，我們完成了對 General Re Corp. 價值220億美元的收購。除了擁有美國最大的產物意外險再保險公司 General Reinsurance Corporation 100%的股份外，該公司還擁有（包括其有協議購買的股票）世界上最古老的再保險公司 Cologne Re 82%的股份。這兩家公司共同為所有保險險種提供再保險，並在124個國家開展業務。
幾十年來，General Re 的名字一直是再保險領域質量、誠信和專業精神的代表——在 Ron Ferguson 的領導下，這一聲譽更加熠熠生輝。Berkshire 絕對無法為 General Re 和 Cologne Re 的管理者的技能增添任何東西。相反，他們有很多可以教給我們的。
儘管如此，我們相信 Berkshire 的所有權將在重要方面使 General Re 受益，並且其十年後的收益將大大超過在沒有合併的情況下本可以達到的水平。我們這種樂觀的基礎在於，我們可以為 General Re 的管理層提供以任何最能讓公司發揮其優勢的方式運營的自由。
讓我們花點時間看看再保險業務，以理解為什麼 General Re 自身無法做到它在 Berkshire 旗下可以做到的事情。對再保險的大部分需求來自於那些希望擺脫因大型和異常損失導致的收益大幅波動的直接保險公司。實際上，再保險公司因吸收客戶保險公司想要擺脫的波動性而獲得報酬。
然而，具有諷刺意味的是，一家公開上市的再保險公司，其所有者和評估其信用的人都會根據其自身業績的平穩性來評分。收益的大幅波動會損害信用評級和市盈率，即使產生這種波動的業務隨著時間的推移預期會有令人滿意的利潤。這種市場現實有時會導致再保險公司採取代價高昂的舉措，其中包括將其承保的很大一部分業務分保出去（這種交易稱為「轉分保」），或者僅僅因為業務威脅帶來過多波動性而拒絕好的業務。
相比之下，Berkshire 很高興接受波動性，只要它伴隨著隨著時間推移利潤增加的預期。此外，我們是資本的諾克斯堡（Fort Knox），這意味著波動的收益不會損害我們卓越的信用評級。因此，我們擁有承保——並保留——幾乎任何數額再保險的完美結構。事實上，在過去十年中，我們利用這種實力建立了一個強大的超級巨災業務。
然而，General Re 給予我們的是分銷力量、技術設施和管理層，這將使我們能夠在行業的各個方面運用我們的結構性實力。特別是，General Re 和 Cologne Re 現在可以加速向國際市場的推進，而絕大部分行業增長幾乎肯定會發生在這些市場。正如合併委託說明書所闡述的那樣，Berkshire 也為 General Re 帶來了稅收和投資方面的好處。但合併最令人信服的原因很簡單：General Re 傑出的管理層現在可以做他們最擅長的事情，不受限制其增長的約束。
Berkshire 正在承擔 General Re 投資組合的責任，但不包括 Cologne Re 的投資組合。然而，我們不會參與 General Re 的承保。我們只會要求該公司在保持過去紀律的同時，增加其保留業務的比例，擴大其產品線，並拓寬其地理覆蓋範圍——採取這些舉措是認識到 Berkshire 的財務實力和對收益大幅波動的容忍度。正如我們長期以來所說，我們更喜歡不穩定的15%回報，而不是平穩的12%。
隨著時間的推移，Ron 和他的團隊將最大化 General Re 的新潛力。他和我相識多年，我們各自的公司都曾發起過重要的業務，並將其分保給對方。事實上，General Re 在1976年 GEICO 從瀕臨死亡狀態中恢復過來的過程中扮演了關鍵角色。
Ron 和 Rich Santulli 都計劃參加年度股東大會，我希望您有機會向他們問好。
產物意外險的經濟學
隨著收購 General Re——以及 GEICO 業務的蓬勃發展——理解如何評估一家保險公司變得比以往任何時候都更加重要。關鍵的決定因素是：(1) 業務產生的浮存金數量；(2) 其成本；以及 (3) 最重要的是，這兩個因素的長期前景。
首先，浮存金是我們持有但不擁有的資金。在保險業務中，浮存金的產生是因為保費在賠付損失之前收取，這個間隔有時會持續很多年。在此期間，保險公司將這筆錢進行投資。通常，這種愉快的活動伴隨著一個不利因素：保險公司收取的保費通常不足以支付其最終必須支付的損失和費用。這使其產生「承保虧損」，這就是浮存金的成本。如果保險業務的浮存金成本隨著時間的推移低於該公司原本為獲取資金而產生的成本，那麼該業務就有價值。但是，如果其浮存金成本高於市場資金利率，則該業務就是一個累贅。
