註：下表出現於年度報告印刷版本中主席信函的對頁，並在信函中被提及。

Berkshire 的公司績效與 S&P 500 指數比較

年度 Berkshire 每股帳面價值年度百分比變化 (1) S&P 500 含股利年度百分比變化 (2) 相對績效 (1)-(2)
1965 23.8 10.0 13.8
1966 20.3 (11.7) 32.0
1967 11.0 30.9 (19.9)
1968 19.0 11.0 8.0
1969 16.2 (8.4) 24.6
1970 12.0 3.9 8.1
1971 16.4 14.6 1.8
1972 21.7 18.9 2.8
1973 4.7 (14.8) 19.5
1974 5.5 (26.4) 31.9
1975 21.9 37.2 (15.3)
1976 59.3 23.6 35.7
1977 31.9 (7.4) 39.3
1978 24.0 6.4 17.6
1979 35.7 18.2 17.5
1980 19.3 32.3 (13.0)
1981 31.4 (5.0) 36.4
1982 40.0 21.4 18.6
1983 32.3 22.4 9.9
1984 13.6 6.1 7.5
1985 48.2 31.6 16.6
1986 26.1 18.6 7.5
1987 19.5 5.1 14.4
1988 20.1 16.6 3.5
1989 44.4 31.7 12.7
1990 7.4 (3.1) 10.5
1991 39.6 30.5 9.1
1992 20.3 7.6 12.7
1993 14.3 10.1 4.2
1994 13.9 1.3 12.6
1995 43.1 37.6 5.5
1996 31.8 23.0 8.8
1997 34.1 33.4 .7
1998 48.3 28.6 19.7
1999 .5 21.0 (20.5)
2000 6.5 (9.1) 15.6
2001 (6.2) (11.9) 5.7
2002 10.0 (22.1) 32.1
2003 21.0 28.7 (7.7)
2004 10.5 10.9 (.4)
2005 6.4 4.9 1.5
2006 18.4 15.8 2.6
年複合增長率 - 1965-2006 21.4% 10.4% 11.0
整體增長率 - 1964-2006 361,156% 6,479%

註： 資料為日曆年度，但有以下例外：1965 年和 1966 年，年度截至 9 月 30 日；1967 年，15 個月截至 12 月 31 日。 自 1979 年起，會計準則要求保險公司持有的權益證券以市價計價，而非先前規定的成本或市價孰低法。在此表中，Berkshire 截至 1978 年的業績已重述以符合變更後的準則。在所有其他方面，結果均使用最初報告的數字計算。 S&P 500 指數的數字是稅前數字，而 Berkshire 的數字是稅後數字。如果像 Berkshire 這樣的公司僅僅持有 S&P 500 指數並計提適當的稅款，那麼在該指數呈現正回報的年份，其業績將落後於 S&P 500 指數，但在指數呈現負回報的年份，其業績將超過 S&P 500 指數。多年來，稅務成本會導致總體滯後相當可觀。

BERKSHIRE HATHAWAY INC.

致 Berkshire Hathaway Inc. 的股東們：

年度績效回顧

我們在 2006 年的淨值增加了 169 億美元，使我們的 A 級和 B 級股票的每股帳面價值增加了 18.4%。在過去的 42 年裡（即自現任管理層接管以來），帳面價值已從 19 美元增長到 70,281 美元，年複合增長率為 21.4%。*

我們相信 169 億美元是單年淨值增長的記錄——超過任何美國企業所記錄的數額，除了因合併而產生的增長（例如，AOL 收購 Time Warner）。當然，Exxon Mobil 和其他公司的盈利遠超 Berkshire，但他們的盈利主要用於股息和/或回購，而不是用於增加淨值。

儘管如此，關於我們 2006 年的收益，有必要坦白一下。我們最重要的業務——保險，受益於大量的運氣：大自然母親，願上帝保佑她，去度假了。在 2004 年和 2005 年遭受颶風重創之後——這些風暴導致我們在巨災保險上損失慘重——她就消失了。去年，這項業務的赤字轉為盈利——非常可觀的盈利。

此外，我們 73 家企業中的絕大多數在 2006 年表現出色。讓我暫時聚焦於我們最大的業務之一，GEICO。管理層在那裡的成就簡直非凡。

GEICO 的卓越表現

正如我之前告訴過你們的，GEICO 的執行長 Tony Nicely 在 45 年前，也就是他 18 歲生日後兩個月，開始在這家公司工作。他於 1992 年成為執行長，從那時起，公司的增長呈爆炸式發展。此外，Tony 近年來實現了驚人的生產力提升。從 2003 年底到 2006 年底，GEICO 的保單數量從 570 萬份增加到 810 萬份，增長了 42%。然而，在同一時期，公司的員工（按全職等效計算）減少了 3.5%。因此，生產力增長了 47%。而且 GEICO 開始時並不臃腫。

這一顯著的增長使得 GEICO 能夠保持其至關重要的低成本生產商地位，儘管其廣告支出大幅增加。去年 GEICO 在廣告上花費了 6.31 億美元，高於 2003 年的 2.38 億美元（以及 1995 年 Berkshire 接管時的 3100 萬美元）。如今，GEICO 的廣告支出遠超其任何競爭對手，即使是規模大得多的對手。我們將繼續提高標準。

去年我告訴過你們，如果你們有了新的兒子或孫子，一定要給他取名 Tony。但 Berkshire 的董事 Don Keough 最近有了一個更好的主意。在審閱了 GEICO 2006 年的表現後，他寫信給我：「別管新生兒了。告訴股東們立即將他們現有子女的名字改成 Tony 或 Antoinette。」Don 在信末署名「Tony」。

管理哲學與規模

Charlie Munger——我的合夥人兼 Berkshire 副主席——和我經營著一個結果證明規模龐大的企業，擁有 217,000 名員工，年收入接近 1000 億美元。我們當然沒有這樣計劃過。Charlie 最初是律師，而我認為自己是證券分析師。坐在那些位子上，我們都對任何類型的大型實體能否良好運作表示懷疑。規模似乎使許多組織思維遲緩、抵制變革且自鳴得意。用 Churchill 的話說：「我們先塑造建築，然後建築塑造我們。」這裡有一個有說服力的事實：1965 年市值最大的十家非石油公司——諸如 General Motors、Sears、DuPont 和 Eastman Kodak 這樣的巨頭——只有一家進入了 2006 年的名單。

公平地說，我們也看到了很多成功案例，有些確實非常出色。有很多大公司的管理者令我非常欽佩；American Express 的 Ken Chenault、G.E. 的 Jeff Immelt 和 Wells Fargo 的 Dick Kovacevich 很快就浮現在我的腦海。但我不認為我能勝任他們所做的管理工作。而且我知道我不會喜歡他們職位帶來的許多職責——會議、演講、出國旅行、慈善活動和政府關係。對我來說，Ronald Reagan 說得對：「努力工作可能確實從未殺死過任何人——但何必冒險呢？」

所以我選擇了輕鬆的路線，只是坐在一旁，通過那些經營自己業務的優秀管理者來工作。我唯一的任務就是為他們加油鼓勁，塑造和鞏固我們的企業文化，並做出重大的資本配置決策。我們的管理者們以努力和高效回報了這份信任。

對於他們過去 42 年的表現——尤其是 2006 年的表現——Charlie 和我感謝他們。

衡量標準

Charlie 和我用多種方式衡量 Berkshire 的進展並評估其內在價值。沒有單一的標準能有效地完成這些工作，即使是大量的統計數據也無法捕捉到一些重要的因素。例如，我們必須擁有比我年輕得多的管理者來接替我，這一點至關重要。Berkshire 在這方面從未像現在這樣好——但我無法用數字向你證明這一點。

然而，有兩項統計數據非常重要。第一項是我們按每股計算擁有的投資（包括現金和現金等價物）金額。在計算這個數字時，我們排除了我們金融業務持有的投資，因為這些投資大部分被借款所抵消。以下是自現任管理層接管 Berkshire 以來的記錄：