這裡需要提醒一下：由於損失成本必須估算，保險公司在計算其承保結果方面有巨大的自由度，這使得投資者很難計算出一家公司浮存金的真實成本。估計的錯誤，通常是無意的，但有時並非如此，可能是巨大的。這些錯誤計算的後果直接流入收益。經驗豐富的觀察者通常可以發現準備金計提中的大規模錯誤，但普通公眾通常只能接受所呈現的內容，有時我對知名審計師默認認可的數字感到驚訝。至於 Berkshire，Charlie 和我試圖在向您呈現其承保結果時保持保守，因為我們發現保險業幾乎所有的意外都是令人不快的。
下表顯示了自我們32年前進入該行業以來 Berkshire 保險業務產生的浮存金。數據為每五年一次以及去年（包括 General Re 的巨額浮存金）。對於該表，我們計算了我們的浮存金——相對於我們的保費量，我們產生的浮存金數量很大——方法是加上淨損失準備金、損失調整準備金、持有在分入再保險項下的資金和未到期保費準備金，然後減去代理人餘額、預付購置成本、預付稅款和適用於分入再保險的遞延費用。（明白了嗎？）
| 年度 | 平均浮存金（百萬美元） |
|---|---|
| 1967 | 17 |
| 1972 | 70 |
| 1977 | 139 |
| 1982 | 221 |
| 1987 | 1,267 |
| 1992 | 2,290 |
| 1997 | 7,093 |
| 1998 | 22,762 （年底） |
儘管我們浮存金的增長令人印象深刻——年複合增長率為25.4%——但真正重要的是這個項目的成本。如果成本過高，浮存金的增長就會變成詛咒而不是祝福。
在 Berkshire，消息全是好消息：我們32年來的平均成本遠低於零。總體而言，我們取得了可觀的承保利潤，這意味著我們因為持有大量且不斷增長的資金而獲得了報酬。這是所有世界中最好的。事實上，儘管我們的淨浮存金在我們的資產負債表上記為負債，但它對我們的經濟價值比等量的淨值更大。只要我們能繼續實現承保利潤，浮存金的價值將繼續超過淨值。
未來幾年，Berkshire 浮存金的增長很可能不大。再保險市場疲軟，在這個行業中，關係變化緩慢。因此，General Re 的浮存金——佔我們總量的2/3——在短期內不太可能顯著增加。然而，我們確實預計，與其他保險公司相比，我們的浮存金成本將保持非常有吸引力。
報告收益來源
下表顯示了 Berkshire 報告收益的主要來源。在此呈現中，購買法會計調整並未分配給它們適用的具體業務，而是匯總並單獨顯示。此程序讓您可以將我們業務的收益視為如果我們沒有購買它們時會報告的樣子。基於第62頁和第63頁討論的原因，這種呈現形式對我們來說，似乎比使用要求逐個業務沖銷購買溢價的一般公認會計原則（GAAP）的形式對投資者和管理者更有用。我們在表格中顯示的總收益，當然與我們經審計的財務報表中的 GAAP 總額相同。
(單位：百萬美元)
| 稅前收益 | Berkshire 應佔淨收益（稅後及少數股東權益後） | |
|---|---|---|
| 1998 | 1997 | |
| 營運收益: | ||
| 保險集團: | ||
| 承保 -- 超級巨災 | $154 | $283 |
| 承保 -- 其他再保險 | (175) | (155) |
| 承保 -- GEICO | 269 | 281 |
| 承保 -- 其他直接保險 | 17 | 53 |
| 淨投資收益 | 974 | 882 |
| Buffalo News | 53 | 56 |
| 金融及金融產品業務 | 205 | 28 |
| 飛行服務 | 181 (1) | 140 |
| 家居業務 | 72 | 57 (2) |
| International Dairy Queen | 58 | -- |
| 珠寶業務 | 39 | 32 |
| Scott Fetzer (不含金融業務) | 137 | 119 |
| See's Candies | 62 | 59 |
| 鞋業集團 | 33 | 49 |
| General Re | 26 (3) | -- |
| 購買法會計調整 | (123) | (101) |
| 利息費用 (4) | (100) | (107) |
| 股東指定捐款 | (17) | (15) |
| 其他 | 34 | 60 |
| 營運收益 | 1,899 | 1,721 |
| 投資的資本利得 | 2,415 | 1,106 |
| 總收益 - 所有實體 | $4,314 | $2,827 |
(1) 包括 Executive Jet 自1998年8月7日起的數據。 (2) 包括 Star Furniture 自1997年7月1日起的數據。 (3) 自1998年12月21日收購之日起。 (4) 不包括金融業務的利息費用。