年度 每股投資*
1965 $ 4
1975 159
1985 2,407
1995 21,817
2006 $80,636
1965-2006 年複合增長率 27.5%
1995-2006 年複合增長率 12.6%

*扣除少數股東權益後

在我們早期，我們將大部分留存收益和保險浮存金投入到有價證券投資中。由於這種側重，以及我們購買的證券總體表現良好，我們的投資增長率在很長一段時間內都相當高。

然而，多年來，我們越來越多地專注於收購營運業務。將我們的資金用於這些收購，既減緩了我們投資的增長，也加速了我們來自非保險業務的稅前盈利的增長，這是我們使用的第二個衡量標準。以下是這些盈利的情況：

年度 每股稅前盈利*
1965 $ 4
1975 4
1985 52
1995 175
2006 $3,625
1965-2006 年複合增長率 17.9%
1995-2006 年複合增長率 31.7%

*不包括購買法會計調整，並扣除少數股東權益後

去年我們的非保險盈利增長良好——達到 38%。然而，未來的大幅增長只有在我們能夠進行重大的、明智的收購時才能實現。這並不容易。不過，我們確實有一個優勢：越來越多地，Berkshire 成為了企業所有者和管理者的「首選買家」。最初，我們僅在美國被這樣看待（而且通常是私營公司）。儘管如此，我們長期以來一直希望將 Berkshire 的吸引力擴展到美國境外。去年，我們的環球旅行終於開始了。

收購活動

我們在 2006 年初完成了 2005 年底待完成的三項收購，花費約 60 億美元收購了 PacifiCorp、Business Wire 和 Applied Underwriters。所有這些公司都表現非常好。

然而，今年的亮點是我們在 7 月 5 日收購了以色列公司 ISCAR 的大部分股權，以及我們與其主席 Eitan Wertheimer 和執行長 Jacob Harpaz 的新合作關係。這個故事始於 2005 年 10 月 25 日，當時我收到了一封來自 Eitan 的 1¼ 頁信件，那時我對他一無所知。信的開頭是：「我寫信向您介紹 ISCAR」，接著描述了在 61 個國家開展的切削工具業務。然後 Eitan 寫道：「一段時間以來，我們一直在考慮大型家族企業典型的代際傳承和所有權問題，並對 ISCAR 的未來進行了深思熟慮。我們的結論是，Berkshire Hathaway 將是 ISCAR 的理想歸宿。我們相信 ISCAR 作為您投資組合的一部分將繼續蓬勃發展。」

總的來說，Eitan 的信讓公司的高品質和其管理層的品格躍然紙上。這也讓我想了解更多，於是在 11 月，Eitan、Jacob 和 ISCAR 的財務長 Danny Goldman 來到了奧馬哈。與他們相處幾個小時後，我確信如果我們達成交易，我們將與極具才華的管理者合作，他們可以被信任在出售後以他們先前所表現出的全部精力和奉獻精神來經營業務。然而，由於從未購買過總部位於美國以外的企業（儘管我購買過一些外國股票），我需要了解一些稅務和司法管轄權方面的事宜。完成這項任務後，Berkshire 以 40 億美元收購了 ISCAR 80% 的股份。剩餘的 20% 仍掌握在 Wertheimer 家族手中，使其成為我們重要的合作夥伴。

ISCAR 的產品是小型、消耗性的切削工具，與大型昂貴的機床配合使用。這是一門除了經營者賦予的魔力之外沒有任何魔力的生意。但 Eitan、Jacob 和他們的同事是真正的管理魔術師，他們不斷開發工具，使客戶的機器更具生產力。結果是：ISCAR 賺錢是因為它使客戶能夠賺更多錢。沒有比這更好的持續成功秘訣了。

九月份，Charlie 和我，以及五位 Berkshire 的同事，訪問了以色列的 ISCAR。我們——我是指我們每一個人——從未對任何運營留下如此深刻的印象。在 ISCAR，就像在整個以色列一樣，智慧和活力無處不在。Berkshire 的股東很幸運能與 Eitan、Jacob、Danny 和他們才華橫溢的同事們合作。

幾個月後，Berkshire 再次成為「首選買家」，這次交易是由我在 Fort Worth 的朋友 John Roach 介紹給我們的。你們中的許多人會記得，John 曾是 Justin Industries 的董事長，我們在 2000 年收購了該公司。當時 John 正在幫助身患絕症的 John Justin 為他的公司尋找一個永久的歸宿。John Justin 在我們收購 Justin Industries 後不久去世，但此後該公司一直按照我們向他承諾的方式運營。

十一月來訪時，John Roach 帶來了 Paul Andrews, Jr.，他是 Fort Worth 電子元件分銷商 TTI 約 80% 的所有者。在 35 年的時間裡，Paul 將 TTI 從 11.2 萬美元的銷售額發展到 13 億美元。他是一位了不起的企業家和經營者。

64 歲的 Paul 熱愛經營他的企業。但不久前，他偶然目睹了一位創始人的去世對私營公司的員工和所有者家庭可能造成的破壞性影響。此外，最初的破壞性往往會演變成毀滅性。因此，大約一年前，Paul 開始考慮出售 TTI。他的目標是將他的企業交給他精心挑選的所有者，而不是允許信託官員或律師在他去世後進行拍賣。

Paul 拒絕了「戰略性」買家的想法，因為他知道，為了追求「協同效應」，這類所有者很可能會拆散他精心建立的一切，此舉將使他數百名同事流離失所（並可能在此過程中損害 TTI 的業務）。他也排除了私募股權公司，後者很可能會讓公司背上沉重的債務，然後盡快將其轉手出售。

這就剩下了 Berkshire。Paul 和我在 11 月 15 日上午見面，並在午餐前達成了交易。後來他寫信給我：「在我們見面之後，我相信 Berkshire 是 TTI 的合適所有者……我為我們的過去感到自豪，並對我們的未來感到興奮。」Charlie 和我也是如此。

補強型收購

我們在 2006 年還在 Fruit of the Loom (“Fruit”)、MiTek、CTB、Shaw 和 Clayton 進行了一些「補強型」收購。Fruit 進行了最大規模的收購。首先，它以約 12 億美元（包括承擔的債務）收購了領先的運動服裝和制服生產商 Russell Corp.，並在 12 月同意收購 VF Corp. 的貼身內衣業務。總的來說，這些收購為 Fruit 的銷售額增加了約 22 億美元，並帶來了約 23,000 名員工。

Charlie 和我喜歡收購那些可以交由像 Fruit 的 John Holland 這樣已經在 Berkshire 證明了自己能力的管理者來經營的企業。例如，MiTek 自從我們在 2001 年收購它以來，已經進行了 14 次收購，Gene Toombs 從這些交易中取得的成果遠遠超出了他的預期。實際上，我們通過這些補強型交易利用了我們已有的管理才能。我們將進行更多這樣的交易。

然而，為了利用 Berkshire 源源不斷的現金流入，我們仍然需要「大象」。因此，Charlie 和我必須忽略對老鼠的追逐，將我們的收購努力集中在更大的獵物上。

我們的榜樣是一位老年男子，他在購物時將自己的購物車撞到了一位年輕得多的同伴的購物車上。這位老年男子抱歉地解釋說，他找不到他的妻子了，正全神貫注地尋找她。他的新相識說，巧合的是，他的妻子也走失了，並建議他們聯合起來尋找這兩位女士可能會更有效率。老年男子同意了，問他的新同伴他的妻子長什麼樣。「她是一位迷人的金髮女郎，」同伴回答說，「身材好到能讓主教穿過彩色玻璃窗，她穿著緊身白色短褲。你的呢？」這位老先生言簡意賅：「忘了她吧，我們找你的。」

我們正在尋找的目標描述在第 25 頁。如果您有符合條件的收購候選對象，請隨時給我打電話——白天或晚上。然後看我如何打碎彩色玻璃窗。

現在，讓我們來審視一下 Berkshire 的四大主要運營部門。將它們的財務數據混在一起會妨礙分析。因此，我們將把它們視為四個獨立的業務，從最重要的保險集團開始。

保險業務

下個月是我們進入保險業務 40 週年紀念日。正是在 1967 年 3 月 9 日，Berkshire 以 860 萬美元從 Jack Ringwalt 手中收購了 National Indemnity 及其關聯公司 National Fire & Marine。

Jack 是我的老朋友，也是一位優秀但有些古怪的商人。每年大約有十分鐘的時間，他會衝動地想賣掉他的公司。但那種情緒——也許是由於與監管機構的爭執或不利的陪審團裁決引起的——很快就消失了。

在 1960 年代中期，我請投資銀行家 Charlie Heider，我和 Jack 的共同朋友，在 Jack 下次「發情」時提醒我。當 Charlie 的電話打來時，我飛速去見 Jack。我們在幾分鐘內達成了交易，我放棄了審計、「盡職調查」或任何其他可能給 Jack 重新考慮機會的事情。我們只是握了握手，就這樣定了。

當我們準備在 Charlie 的辦公室完成收購交割時，Jack 遲到了。終於到達後，他解釋說他一直在開車四處尋找有剩餘時間的停車計時器。對我來說，那是一個神奇的時刻。我那時就知道 Jack 將會是我喜歡的那種管理者。

當 Berkshire 收購 Jack 的兩家保險公司時，它們擁有 1700 萬美元的「浮存金」。我們在之前的報告中已經定期對浮存金進行了詳細解釋，您可以在我們的網站上閱讀。簡單來說，浮存金是我們持有但不屬於我們的資金，但我們可以將其用於投資。

截至 2006 年底，我們的浮存金已增長到 509 億美元，此後我們又與 Equitas 簽訂了一份巨額追溯再保險合同——我將在下一節中描述——這將使浮存金再增加 70 億美元。我們取得的增長很大一部分來自於我們對其他保險公司的收購，但我們也實現了出色的內部增長，尤其是在 Ajit Jain 神奇的再保險業務方面。當然，我在 1967 年根本沒想到我們的浮存金會發展成現在這樣。每天一步一個腳印地前進，有很多值得稱道的地方。

來自追溯再保險合同（我們有很多這樣的合同）的浮存金會隨著時間的推移自動減少。因此，除非我們在保險領域進行新的收購，否則我們未來很難增加浮存金。然而，無論其規模如何，隨著時間的推移，Berkshire 浮存金的至關重要的成本很可能顯著低於行業水平，甚至可能降至零以下。請注意「隨著時間的推移」這幾個字。週期性地會出現糟糕的年份。你可以肯定這一點。

然而，在 2006 年，保險業的一切都進展順利——真的非常順利。我們的管理者——Tony Nicely (GEICO)、Ajit Jain (B-H Reinsurance)、Joe Brandon 和 Tad Montross (General Re)、Don Wurster (National Indemnity Primary)、Tom Nerney (U.S. Liability)、Tim Kenesey (Medical Protective)、Rod Eldred (Homestate Companies 和 Cypress)、Sid Ferenc 和 Steve Menzies (Applied Underwriters)、John Kizer (Central States) 和 Don Towle (Kansas Bankers Surety)——簡直是超常發揮。當我念出他們的名字時，我感覺自己彷彿置身於庫珀斯敦，宣讀名人堂名單。當然，整個保險行業在 2006 年也取得了輝煌的業績。但我們的管理者取得的業績總體上優於他們的競爭對手。

以下是我們各主要保險部門的承保和浮存金統計。好好欣賞吧，因為你不會很快再看到這樣的情景了。

（百萬美元）

保險業務 2006 年承保利潤（虧損） 2005 年承保利潤（虧損） 2006 年底浮存金 2005 年底浮存金
General Re $ 526 $( 334) $22,827 $22,920
B-H Reinsurance 1,658 (1,069) 16,860 16,233
GEICO 1,314 1,221 7,171 6,692
其他主要業務 340** 235* 4,029 3,442
總計 $3,838 $ 53 $50,887 $49,287

* 包括自 2005 年 6 月 30 日起的 MedPro。 ** 包括自 2006 年 5 月 19 日起的 Applied Underwriters。

未來保險業務展望

在 2007 年，我們來自常規保險業務線的業績將會惡化，儘管我認為它們仍將令人滿意。最大的未知數是巨災保險。2004-05 年可怕的颶風季節是異常現象嗎？或者它們是我們星球發出的第一個警告，表明 21 世紀的氣候將與我們過去所見的有重大不同？如果第二個問題的答案是肯定的，那麼 2006 年很快將被視為一系列毀滅性風暴之前一段誤導性的平靜期。這些風暴可能會動搖保險行業。認為 Katrina 接近最壞情況是天真的想法。

管理我們巨災業務的 Ajit Jain 和我都不知道未來會怎樣。我們確實知道，認為不斷變化的氣候對保險公司的影響是良性的，將是一個巨大的錯誤。

然而，不要以為我們對風險失去了興趣。如果我們為承擔該風險獲得了適當的報酬，我們仍然準備好在單一事件中損失 60 億美元。但是，我們不願意以不能反映我們對損失概率評估的價格承擔哪怕是非常小的風險敞口。適當的價格並不能保證任何特定年份的利潤，但不適當的價格幾乎肯定會保證最終的損失。由於大量資本湧入巨災領域，費率最近有所下降。因此，我們大幅減少了風災風險敞口。我們在這裡的行為與我們在金融市場上採用的行為相似：在別人貪婪時恐懼，在別人恐懼時貪婪。

Lloyd’s, Equitas 與追溯再保險

去年——我們現在要談到 Equitas 了——Berkshire 同意簽訂一份巨額的追溯再保險合同，這是一種保護保險公司免受已經發生但成本尚未確定的損失的保單。我稍後會向您提供協議的細節。但讓我們先回顧一下保險歷史，追溯導致我們達成這筆交易的路線。

我們的故事始於 1688 年左右，當時 Edward Lloyd 在倫敦開了一家小咖啡館。雖然不是 Starbucks，但他的店鋪註定會因其客戶的商業活動——船東、商人和富有冒險精神的英國資本家——而聞名於世。當這些人在品嚐 Edward 的咖啡時，他們開始簽訂合同，將海上災難的風險從船舶及其貨物的所有者轉移給資本家，後者押注某次航行能夠順利完成。這些資本家最終被稱為「Lloyd’s 的承保人」。

儘管許多人認為 Lloyd’s 是一家保險公司，但事實並非如此。相反，它是一個許多成員保險公司進行交易的地方，就像幾個世紀前一樣。

隨著時間的推移，承保人招募被動投資者加入辛迪加。此外，業務範圍從海上風險擴展到各種可以想像的保險形式，包括使 Lloyd’s 的聲名遠播的奇特險種。承保人離開了咖啡館，找到了更宏偉的場所，並正式制定了一些協會規則。那些被動支持承保人的人被稱為「names」。

最終，「names」發展到包括來自世界各地的數千人，他們加入是期望在沒有努力或嚴重風險的情況下賺取一些額外收入。誠然，潛在的「names」總是莊嚴地被告知，他們將對其辛迪加承保的後果承擔無限且永久的責任——用古雅的說法是「直到最後一個袖扣」。但這種警告後來被視為例行公事。三百年間保留下來的袖扣對準備簽字的「names」起到了強大的鎮靜作用。

然後是石棉。當其預期成本與 1980 年代浮出水面的環境和產品索賠浪潮相加時，Lloyd’s 開始崩潰。幾十年前簽訂——且基本上已被遺忘——的保單正在產生巨額損失。沒有人能明智地估計其總額，但肯定會達到數百億美元。無休止且無限損失的幽靈嚇壞了現有的「names」，也嚇跑了潛在的「names」。許多「names」選擇了破產；有些人甚至選擇了自殺。

在這一片狼藉中，人們拼命努力復興 Lloyd’s。1996 年，該機構的掌權者向一家新公司 Equitas 撥款 111 億英鎊，並使其負責支付 1993 年之前簽訂的所有保單的索賠。實際上，這個計劃匯集了許多陷入困境的辛迪加的苦難。當然，撥出的資金可能不足——如果發生這種情況，「names」仍然對差額承擔責任。