您可以為我們的營運經理感到驕傲。他們幾乎總是交付處於其行業狀況所允許的最高水平的收益，同時鞏固了他們業務的長期競爭優勢。總體而言，他們為您創造了數十億美元的價值。
舉個例子：在我1994年的信中，我報告了 Ralph Schey 在 Scott Fetzer 的非凡表現。我幾乎沒有意識到他才剛剛熱身。去年，Scott Fetzer 在沒有槓桿（除了其金融子公司保守水平的債務）的情況下，以其1.12億美元的淨值實現了創紀錄的9650萬美元稅後利潤。
如今，Berkshire 擁有一批非同尋常的個人，例如 Ralph，他們真正是各自行業的傳奇人物。他們中的許多人在我們收購他們的公司時加入我們，但近年來我們也在內部識別出了一些強大的管理者。當我們收購 General Re 和 EJA 時，我們以重要的方式進一步擴大了我們的全明星團隊。
Charlie 和我在 Berkshire 的工作很輕鬆：除了分配資本外，我們幾乎不做什麼。而且，即使那樣，我們也不是那麼精力充沛。不過，我們有一個藉口：在分配資本方面，活動與成就並不相關。事實上，在投資和收購領域，狂熱的行為往往適得其反。因此，Charlie 和我主要只是等著電話響起。
然而，我們的經理們工作非常努力——這顯而易見。當然，他們希望為他們的努力獲得公平的報酬，但僅僅是薪酬無法解釋他們非凡的成就。相反，他們每個人主要是受到對他或她的業務能走多遠的願景——以及成為實現這一目標的人的渴望——的驅動。Charlie 和我代表您和我們自己感謝他們。
關於我們各項業務的更多信息請參見第39-53頁，在那裡您還可以找到我們按 GAAP 基礎報告的分部收益。此外，在第65-71頁，我們以非 GAAP 基礎將 Berkshire 的財務數據重新整理為四個分部，這種呈現方式對應 Charlie 和我思考公司的方式。
通常，我們在本節之後會有一節關於「透視」盈餘。然而，由於 General Re 的收購發生在年底附近，因此無論是歷史數據還是備考數據計算出的1998年數字似乎都不相關。我們將在明年的報告中恢復透視盈餘的計算。
投資
下面我們列出了我們的普通股投資。市值超過7.5億美元的項目已逐項列出。
| 股份數量 | 公司 | 成本* (百萬美元) | 市值 (百萬美元) |
|---|---|---|---|
| 50,536,900 | American Express Company | $1,470 | $ 5,180 |
| 200,000,000 | The Coca-Cola Company | 1,299 | 13,400 |
| 51,202,242 | The Walt Disney Company | 281 | 1,536 |
| 60,298,000 | Freddie Mac | 308 | 3,885 |
| 96,000,000 | The Gillette Company | 600 | 4,590 |
| 1,727,765 | The Washington Post Company | 11 | 999 |
| 63,595,180 | Wells Fargo & Company | 392 | 2,540 |
| 其他 | 2,683 | 5,135 | |
| 總計普通股 | $ 7,044 | $ 37,265 |
- 代表稅基成本，總計比 GAAP 成本低15億美元。
年內，我們略微增加了我們在 American Express（我們三大持股之一）的持股，而另外兩大持股保持不變。然而，我們削減或大幅削減了許多較小的持倉。在這裡，我需要做一個懺悔（唉）：我在1998年採取的投資組合行動實際上減少了我們當年的收益。特別是，我出售 McDonald's 的決定是一個非常大的錯誤。總的來說，如果我去年在市場交易時間經常溜去看電影，你們的情況會更好。
年底，我們持有超過150億美元的現金等價物（包括一年內到期的高級別證券）。現金從不讓我們高興。但讓錢在 Berkshire 的口袋裡燒個洞，總比舒服地躺在別人的口袋裡好。Charlie 和我將繼續尋找大型股權投資，或者更好的是，能夠吸收我們流動資產的真正重大的業務收購。然而，目前我們看不到任何跡象。
一旦我們知道 General Re 的合併肯定會發生，我們就要求該公司處置其持有的股票。（如前所述，我們不管理 Cologne Re 的投資組合，其中包括許多股票。）General Re 隨後清倉了約250隻普通股的頭寸，在此過程中產生了9.35億美元的稅收。這種「徹底清理」的方法反映了 Charlie 和我在商業和投資中使用的一個基本原則：我們不做事後諸葛亮的決策。