但是，這個新計劃通過將所有負債集中在一個地方，具有消除辛迪加之間許多代價高昂的內部爭吵的優勢。此外，這種集中處理使得索賠評估、談判和訴訟能夠比以前更明智地進行。Equitas 採納了 Ben Franklin 的思想：「我們必須團結一致，否則我們肯定會各自滅亡。」

從一開始，許多人就預測 Equitas 最終會失敗。但當 Ajit 和我在 2006 年春天——在最後一份風險敞口保單簽訂 13 年後，以及支付了 113 億英鎊索賠後——審閱事實時，我們得出結論，這個病人很可能會存活下來。於是我們決定向 Equitas 提供一份巨額再保險保單。

由於仍然存在大量無法估量的因素，Berkshire 無法向 Equitas 及其 27,972 個「names」提供無限的保障。但我們說——我正在簡化——如果 Equitas 給我們 71.2 億美元的現金和證券（這就是我提到的浮存金），我們將支付其未來所有索賠和費用，最高可達 139 億美元。這個金額比 Equitas 最近估計的其最終負債高出 57 億美元。因此，「names」獲得了巨大——而且幾乎肯定足夠——的未來保障，以應對令人不快的意外。事實上，這項保障如此之大，以至於 Equitas 計劃向其數千名「names」支付現金，這是他們中很少有人夢想過可能發生的事件。

那麼 Berkshire 的情況會如何呢？這取決於「已知」索賠最終將花費我們多少，有多少尚未提出的索賠將會浮現以及它們將花費多少，索賠支付將多快進行，以及我們在必須支付現金之前從收到的現金中賺取多少收益。Ajit 和我認為勝算在我們這邊。即使我們錯了，Berkshire 也能應付。

Equitas 的執行長 Scott Moser 巧妙地總結了這筆交易：「『Names』希望晚上能睡個安穩覺，我們認為我們剛剛給他們買了世界上最好的床墊。」

會計處理說明

警告：現在是吃你的西蘭花的時候了——我現在要談論會計問題。我欠那些喜歡閱讀借貸記錄的 Berkshire 股東這個。我希望你們倆都覺得這個討論有幫助。所有其他人可以跳過這一部分；不會有測驗。

Berkshire 已經進行了許多追溯交易——無論是在數量上還是在金額上，都是任何其他保險公司簽訂的此類保單的數倍。我們是這些險種的首選再保險公司，因為轉移給我們的義務——例如，向受傷工人支付的終身賠償和醫療費用——可能需要 50 年或更長時間才能完全履行。沒有其他公司能夠像 Berkshire 一樣，在保證充分和公平地履行這些義務方面提供確定性。這一事實對原始保險公司、保單持有人和監管機構都很重要。

追溯交易的會計程序既不廣為人知，也不直觀。因此，股東理解它的最佳方式是我們簡單地列出借方和貸方。Charlie 和我希望看到這種做法更頻繁地進行。我們有時會遇到關於重要交易的會計註腳，讓我們感到困惑，我們離開時會懷疑報告公司希望如此。（例如，即使在你已經知道電影結局之後，試著理解 Enron 舊 10-K 文件中「描述」的交易。）

因此，讓我們總結一下我們對 Equitas 交易的會計處理。主要的借方將是現金和投資、應收再保險款項以及再保險假設遞延費用（“DCRA”）。主要的貸方將是損失和損失調整費用準備金。交易開始時不會記錄利潤或損失，但此後每年都會隨著 DCRA 資產向下攤銷而產生承保損失。年度攤銷費用的金額將主要取決於我們年底對未來損失支付時間和金額的估計與年初所做估計的比較。最終，當最後一筆索賠支付完畢時，DCRA 賬戶將減少到零。那一天是 50 年或更久之後。

重要的是要記住，追溯保險合同總是給我們帶來承保損失。這些損失是否值得承受取決於我們收到的現金產生的投資收益是否超過損失。最近，我們的 DCRA 費用每年帶來約 3 億美元的承保損失，而我們通過使用收到的現金作為保費所實現的收益已經超過了這些損失。在沒有新的追溯合同的情況下，年度費用的金額通常會隨著時間的推移而下降。然而，在 Equitas 交易之後，年度 DCRA 成本最初將增加到每年約 4.5 億美元。這意味著我們的其他保險業務必須產生至少那麼多的承保收益，我們的整體浮存金才能實現零成本。這個數額是一個相當大的障礙，但我相信我們會在很多年（如果不是大多數年份）裡克服它。

你是不是很高興我向你保證過不會有測驗？

製造、服務與零售業務

我們在 Berkshire 這部分的活動涵蓋了各個方面。不過，讓我們來看看整個集團的簡要資產負債表和損益表。

資產負債表 12/31/06 （百萬美元）

資產 負債和權益
現金及等價物 $ 1,543 應付票據 $ 1,468
應收賬款和應收票據 3,793 其他流動負債 6,635
存貨 5,257 流動負債合計 8,103
其他流動資產 363
流動資產合計 10,956
商譽和其他無形資產 13,314 遞延稅項 540
固定資產 8,934 長期債務和其他負債 3,014
其他資產 1,168 權益 22,715
總計 $34,372 總計 $34,372

損益表 （百萬美元）

2006 2005 2004
收入 $52,660 $46,896 $44,142
營運費用（包括 2006 年折舊 8.23 億美元，2005 年 6.99 億美元和 2004 年 6.76 億美元） 49,002 44,190 41,604
利息費用 132 83 57
稅前盈餘 3,526* 2,623* 2,481*
所得稅和少數股東權益 1,395 977 941
淨收益 $ 2,131 $ 1,646 $ 1,540

*不包括購買法會計調整。

這個五花八門的集團，銷售從棒棒糖到房車的產品，去年實現了令人滿意的平均有形淨資產回報率 25%。同樣值得注意的是，這些業務在實現該回報時僅使用了少量財務槓桿。顯然，我們擁有​​一些非常棒的業務。然而，我們購買其中許多業務時，支付了遠超其淨資產的大幅溢價——這一點反映在資產負債表上顯示的商譽項目中——這一事實將我們平均賬面價值的收益率降低到 10.8%。

以下是關於該部門公司的一些值得關注的新聞：

  • Bob Shaw，一位傑出的企業家，白手起家將 Shaw Industries 打造成全國最大的地毯生產商，去年在 75 歲時選擇退休。為了接替他，Bob 推薦了在 Shaw 工作 31 年的 Vance Bell，Bob 一如既往地做出了正確的決定。房地產市場的疲軟導致地毯業務放緩。然而，Shaw 仍然是一個強大的企業，也是 Berkshire 盈利的主要貢獻者。

  • MiTek，在我們 2001 年收購時是一家屋頂桁架連接件製造商，正在發展成為一個小型企業集團。事實上，以其增長速度來看，「小型」可能很快就不再適用了。在以 4.2 億美元收購 MiTek 時，我們向該公司提供了 2 億美元的 9% 貸款，並以每股 10,000 美元的價格購買了 1.98 億美元的股票。此外，55 名員工以 2200 萬美元購買了 2,200 股。每位員工支付的價格與我們完全相同，在大多數情況下是借錢購買的。

    他們是不是很高興自己這樣做了！五年後，MiTek 的銷售額增長了兩倍，股票價值為每股 71,699 美元。儘管進行了 14 次收購，耗資 2.91 億美元，MiTek 已經償還了欠 Berkshire 的債務，並持有 3500 萬美元的現金。我們在七月份舉辦了一場派對，慶祝我們收購五週年。我告訴大家，如果 MiTek 的股價飆升超過 Berkshire 的 A 股，那將是很尷尬的。不過，如果發生這種情況，不要感到驚訝（儘管 Charlie 和我會努力讓我們的股票成為一個移動的目標）。

  • 並非我們所有的業務都註定會增加利潤。當一個行業的基礎經濟狀況正在崩潰時，有才華的管理層可能會減緩衰退的速度。然而，最終，不斷惡化的基本面將壓倒管理才華。（正如一位明智的朋友很久以前告訴我的，「如果你想獲得一個優秀商人的聲譽，一定要進入一個好的行業。」）而報業的基本面肯定正在惡化，這一趨勢已導致我們 Buffalo News 的利潤下降。這種下滑幾乎肯定會繼續。

    當 Charlie 和我年輕的時候，報業是美國賺取巨額回報的最簡單方式之一。正如一位不太聰明的出版商著名地說過的那樣，「我的財富歸功於兩個偉大的美國機構：壟斷和裙帶關係。」在一個只有一家報紙的城市裡，無論產品質量多差，無論管理多麼無能，任何報紙都無法避免利潤滾滾而來。

    該行業驚人的回報可以簡單地解釋。在 20 世紀的大部分時間裡，報紙是美國公眾的主要信息來源。無論主題是體育、金融還是政治，報紙都佔據著至高無上的地位。同樣重要的是，它們的廣告是尋找工作機會或了解鎮上超市雜貨價格的最簡單方式。

    因此，絕大多數家庭都覺得每天需要一份報紙，但可以理解的是，大多數家庭不希望為兩份報紙付費。廣告商更喜歡發行量最大的報紙，而讀者則傾向於想要廣告和新聞版面最多的報紙。這種循環導致了報業叢林法則：適者生存，胖者為王。

    因此，當一個主要城市存在兩家或更多報紙時（這在一個世紀前幾乎是普遍現象），領先的那家通常會成為獨立的贏家。競爭消失後，報紙在廣告和發行方面的定價權就得以釋放。通常，廣告商和讀者的費率每年都會提高——利潤滾滾而來。對於所有者來說，這是經濟上的天堂。（有趣的是，儘管報紙經常——而且常常以不贊成的口吻——報導例如汽車或鋼鐵行業的盈利能力，但它們從未向讀者說明自己如同點石成金般的狀況。嗯……）

    儘管如此，早在我 1991 年致股東的信中，我就斷言這個與世隔絕的世界正在發生變化，我寫道：「媒體業務……將被證明遠不如我、行業或貸款人在僅僅幾年前所認為的那樣美妙。」一些出版商對此言論以及我隨後的其他警告表示不滿。此外，報業資產的售價仍然好像它們是堅不可摧的老虎機。事實上，許多經常記錄和分析重要世界事件的聰明報業高管，要麼對眼皮底下發生的事情視而不見，要麼漠不關心。

    然而，現在幾乎所有的報業所有者都意識到，他們在爭奪眼球的戰鬥中不斷失利。簡單地說，如果有線和衛星廣播以及互聯網首先出現，我們所知的報紙可能永遠不會存在。

    在 Berkshire 的世界裡，Stan Lipsey 在經營 Buffalo News 方面做得非常出色，我對其編輯 Margaret Sullivan 感到非常自豪。該報在其市場的滲透率在美國大型報紙中是最高的。儘管布法羅的人口和商業趨勢不佳，但我們在財務上的表現也優於大多數都市報紙。儘管如此，這項業務面臨著持續的壓力，這將導致利潤率下滑。

    誠然，我們在布法羅擁有領先的在線新聞業務，它將繼續吸引更多的觀眾和廣告。然而，考慮到眾多免費且只需點擊一下即可獲得的信息和娛樂替代來源，報紙互聯網站點的經濟潛力充其量只是過去沒有競爭對手的印刷報紙所存在的經濟潛力的一小部分。

    對於當地居民來說，擁有一家城市的報紙，就像擁有一支運動隊一樣，仍然能帶來即時的聲望。隨之而來的通常是權力和影響力。這些是吸引許多有錢人的附加價值。除此之外，具有公民意識的富裕人士可能會覺得本地所有權將很好地服務於他們的社區。這就是為什麼 Peter Kiewit 在 40 多年前買下了奧馬哈的報紙。

    因此，我們很可能會看到非經濟性的個人報紙買家出現，就像我們看到此類買家收購主要體育特許經營權一樣。然而，有抱負的報業大亨應該小心：沒有規定說報紙的收入不能低於其支出，虧損不能激增。報業的固定成本很高，當單位銷量下降時，這就是壞消息。此外，隨著報紙重要性的降低，擁有報紙的「精神」價值將會減弱，而擁有一支體育特許經營權則可能保持其吸引力。

    除非我們面臨不可逆轉的現金流失，否則我們將堅持持有 News，正如我們所說的那樣。（請閱讀第 76 頁的經濟原則 11。）Charlie 和我都熱愛報紙——我們每人每天讀五份——並相信自由而充滿活力的媒體是維持偉大民主的關鍵要素。我們希望印刷和在線的某種結合能夠為報紙避免經濟末日，我們將在布法羅努力開發可持續的商業模式。我認為我們會成功。但我們報紙利潤豐厚的日子已經結束了。

  • NetJets 的情況正在顯著改善，該公司銷售和管理部分所有權飛機。這家公司從未遇到過增長問題：自我們 1998 年收購以來，飛行業務收入增長了 596%。但利潤一直不穩定。

    我們向歐洲的擴張始於 1996 年，代價尤其高昂。在那裡運營五年後，我們只獲得了 80 位客戶。到 2006 年年中，我們的累計稅前虧損已上升至 2.12 億美元。但現在歐洲的需求已經爆發，2005-2006 年淨增加了 589 位客戶。在 Mark Booth 的卓越領導下，NetJets 現在在歐洲實現了盈利，我們預計積極的趨勢將繼續。

    我們在美國的業務在 2006 年也表現良好，這使得 NetJets 去年的全球稅前盈利達到 1.43 億美元。我們實現了這一利潤，儘管我們在第一季度虧損了 1900 萬美元。

    這次扭虧為盈要歸功於 Rich Santulli 和 Mark。Rich，像我們的許多管理者一樣，沒有工作的經濟需求。但你絕對看不出來。他絕對不知疲倦——監控運營、進行銷售，並環遊世界，不斷擴大 NetJets 已經對競爭對手享有的巨大領先優勢。如今，我們管理的機隊價值遠超我們三個最大競爭對手管理機隊的總和。

    NetJets 成為遙遙領先的領導者是有原因的：它提供極致的安全和服務。在 Berkshire 以及我們的許多子公司，NetJets 飛機是不可或缺的商業工具。我個人也與 NetJets 簽訂了合同，我的家人和大多數 Berkshire 董事也是如此。（需要補充的是，我們都沒有獲得折扣。）一旦你乘坐過 NetJets，再回到商業航班就像回到牽手一樣。

受監管的公用事業業務

Berkshire 持有 MidAmerican Energy Holdings 86.6%（完全稀釋後）的權益，該公司擁有各種公用事業業務。其中最大的包括：(1) Yorkshire Electricity 和 Northern Electric，其 370 萬電力客戶使其成為英國第三大電力分銷商；(2) MidAmerican Energy，主要為愛荷華州的 70.6 萬電力客戶提供服務；(3) Pacific Power 和 Rocky Mountain Power，為六個西部州的約 170 萬電力客戶提供服務；以及 (4) Kern River 和 Northern Natural 管道，輸送美國消耗天然氣的約 8%。

我們在 MidAmerican 的所有權合作夥伴是 Walter Scott，以及其兩位了不起的管理者 Dave Sokol 和 Greg Abel。各方擁有多少投票權並不重要；只有當我們一致認為某項重大舉措是明智的時，我們才會採取行動。與 Dave、Greg 和 Walter 合作的六年印證了我最初的信念：Berkshire 不可能有更好的合作夥伴了。

有點不協調的是，MidAmerican 擁有美國第二大房地產經紀公司 HomeServices of America。該公司通過 20 個本地品牌公司運營，擁有 20,300 名代理人。儘管 HomeServices 去年收購了兩家公司，但該公司的總體交易額下降了 9% 至 580 億美元，利潤下降了 50%。