去年我偏離了不披露我們投資（除了我們法律要求報告的那些）的標準做法，告訴了你們我們進行的三項非常規投資。那次披露有幾個原因。首先，監管機構向我們提出的關於我們白銀頭寸的問題使我們相信他們希望我們公開承認這項投資。其次，我們持有的零息債券數量如此之大，以至於我們希望我們的所有者知道這項投資對 Berkshire 淨值的潛在影響。第三，我們只是想提醒你們，我們有時確實會做出非常規的投入。
然而，通常情況下，正如第61頁《所有者手冊》中所討論的那樣，我們認為談論具體的投資行動沒有任何好處。因此——除非我們再次持有特別大的頭寸——我們不會向您通報我們在任何特定非常規持倉方面的動向。不過，我們可以報告，我們已經清除了去年討論的某些頭寸，並增加了一些其他的頭寸。
我們對投資從不評論——即使是不真實的——的政策可能會讓「跟風者」失望，但會讓所有者受益：如果我們討論我們在做什麼，您的 Berkshire 股票價值會降低。順便說一句，我們應該警告您，媒體關於我們投資動向的猜測在大多數情況下仍然是不正確的。依賴此類評論的人風險自負。
會計 -- 第1部分：股票期權
我們的 General Re 收購將聚光燈投向了會計程序中的一個驚人缺陷。眼尖的股東閱讀我們的委託說明書時，可能注意到了第60頁上一個不尋常的項目。在備考損益表中——該表詳細說明了兩個實體1997年的合併收益將如何受到合併的影響——有一個項目指出薪酬費用將增加6300萬美元。
我們趕緊補充一點，這個項目並不表示 Charlie 或我的個性發生了重大變化。（他仍然乘坐經濟艙並引用 Ben Franklin 的話。）它也不表明 General Re 的會計實踐有任何缺陷，這些實踐完全遵循了 GAAP。相反，備考調整的產生是因為我們正在用一個現金計劃取代 General Re 長期存在的股票期權計劃，該計劃將 General Re 管理者的激勵薪酬與他們的經營成就掛鉤。以前對這些管理者來說重要的是 General Re 的股價；現在他們的回報將來自他們實現的經營業績。
新計劃和終止的期權安排具有匹配的經濟效益，這意味著對於給定的業績水平，它們向員工提供的回報應該是相同的。但是，這些人以前可以預期從新的期權授予中獲得的收益現在將以現金支付。（過去授予的期權仍然有效。）
儘管這兩個計劃在經濟上是等效的，但我們正在實施的現金計劃將產生截然不同的會計結果。這種愛麗絲夢遊仙境般的結果之所以發生，是因為現有的會計原則在計算收益時忽略了股票期權的成本，儘管期權在許多公司是一項巨大且不斷增加的費用。實際上，會計原則為管理層提供了一個選擇：以一種形式支付員工並計算成本，或者以另一種形式支付他們並忽略成本。難怪期權的使用呈爆炸式增長。然而，這種偏頗的選擇對所有者來說有一個很大的缺點：儘管期權如果結構合理，可以是一種適當甚至理想的補償和激勵高層管理人員的方式，但它們在獎勵分配上往往極其反复無常，作為激勵因素效率低下，並且對股東來說代價過高。
無論期權的優點如何，它們的會計處理都是令人髮指的。想一想我們今年準備在 GEICO 花費的1.9億美元廣告費。假設我們不是用現金支付廣告費，而是用十年期、按市價發行的 Berkshire 期權支付給媒體。那時還會有人爭辯說 Berkshire 沒有承擔廣告成本，或者不應該在其帳簿上記錄這項成本嗎？
也許 Bishop Berkeley——你可能記得他是那位思考沒人在場時森林裡樹木倒下問題的哲學家——會相信會計師看不見的費用就不存在。然而，Charlie 和我對於未記錄的成本很難保持哲學態度。當我們考慮投資一家發行期權的公司時，我們會對報告的收益進行適當的向下調整，簡單地減去相當於該公司通過公開出售同等數量和結構的期權本可以實現的金額。同樣，如果我們考慮進行收購，我們會在評估中包括替換任何期權計劃的成本。然後，如果我們達成交易，我們會立即將該成本從隱藏狀態中揭示出來。
不同意我關於期權看法的讀者此時會在腦海中反駁我將發行給員工的期權成本等同於那些理論上可以公開出售和交易的期權成本。確實，陳述其中一個論點，員工期權有時會被沒收——這減輕了對股東造成的損害——而公開發行的期權則不會。同樣真實的是，當員工期權被行使時，公司會獲得稅收減免；公開交易的期權則沒有這種好處。但對這些觀點有一個抵銷因素：發行給員工的期權常常被重新定價，這種轉變使得它們比公開發行的期權成本高得多。
有時有人認為，給予員工的不可轉讓期權對他的價值低於他可以自由出售的公開交易期權。然而，這個事實並不能降低不可轉讓期權的成本。給予員工一輛只能用於特定目的的公司汽車會降低其對員工的價值，但絲毫不會降低其對雇主的成本。
Charlie 和我近年來對期權進行的收益修正常常將報告的每股數字削減5%，10%也並非罕見。有時，向下調整幅度如此之大，以至於影響了我們的投資組合決策，導致我們要麼進行出售，要麼放棄原本可能進行的股票購買。
幾年前，我們在這些頁面中提出了三個問題，至今尚未收到答案：「如果期權不是一種薪酬形式，那它們是什麼？如果薪酬不是一項費用，那它又是什麼？而且，如果費用不應該納入收益的計算，那它們到底應該去哪裡？」
會計 -- 第2部分：重組與併購
管理層在股票期權會計處理中所扮演的角色絕非良性：近年來，數量驚人的 CEO 和審計師都激烈反對 FASB（財務會計準則委員會）試圖用真相取代期權虛構的努力，幾乎沒有人公開支持 FASB。其反對者甚至拉攏國會加入戰鬥，推動誇大數字符合國家利益的論點。
不過，我認為管理層在重組和合併會計處理方面的行為甚至更糟。在這裡，許多管理層故意操縱數字並欺騙投資者。而且，正如 Michael Kinsley 談到華盛頓時所說：「醜聞不在於做了什麼違法的事情，而在於什麼是合法的。」
過去要區分會計上的好人與壞人相對容易：例如，1960年代末期爆發了一場被一位騙子稱為「大膽、富有想像力的會計」的狂歡（順便說一句，這種做法曾一度讓他深受華爾街喜愛，因為他從未錯過預期）。但那個時期的大多數投資者都知道誰在玩遊戲。而且，值得稱讚的是，當時幾乎所有美國最受尊敬的公司都避免了欺騙。
近年來，誠信有所侵蝕。許多大公司仍然行事正直，但數量可觀且不斷增長的原本高素質的管理者——那些你很樂意讓他們成為你子女的配偶或你遺囑的受託人的 CEO——開始認為操縱收益以滿足他們認為的華爾街願望是可以接受的。事實上，許多 CEO 認為這種操縱不僅可以接受，而且實際上是他們的職責。
這些管理者從一個過於普遍的假設開始，即他們在任何時候的工作都是鼓勵盡可能高的股價（我們堅決不同意這個前提）。為了推高股價，他們努力追求卓越的運營，這值得欽佩。但是當運營未能產生預期結果時，這些 CEO 就會訴諸於不可取的會計策略。這些策略要么製造出所需的「收益」，要么為未來的「收益」做好鋪墊。
為了合理化這種行為，這些管理者常常說，如果他們用於進行交易的貨幣——也就是他們的股票——沒有被充分定價，他們的股東就會受到損害，他們還爭辯說，在使用會計詭計來獲得他們想要的數字時，他們只是在做其他人都在做的事情。一旦這種「人人都這麼做」的態度佔據主導地位，道德上的疑慮就會消失。稱這種行為為格雷欣法則之子：劣幣驅逐良幣（指壞的會計驅逐好的會計）。
當前的扭曲是「重組費用」，這是一種會計分錄，當然可以是合法的，但往往是操縱收益的手段。在這個障眼法中，一大塊本應合理歸屬於數年的成本被傾倒入單個季度，通常是那個已經注定要讓投資者失望的季度。在某些情況下，費用的目的是清理過去的收益虛報，而在另一些情況下，它是為未來的虛報做準備。無論哪種情況，這些費用的規模和時機都取決於這樣一種玩世不恭的主張：只要這種不足能確保未來的季度收益持續超出預期五美分，華爾街就不會在意某個季度的收益每股少5美元。
這種將所有東西都傾倒到一個季度中的行為，暗示了一種相應的「大膽、富有想像力的」高爾夫計分方法。在他本賽季的第一輪比賽中，高爾夫球手應該忽略他的實際表現，只需在他的記分卡上填滿糟糕的數字——雙柏忌、三柏忌、四柏忌——然後交出一張比如140分的記分卡。建立了這個「準備金」後，他應該去高爾夫商店告訴他的職業教練他希望「重組」他不完美的揮桿。接下來，當他將他的新揮桿帶到球場上時，他應該只計算好洞，而不計算壞洞。這些來自他舊揮桿的殘餘應該計入之前建立的準備金。那麼，在五輪比賽結束時，他的記錄將是140、80、80、80、80，而不是91、94、89、94、92。在華爾街，他們會忽略那個140分——畢竟，那是來自一個「已停用」的揮桿——並將我們的英雄歸類為80桿選手（而且是一個從不讓人失望的選手）。
對於那些喜歡預先作弊的人來說，這種策略還有一個變體。這位高爾夫球手，在只有一位合作的球童兼審計員的情況下獨自打球，應該推遲記錄壞洞，打出四個80桿，接受他因如此的運動能力和穩定性而獲得的掌聲，然後交出第五張記分卡，上面寫著140分。用這次「大洗澡」糾正了他之前的記分錯誤後，他可能會咕噥幾句道歉，但會避免歸還他之前在會所比較記分卡時收取的款項。（球童，還用說嗎，將會獲得一位忠實的贊助人。）
不幸的是，在現實生活中使用這些計分方案變體的 CEO 往往會對他們正在玩的遊戲上癮——畢竟，修改記分卡比花時間在練習場上更容易——並且永遠無法鼓起勇氣放棄它們。他們的行為讓人想起伏爾泰對性實驗的評論：「一次是哲學家，兩次是變態。」
在收購領域，重組已經被提升為一種藝術形式：管理層現在經常利用合併來不誠實地重新安排資產和負債的價值，其方式將使他們能夠平滑並誇大未來的收益。事實上，在交易時，大型審計公司有時會指出進行一些會計魔法（或大量魔法）的可能性。受到講壇上的這種推動，一流的人才常常會屈就於三流的策略。CEO 們可以理解地發現很難拒絕那些經審計師認可的、能夠導致未來「收益」增加的策略。