住宅房地產活動的放緩部分源於近年來貸款實踐的削弱。「可選」合同和「誘惑性」利率的流行使得借款人能夠在抵押貸款的早期支付遠低於正常利息成本的款項。當然，當對借款人的要求幾乎為零時，違約很少發生。正如一位憤世嫉俗者所說：「滾動的貸款不產生損失。」但未支付的款項會增加本金，早期無法負擔正常月供的借款人後來會面臨高於正常的月度義務。這就是 Scarlett O’Hara 的情景：「我明天再考慮這個問題。」對於許多房主來說，「明天」現在已經到來。因此，HomeServices 的幾個市場存在巨大的待售房產積壓。

儘管如此，我們將尋求收購更多的經紀業務。十年後，HomeServices 幾乎肯定會大得多。

以下是 MidAmerican 運營的一些關鍵數據：

盈餘（百萬美元）

2006 2005
英國公用事業 $ 338 $ 308
愛荷華州公用事業 348 288
西部公用事業（2006 年 3 月 21 日收購） 356 N/A
管道 376 309
HomeServices 74 148
其他（淨額） 226 115
公司利息和稅前盈餘 1,718 1,168
對外利息 (261) (200)
對 Berkshire 次級債務的利息 (134) (157)
所得稅 (407) (248)
淨盈餘 $ 916 $ 563
適用於 Berkshire 的盈餘* $ 885 $ 523
欠他人的債務 16,946 10,296
欠 Berkshire 的債務 1,055 1,289

*包括 Berkshire 賺取的利息（扣除相關所得稅後），2006 年為 8700 萬美元，2005 年為 1.02 億美元。

金融與金融產品

您會很高興聽到——我甚至更高興——這將是我最後一次討論 Gen Re 衍生品業務的虧損。當我們在 2002 年初開始縮減這項業務時，我們有 23,218 份未了結合約。現在我們有 197 份。我們從這項業務中累計的稅前虧損總額為 4.09 億美元，但 2006 年僅發生了 500 萬美元。Charlie 說，如果我們在 2001 年的資產負債表上正確地分類了這 4.09 億美元，它應該被標記為「直到伸手去拿才算好」。無論如何，莎士比亞的一句話——稍作修改——似乎適合這個衍生品業務的墓誌銘：「結局好，一切都好。」

我們也結束了對 Value Capital 的投資。因此，來自這兩條業務線的盈餘或虧損將最後一次出現在本節每年出現的表格中。

Clayton Homes 在預製房屋行業仍然是一個異類，該行業去年的單位銷量創下了自 1962 年以來的最低紀錄。事實上，該行業去年的銷量僅為 1999 年的三分之一左右。除了 Clayton 之外，我懷疑整個行業在 2006 年是否賺了錢。

然而，Clayton 實現了 5.13 億美元的稅前盈利，並向 Berkshire 支付了額外的 8600 萬美元費用，作為我們為 Clayton 的 100 億美元分期付款應收賬款組合融資提供資金的報酬。Berkshire 的財務實力顯然對 Clayton 幫助巨大。但公司成功背後的驅動力是 Kevin Clayton。Kevin 對業務了如指掌，是一位理性的決策者，與他合作非常愉快。由於收購，Clayton 現在僱用了 14,787 人，而我們收購時為 6,661 人。

我們有兩個租賃業務：CORT（家具），由 Paul Arnold 經營，以及 XTRA（卡車拖車），由 Bill Franz 經營。CORT 的盈利去年顯著改善，XTRA 的盈利保持在 2005 年達到的高水平。我們繼續尋找由 Paul 或 Bill 經營的補強型收購，並且也對新的租賃機會持開放態度。

以下是該部門的盈利細分：

（百萬美元）

稅前盈餘 附息負債
2006 2005
交易 – 普通收入 $ 274 $ 200
Gen Re Securities （虧損） (5) (104)
壽險和年金業務 29 11
Value Capital （虧損） 6 (33)
租賃業務 182 173
預製房屋金融 (Clayton) 513 416
其他 158 159
資本利得前收入 1,157 822
交易 – 資本利得（虧損） 938 (234)
總計 $ 2,095 $ 588

*包括所有負債

投資

下面我們列出了我們的普通股投資。除了兩項例外，那些在 2006 年底市值超過 7 億美元的股票都被逐項列出。我們沒有列出所指的兩隻證券，它們的市值為 19 億美元，因為我們仍在繼續買入它們。當然，我可以告訴你它們的名字。但那樣我就得殺了你。

12/31/06

股數 公司 公司持股比例 成本*（百萬美元） 市值（百萬美元）
151,610,700 American Express Company 12.6 $ 1,287 $ 9,198
36,417,400 Anheuser-Busch Cos., Inc. 4.7 1,761 1,792
200,000,000 The Coca-Cola Company 8.6 1,299 9,650
17,938,100 Conoco Phillips 1.1 1,066 1,291
21,334,900 Johnson & Johnson 0.7 1,250 1,409
6,708,760 M&T Bank Corporation 6.1 103 820
48,000,000 Moody’s Corporation 17.2 499 3,315
2,338,961,000 PetroChina “H” 股 (或等價物) 1.3 488 3,313
3,486,006 POSCO 4.0 572 1,158
100,000,000 The Procter & Gamble Company 3.2 940 6,427
229,707,000 Tesco 2.9 1,340 1,820
31,033,800 US Bancorp 1.8 969 1,123
17,072,192 USG Corp. 19.0 536 936
19,944,300 Wal-Mart Stores, Inc. 0.5 942 921
1,727,765 The Washington Post Company 18.0 11 1,288
218,169,300 Wells Fargo & Company 6.5 3,697 7,758
1,724,200 White Mountains Insurance 16.0 369 999
其他 5,866 8,315
普通股總計 $22,995 $61,533

*這是我們的實際購買價格，也是我們的稅務基礎；由於被要求進行的增記或減記，GAAP「成本」在少數情況下有所不同。

我們對幾乎所有被投資公司 2006 年的經營業績感到高興。去年，我們告訴過你們，我們預期這些公司總體上每年將增加 6% 到 8% 的盈利，這個速度將使它們的盈利大約每十年翻一番。2006 年，我們最大的持股公司 American Express、Coca-Cola、Procter & Gamble 和 Wells Fargo 的每股盈利分別增長了 18%、9%、8% 和 11%。這些都是輝煌的成果，我們感謝它們的執行長們。

外匯部位與貿易逆差

我們已接近清算我們的直接外匯頭寸，2006 年我們從中實現了約 1.86 億美元的稅前利潤（該收益已包含在前面顯示的金融和金融產品表格中）。這使得我們自 2002 年建立該頭寸以來的總收益達到 22 億美元。以下是按貨幣分類的明細：

貨幣 總收益（虧損）（百萬美元）
澳元 $247.1
墨西哥比索 $106.1
英鎊 287.2
新西蘭元 102.6
加元 398.3
新加坡元 (2.6)
人民幣 (12.7)
韓元 261.3
歐元 839.2
瑞士法郎 9.6
港元 (2.5)
台幣 (45.3)
日元 1.9
雜項期權 22.9

我們也獲得了大量的間接貨幣利潤，儘管我從未統計過確切的金額。例如，在 2002-2003 年，我們花費了約 8200 萬美元購買——說來奇怪——Enron 債券，其中一些是以歐元計價的。我們已經從這些債券中獲得了 1.79 億美元的分配款，我們剩餘的股份價值 1.73 億美元。這意味著我們的總體收益為 2.7 億美元，其中一部分來自我們購買債券後歐元的升值。

當我們最初開始進行外匯購買時，美國與大多數外國之間的利率差異有利於直接持有貨幣頭寸。但這種利差在 2005 年變為負值。因此，我們尋找其他方式來獲得外幣敞口，例如擁有外國股票或在國外有主要盈利的美國股票。我們應該強調，貨幣因素在我們選擇股票時並非主導因素，而只是眾多考慮因素之一。

隨著我們美國貿易問題的惡化，美元長期走弱的可能性仍然很高。我堅信真正的貿易——越多對我們和世界都越好。我們在 2006 年有大約 1.44 萬億美元這種實實在在的貿易。但美國去年還有 0.76 萬億美元的偽貿易——我們沒有交換任何商品或服務的進口。（試想一下，如果我們的進口額是 0.76 萬億美元——佔 GDP 的整整 6%——而我們沒有出口，評論員會如何描述這種情況。）進行這些沒有通過銷售來回報的購買，美國必然將其資產或借據的所有權轉移給了世界其他地方。就像一個非常富有但自我放縱的家庭一樣，我們剝離了一點我們擁有的東西，以便消費超過我們的生產。