產物意外險行業的一個例子將闡明這些可能性。當一家產物意外險公司被收購時，買方有時會同時增加其損失準備金，通常是大幅增加。這種增加可能僅僅反映了之前準備金的不足——儘管這種精算上的「啟示」如此頻繁地與交易的簽訂相吻合實在是不可思議。無論如何，此舉為未來某個日期「收益」流入損益的可能性奠定了基礎，因為準備金會被釋放。
Berkshire 完全避開了這些做法：如果我們要讓您失望，我們寧願是因為我們的收益而不是我們的會計。在我們所有的收購中，我們都將損失準備金數字保持原樣。畢竟，我們一直與了解其業務並在財務報告中誠實的保險經理合作。當交易發生時，如果負債立即大幅增加，簡單的邏輯表明至少其中一種美德必定缺失——或者，收購方正在為未來注入「收益」奠定基礎。
這裡有一個真實的故事，說明了在美國企業界一個非常普遍的觀點。兩家大銀行的 CEO，其中一位是進行過多次收購的人，不久前參與了一次友好的合併討論（最終沒有達成交易）。這位經驗豐富的收購者正在闡述可能合併的優點，卻被另一位 CEO 懷疑地打斷：「但這難道不意味著一筆巨大的費用嗎？」他問道，「也許高達10億美元？」這位「老練者」言簡意賅：「我們會讓它比那更大——這就是我們進行交易的原因。」
位於 Baltimore 的 R. G. Associates 對1998年已計提或宣布的特殊費用——即重組、進行中研發、合併相關項目和減記費用——的初步統計，識別出不少於1,369項此類費用，總額達721億美元。這是一個驚人的數額，以下數據可以證明其嚴重性：《財富》雜誌著名榜單上的500家公司1997年的總收益為3240億美元。
顯然，如今許多高管對準確報告的蔑視態度是商業上的恥辱。而審計師，正如我們已經指出的那樣，在積極方面做得很少。儘管審計師應該將投資公眾視為他們的客戶，但他們往往反而向選擇他們並支付他們薪酬的管理者卑躬屈膝。（「吃誰的麵包，唱誰的歌。」）
然而，一個重大的消息是，由其主席 Arthur Levitt 領導的 SEC 似乎決心讓美國企業界清理其行為。在去年九月一次里程碑式的演講中，Levitt 呼籲結束「收益管理」。他正確地觀察到：「太多的公司管理者、審計師和分析師參與了一場點頭眨眼的遊戲。」然後他提出了一個真正的控訴：「管理可能正在讓位於操縱；誠信可能正在輸給幻覺。」
我敦促您閱讀主席的演講（您可以在互聯網上 www.sec.gov 找到它），並支持他讓美國企業界向其所有者提供真實情況的努力。Levitt 的工作將是艱鉅的，但很難想出還有比這更重要的工作讓他去承擔。
向股東報告
Berkshire 的互聯網站點 www.berkshirehathaway.com 已成為獲取公司信息的主要來源。雖然我們繼續向所有股東郵寄年度報告，但我們現在只向那些要求的人發送季度報告，讓其他人可以在我們的網站上閱讀這些報告。在本報告中，我們再次附上了一張卡片，希望在1999年收到印刷版季度報告的人可以寄回。
Charlie 和我在報告方面有兩個簡單的目標：1）我們希望提供給您的信息，是如果我們的立場互換，我們希望您提供給我們的信息；2）我們希望讓 Berkshire 的信息能夠同時被你們所有人獲取。互聯網極大地幫助我們實現了第二個目標。
在他九月份演講的另一部分，Arthur Levitt 譴責了他稱之為「選擇性披露」的行為。他的評論很及時：如今，許多公司理所當然地以各種方式偏袒華爾街分析師和機構投資者，這些方式常常游走在或越過不公平的界限。這些做法使得絕大多數股東相對於一個受優待的階層處於明顯劣勢。
在 Berkshire，我們將 B 股的一股持有者視為與我們的大型機構投資者平等。當然，我們熱烈歡迎機構成為所有者，並通過 General Re 合併獲得了一些機構。我們也希望這些新持有者發現我們的所有者手冊和年度報告為他們提供了比他們從其他公司通常設立的投資者關係部門獲得的更多關於 Berkshire 的見解和信息。但是，如果股東或分析師尋求的是「收益指引」之類的，我們只會引導他們查閱我們的公開文件。
今年我們計劃在5月14日、8月13日和11月12日市場收盤後在互聯網上發布我們的季度報告。我們還預計在2000年3月11日星期六將1999年年度報告發布到我們的網站上，並大約在同一時間郵寄印刷版本。
我們會在我們的網站上及時發布新聞稿。這意味著您不必依賴媒體報導的這些新聞稿的版本，而是可以在您的電腦上閱讀全文。
儘管你們主席的技術技能很可憐，但我很高興地報告，GEICO、Borsheim's、See's 和 The Buffalo News 現在都通過互聯網開展了大量的業務。我們最近也開始在我們的網站上提供年金產品。這項業務是由 Ajit Jain 開發的，在過去十年中，他個人貢獻了 Berkshire 營運收益的很大一部分。當 Charlie 和我睡覺時，Ajit 不斷思考為 Berkshire 增加價值的新方法。
股東指定捐款
大約97.5%的合格股份參與了 Berkshire 的1998年股東指定捐款計劃，捐款總額為1690萬美元。關於該計劃的完整說明請參見第54-55頁。
累計來看，在該計劃的18年裡，Berkshire 根據我們股東的指示共捐款1.3億美元。Berkshire 其餘的捐贈由我們的子公司進行，它們堅持在被收購前盛行的慈善模式（除了它們以前的所有者自己承擔個人慈善的責任）。總體而言，我們的子公司在1998年捐款1250萬美元，包括價值200萬美元的實物捐贈。
要參與未來的計劃，您必須擁有以實際所有人的名義登記的 A 級股票，而不是以經紀人、銀行或存管機構的名義登記。未在1999年8月31日如此登記的股份將沒有資格參加1999年的計劃。當您收到我們的捐款表格時，請及時寄回，以免被擱置或遺忘。在截止日期之後收到的指定將不被接受。
年度股東大會
今年的「資本家的伍德斯托克音樂節」將於5月1-3日舉行，我們可能會面臨一個問題。去年有超過10,000人參加了我們的年度股東大會，而此後我們的股東名單翻了一番。所以我們不太確定今年的參會人數。為安全起見，我們預訂了可容納約14,000人的 Aksarben Coliseum 和可額外容納5,000人的 Holiday Convention Centre。因為我們知道我們的 Omaha 股東會希望好好招待外地來的客人（他們中許多人來自美國以外），我們計劃讓這些訪客優先獲得 Aksarben 的門票，隨後按先到先得的原則將門票分配給大 Omaha 地區的居民。如果 Aksarben 的門票發完，我們將開始向 Omaha 股東分發 Holiday 的門票。
如果我們最終使用兩個地點，Charlie 和我將在會前將我們的時間分配到兩地。此外，我們將在兩個地點都設有展覽、Berkshire 電影、大電視屏幕和麥克風。午餐休息時，許多參會者會離開 Aksarben，這意味著在 Holiday 的人如果願意，可以花五分鐘前往 Aksarben 並在那裡度過餘下的一天。將有巴士運送沒有車的人。
兩個地點的大門將於週一上午7點敞開，上午8:30我們將首映由我們的 CFO Marc Hamburg 製作的1999年 Berkshire 電影史詩。會議將從上午9:30持續到下午3:30，僅有短暫的午餐休息。
本報告隨附的委託材料附件解釋了您如何獲取參加會議和其他活動所需的胸卡。至於機票、酒店和汽車預訂，我們再次簽約 American Express (800-799-6634) 為您提供特別幫助。按照我們通常的方式，我們將安排巴士從較大的酒店接送您往返會場，並在會後送您去 Nebraska Furniture Mart、Borsheim's 和機場。即便如此，您可能會發現有輛車很有用。
Berkshire 產品的全系列將在 Aksarben 提供，較受歡迎的商品也將在 Holiday 提供。去年我們創下了全面的銷售記錄，賣出了3,700磅 See's 糖果、1,635雙 Dexter 鞋子、1,150套 Quikut 刀具和3,104件 Berkshire T恤和帽子。此外，還購買了價值26,944美元的 World Book 產品以及超過2,000個帶有 Berkshire Hathaway 標誌的高爾夫球。Charlie 和我對這些數字感到高興但不滿意，並自信地預測今年所有類別都將創下新紀錄。我們的1999年服裝系列將在會議上亮相，所以請在看過我們的系列之前推遲您的設計師購買計劃。
Dairy Queen 也將到場，並將再次將所有收益捐贈給兒童奇蹟網絡（Children's Miracle Network）。去年我們賣出了大約4,000個 Dilly® 棒、軟糖棒和香草/橙子棒。此外，GEICO 將設立一個展位，由來自全國各地的多位頂級顧問負責，隨時準備為您提供汽車保險報價。在幾乎所有情況下，GEICO 都能為您提供特殊的股東折扣。看看我們是否能為您省些錢。
我們公司貿易展的壓軸戲將是一架79英尺長、近12英尺寬、設施齊全的波音737公務機（"BBJ"）的機艙，這是 NetJets 的最新產品。這架飛機航程達14小時；設計可搭載19名乘客；並提供一間臥室、一間辦公室和兩個淋浴間。將於2000年第一季度開始向部分所有者交付。