美國可以這樣做很多，因為我們是一個極其富裕的國家，過去一直負責任地行事。因此，世界願意接受我們的債券、房地產、股票和企業。而且我們有大量的這些可以交出去。

然而，這些轉移將會產生後果。我去年對我們揮霍性支出的一個後果所做的預測已經成真：「投資收益」賬戶——自 1915 年以來每年都是正數——在 2006 年變為負數。外國人現在從他們在美國的投資中賺取的收益超過了我們從我們在國外的投資中賺取的收益。實際上，我們已經用完了我們的銀行賬戶，轉而使用我們的信用卡。而且，就像所有負債纍纍的人一樣，美國現在將經歷「反向複利」，因為我們要為利息支付越來越多的利息。

我想強調的是，儘管我們的做法不明智，但十年或二十年後，美國人的生活水平將比今天更好。人均財富將會增加。但我們的公民每年也將被迫將其當前生產的很大一部分運往國外，僅僅是為了償付我們巨額債務頭寸的成本。每天工作一部分時間來為你祖先的過度消費買單，這並不好受。我相信，在未來的某個時刻，美國工人和選民會發現這種年度「貢品」如此繁重，以至於會出現嚴重的政治反彈。這將如何在市場上展開是無法預測的——但期望「軟著陸」似乎是異想天開。

衍生性金融商品的應用

我應該提到，我們所有實現的直接貨幣利潤都來自遠期合約，這些都是衍生品，而且我們也簽訂了其他類型的衍生品合約。這可能看起來很奇怪，因為你知道我們在結束 Gen Re 的衍生品業務方面有過代價高昂的經歷，而且也聽我談到過衍生品使用量巨大增長可能導致的系統性問題。你可能會想，我們為什麼要玩弄這種潛在有毒的材料呢？

答案是，衍生品，就像股票和債券一樣，有時會被嚴重錯誤定價。因此，多年來，我們有選擇地簽訂了衍生品合約——數量不多，但有時金額巨大。我們目前有 62 份未了結合約。我親自管理它們，並且它們沒有交易對手信用風險。到目前為止，這些衍生品合約對我們來說效果很好，產生了數億美元的稅前利潤（超出了我從遠期外匯合約中列出的收益）。儘管我們會時不時地經歷損失，但我們很可能繼續從定價錯誤的衍生品中獲得——總體而言——可觀的利潤。

接班人計劃

我告訴過你們，Berkshire 有三位傑出的候選人可以接替我擔任執行長，董事會確切地知道如果我今晚去世應該由誰接任。這三位都比我年輕得多。董事們認為，我的繼任者擁有長期任職的前景非常重要。

坦率地說，我們在業務的投資方面準備得不夠充分。這裡有一段歷史：曾幾何時，Charlie 是我投資方面的潛在接班人，最近 Lou Simpson 填補了這個空缺。Lou 是一位頂級投資者，在管理 GEICO 的股票投資組合方面擁有出色的長期記錄。但他只比我年輕六歲。如果我很快去世，他會在短期內出色地填補空缺。但從長遠來看，我們需要不同的答案。

在我們十月份的董事會會議上，我們充分討論了這個主題。我們拿出了一個計劃，我將在 Charlie 和 Lou 的幫助下執行這個計劃。

根據這個計劃，我打算聘請一位有潛力管理非常龐大投資組合的年輕男性或女性，我們希望他/她能在需要時接替我擔任 Berkshire 的首席投資官。作為甄選過程的一部分，我們實際上可能會考慮幾位候選人。

挑選合適的人選並非易事。當然，找到聰明的人並不難，其中包括那些擁有令人印象深刻投資記錄的人。但成功的長期投資遠不止於才智和近期良好的業績。

隨著時間的推移，市場會做出非凡甚至奇異的事情。一個重大的錯誤可能會抹殺一長串的成功。因此，我們需要一個天生就能識別和避免嚴重風險的人，包括那些從未遇到過的風險。某些潛伏在投資策略中的危險是無法通過金融機構如今普遍使用的模型發現的。

氣質也很重要。獨立思考、情緒穩定以及對人性和機構行為的深刻理解對長期投資成功至關重要。我見過很多非常聰明的人缺乏這些美德。

最後，我們還有一個特殊問題需要考慮：我們留住我們聘用的人的能力。能夠在簡歷上列出 Berkshire 將大大提高投資經理的市場價值。因此，我們需要確保我們能夠留住我們的人選，即使他或她可以離開並在別處賺取更多錢。

肯定有人符合我們的需求，但他們可能很難識別。1979 年，Jack Byrne 和我覺得我們在 Lou Simpson 身上找到了這樣一個人。然後我們與他達成了一項安排，根據該安排，如果他持續表現優異，他將獲得豐厚的報酬。根據這項協議，他賺取了大量資金。然而，Lou 早就可以離開我們去管理更大規模的資金，並獲得更有利的條款。如果金錢是唯一的目標，他早就這樣做了。但 Lou 從未考慮過這樣的舉動。我們需要找到一兩個由同樣材料製成的年輕人。

好消息是：76 歲的我感覺好極了，根據所有可衡量的指標，我身體狀況極佳。Cherry Coke 和漢堡包對一個人的作用真是驚人。

董事會變革

今年春天，我們董事會的組成將在兩個方面發生變化。一個變化將涉及 Chace 家族，該家族與 Berkshire 及其前身公司已有一百多年的聯繫。1929 年，第一位 Malcolm G. Chace 在將四家新英格蘭紡織企業合併為 Berkshire Fine Spinning Associates 的過程中發揮了重要作用。該公司於 1955 年與 Hathaway Manufacturing 合併組成 Berkshire Hathaway，Malcolm G. Chace, Jr. 成為其董事長。

1965 年初，Malcolm 安排 Buffett Partnership Ltd. 購買了 Berkshire 的關鍵股份，並歡迎我們成為公司新的控股股東。Malcolm 繼續擔任非執行董事長直到 1969 年。他既是一位了不起的紳士，也是一位樂於助人的合夥人。

這個描述也適用於他的兒子 Malcolm “Kim” Chace，他於 1992 年接替父親進入 Berkshire 董事會。但去年，現年積極成功經營著他於 1996 年創立的一家社區銀行的 Kim 建議我們找一個更年輕的人來接替他在我們董事會的職位。我們已經這樣做了，Kim 將在年會上卸任董事職務。我對 Chaces 家族感激不盡，並感謝 Kim 多年來為 Berkshire 做出的貢獻。

在挑選新董事時，我們遵循了我們長期以來的標準，即董事會成員應以所有者為導向、具有商業頭腦、感興趣且真正獨立。我說「真正」是因為許多現在被各種權威機構和觀察家視為獨立的董事遠非如此，他們嚴重依賴董事費來維持生活水平。這些以多種形式支付的費用通常每年在 15 萬至 25 萬美元之間，這筆報酬可能接近甚至超過「獨立」董事的所有其他收入。而且——令人驚訝的是——近年來董事薪酬飆升，這是由美國企業界最喜歡的顧問 Ratchet, Ratchet and Bingo（棘輪、棘輪和賓果）的建議推動的。（名字可能是假的，但它傳達的行為卻不是。）

Charlie 和我認為我們的四個標準對於董事履行其職責——根據法律，即忠實代表所有者——至關重要。然而，這些標準通常被忽視。相反，尋找董事會候選人的顧問和執行長通常會說：「我們在尋找一位女性」，或「一位西班牙裔」，或「一位來自國外的人」，或其他什麼。有時聽起來好像任務是為諾亞方舟儲備成員。多年來，我多次被問及潛在董事人選，但從未聽過有人問：「他是否像一個明智的所有者那樣思考？」