BBJ 將於5月1-3日在 Aksarben 大廳入口附近供您參觀。您應該可以通過在周六或周日參觀來最大限度地減少等待時間。帶上您的支票簿，以防您決定衝動購買。
NFM 的多店綜合體位於距離 Aksarben 約一英里的75英畝土地上，工作日上午10點至晚上9點營業，週六和周日上午10點至下午6點營業。該業務在1998年實現了3億美元的銷售額，並提供無與倫比的商品廣度——家具、電子產品、電器、地毯和電腦——所有商品都以無法匹敵的價格出售。在4月30日至5月4日期間，出示會議胸卡的股東將獲得通常只給予其員工的折扣。
Borsheim's 通常週日關閉，但將於5月2日星期日中午10點至下午6點為股東開放。去年股東大會週末，該店的生意好得令人難以置信。銷售額是前一年的兩倍，該店周日的銷售額大大超過了 Borsheim's 歷史上的任何一天。Charlie 將這一記錄歸因於他那天在銷售單上簽名，雖然我對此說法表示懷疑，但我們不打算改變一個成功的模式。請讓他簽到手抽筋。去年那個週日，Borsheim's 在營業的八個小時內開出了2,501張銷售單。對於那些對數學不敏感的人來說，這相當於每11秒一張銷售單。
希望避開週日人群的股東可以在周六（上午10點至下午5:30）或週一（上午10點至晚上8點）參觀 Borsheim's。請務必表明您是 Berkshire 的所有者，以便 Borsheim's 的 CEO Susan Jacques 能給您報一個「股東週末」價格。Susan 於1983年加入我們，當時是一名時薪4美元的銷售員，並於1994年被任命為 CEO。此舉是我最好的管理決策之一。
橋牌愛好者可以在周日期待一場激動人心的活動，屆時橋牌界有史以來最優秀的選手 Bob Hamman 將現身，在 Borsheim's 外的購物中心與我們的股東一起打牌。Bob 打牌時不整理牌——嘿，也許這就是我打牌的問題所在。我們還將設立另外幾張牌桌，屆時將有一兩位其他專家參與。
Gorat's——我最喜歡的牛排館——將再次在會議前的周日晚上專門為 Berkshire 股東開放。儘管 Gorat's 去年從下午4點營業到大約凌晨1點，但其工作人員仍然忙得不可開交，我們一些股東經歷了不愉快的等待。今年將接受更少的預訂，我們請求您在周日沒有預訂的情況下不要前來。往年，我們的許多股東選擇在周五、周六或周一光顧 Gorat's。您可以從4月1日起（但不能更早）通過致電402-551-3733進行預訂。行家們將繼續點稀有的T骨牛排配雙份薯餅。
Omaha Golden Spikes（前身為 Omaha Royals）將於5月1日星期六晚上在 Rosenblatt Stadium 迎戰 Iowa Cubs。你們的主席，去年的變化球讓觀眾議論紛紛，將再次登上投手丘。今年我計劃推出我的「蝴蝶球」。讓我非常惱火的是，許多人將我們的年度股東大會視為一個金融事件，而不是我認為的體育盛事。一旦世界看到我的蝴蝶球，那種誤解就會被消除。
我們的委託說明書包括有關獲取比賽門票的說明，以及大量其他信息，應有助於您享受您的訪問。我特別敦促我們通過 Gen Re 合併獲得的60,000名股東加入我們。來見見你們的資本家同伴吧。
結束時不提一下在 Berkshire 公司辦公室與我共事的11.8位員工是不對的。除了處理擁有數十家企業所帶來的無數稅務、監管和行政事務外，這個團隊高效、愉快地管理著各種特殊項目，其中一些項目會引發數百次詢問。以下是1998年發生的一些事情的例子：
- 6,106名股東指定了3,880家慈善機構接受捐款。
- Kelly Muchemore 處理了大約17,500張年度股東大會的入場券，以及3,200張棒球票的訂單和支票。
- Kelly 和 Marc Hamburg 製作並導演了 Aksarben 的盛會，這項工作要求他們安排我們子公司的演示，準備我們的電影，有時還需要幫助人們安排旅行和住宿。
- Debbie Bosanek 滿足了報導會議的46家媒體機構（其中13家非美國機構）的各種需求，同時，一如既往地，在我工作的各個方面都給予了我巧妙的協助。
- Debbie 和 Marc 彙編了我們年度報告的數據，並監督了165,000份報告的製作和分發。（今年這個數字將是325,000份。）
- Marc 處理了與我們完成兩項重大合併相關的95%的細節——以及大部分實質性內容。
- Kelly、Debbie 和 Deb Ray 高效地處理了數萬個通過辦公室提出的索取年度報告和財務信息的請求。
您和我只支付了11.8個人的工資，但我們得到的卻是大多數地方需要100個人才能完成的工作量。向這11.8位員工致以我的感謝。
Warren E. Buffett 董事會主席 1999年3月1日