我收到的問題對於尋找例如橄欖球隊、仲裁小組或軍事指揮部候選人的人來說聽起來會很荒謬。在那些情況下，挑選者會尋找具有特定才能和態度的人，這些才能和態度是專業工作所必需的。在 Berkshire，我們從事的是良好經營企業的專業活動，因此我們尋求的是商業判斷力。

這正是我們在 Yahoo! 的財務長 Susan Decker 身上找到的，她將在年會上加入我們的董事會。我們很幸運能擁有她：她在我們的四個標準上得分很高，而且，44 歲的她很年輕——正如你可能注意到的，這是你們的主席長期以來所缺乏的一個屬性。我們未來將尋求更多年輕的董事，但絕不會輕視我們堅持的四個品質。

雜項

Berkshire 將為其 2006 年的盈利支付約 44 億美元的聯邦所得稅。在其上一個財政年度，美國政府花費了 2.6 萬億美元，即每天約 70 億美元。因此，在超過半天多的時間裡，Berkshire 支付了所有聯邦開支，從社會保障和醫療保險支付到我們的武裝部隊費用。如果只有 600 個像 Berkshire 這樣的納稅人，美國就沒有其他人需要支付任何聯邦所得稅或工資稅了。

我們應該補充說，我們去年的聯邦納稅申報書長達 9,386 頁。為了處理這份申報、州和外國納稅申報、無數的 SEC 要求以及經營 Berkshire 所涉及的所有其他事務，我們世界總部的員工已增加到 19 人。

這支隊伍佔用了 9,708 平方英尺的空間，而 Charlie——在洛杉磯的世界總部西區——另外使用了 655 平方英尺。我們的總部辦公室工資，包括福利並計算兩個地點，去年總計 3,531,978 美元。我們在使用你們的錢時很謹慎。

企業大亨們經常抱怨政府開支，批評他們所說的官僚們花納稅人的錢的方式與他們花自己的錢的方式不同。但有時高管們的財務行為也會根據誰的錢包正在被掏空而有所不同。以下是我在 Salomon 工作時的一個說明性故事。在 1980 年代，公司有一位名叫 Jimmy 的理髮師，他每週來為高層管理人員免費理髮。還有一位美甲師隨時待命。後來，由於削減成本的行動，顧客被告知要自己付錢。一位先前每週都去找 Jimmy 的高管（不是執行長）立即改為每三週去一次。

Blue Chip Stamps 的啟示

偶爾 Charlie 和我會及早發現一種潮水般的趨勢，一種充滿商業前景的趨勢。例如，儘管 American Airlines（憑藉其「里程」）和 American Express（憑藉信用卡積分）被認為是在給予客戶「獎勵」方面的開拓者，但 Charlie 和我在發現這個強大想法的吸引力方面遠遠領先於他們。被我們的洞察力所激發，我們倆早在 1970 年就通過收購一家交易印花業務 Blue Chip Stamps 的控制權，投身於獎勵業務。那一年，Blue Chip 的銷售額為 1.26 億美元，其印花遍布加州。

事實上，在 1970 年，儲戶們大約舔了 600 億枚我們的印花，把它們貼進本子裡，然後拿到 Blue Chip 兌換店。我們的獎勵目錄厚達 116 頁，裡面塞滿了誘人的物品。當我得知甚至某些妓院和殯儀館也向他們的顧客贈送印花時，我覺得我終於找到了一件穩賺不賠的事情。

嗯，不完全是。從 Charlie 和我介入 Blue Chip 的那天起，生意就直線下滑。到 1980 年，銷售額降至 1940 萬美元。而且，到 1990 年，銷售額徘徊在 150 萬美元。我不是一個輕言放棄的人，加倍努力進行管理。

銷售額隨後又下降了 98%。去年，在 Berkshire 980 億美元的收入中，全部 25,920 美元（沒有省略零）來自 Blue Chip。Charlie 和我仍然抱有希望，繼續奮鬥。

關於 CEO 薪酬

去年我提到，在我擔任 19 家公司董事會成員（不包括 Berkshire 或其他控股公司）期間，我是薪酬委員會的「傷寒瑪麗」。只有一家公司將我分配到薪酬委員會，然後我在我們面臨的最關鍵的決定上迅速被否決了。考慮到我在設定執行長薪酬方面肯定不乏經驗，我的這種排斥是很奇怪的。畢竟，在 Berkshire，我是一個單人薪酬委員會，負責決定大約 40 家重要運營企業執行長的薪水和激勵措施。

我工作的這方面需要多少時間？幾乎沒有。在我們 42 年的歷史中，有多少執行長自願離開我們去其他公司工作？一個也沒有。

Berkshire 採用了許多不同的激勵安排，其條款取決於諸如特定執行長業務的經濟潛力或資本密集度等因素。然而，無論薪酬安排如何，我都努力使其既簡單又公平。

當我們使用激勵措施時——這些措施可能很大——它們總是與特定執行長負責的經營業績掛鉤。我們不發行與經營業績無關的彩票式獎勵。如果一位執行長的打擊率是 .300，即使在他無法控制的情況導致 Berkshire 表現不佳的情況下，他也會因為是 .300 的打擊者而獲得報酬。如果他的打擊率是 .150，他不會僅僅因為其他人的成功使 Berkshire 大幅繁榮而獲得報酬。舉個例子：我們現在在 Berkshire 持有 610 億美元的股票，其價值在一年內很容易上漲或下跌 10%。無論收益或損失對股東多麼重要，為什麼我們的運營高管的薪酬會受到這種 60 億美元波動的影響呢？

你已經讀了很多關於執行長們因平庸的業績而獲得天文數字薪酬的報導。不那麼廣為人知的是，美國的執行長們通常也過著優渥的生活。需要強調的是，許多人非常有能力，而且幾乎所有人的工作時間都遠遠超過每週 40 小時。但他們在這個過程中通常被像皇室一樣對待。（而且我們肯定會在 Berkshire 保持這種方式。儘管 Charlie 仍然偏愛麻衣和灰燼，但我更喜歡被寵壞。Berkshire 擁有 The Pampered Chef；我們出色的辦公室團隊讓我成為了 The Pampered Chief。）

一家公司的執行長福利很快就會被其他公司複製。「所有其他孩子都有一個」聽起來可能太幼稚，不能作為董事會的理由。但顧問們在向薪酬委員會提出建議時，正是使用這種論點，當然措辭更優雅。

不合理和過度的薪酬做法不會因披露或「獨立」薪酬委員會成員而發生實質性改變。事實上，我認為我被拒絕擔任如此多薪酬委員會職務的原因很可能是我被認為過於獨立。薪酬改革只有在最大的機構股東——只需要少數幾家——要求對整個體系進行重新審視時才會發生。顧問們目前巧妙地選擇「同行」公司與其客戶進行比較的做法只會使目前的過度行為永久化。

慈善捐贈計劃

去年，我安排將我大部分 Berkshire 持股捐贈給五家慈善基金會，從而執行了我畢生計劃的一部分，即最終將我所有的股份用於慈善目的。我所做承諾的細節以及其理由已發佈在我們的網站 www.berkshirehathaway.com 上。需要說明的是，稅收與我的決定或其時機無關。我 2006 年的聯邦和州所得稅與我去年夏天未進行首次捐贈時完全相同，這一點也適用於我 2007 年的捐贈。

我在遺囑中規定，我去世時仍然擁有的所有 Berkshire 股份的收益將在我遺產結案後十年內用於慈善目的。由於我的事務並不複雜，結案最多需要三年時間。將這 13 年期限加上我預期約 12 年的壽命（儘管我自然希望更長），意味著我所有 Berkshire 股份的收益很可能在未來 25 年左右用於社會目的。

我設定這個時間表是因為我希望這筆錢能由我知道有能力、有活力、有動力的人相對迅速地花掉。這些管理特質有時會隨著機構——特別是那些免受市場力量影響的機構——的老化而減弱。如今，這五家基金會都有非常出色的人負責。那麼在我去世後，他們為什麼不迅速採取行動，明智地花掉剩餘的資金呢？

那些贊成永久性基金會的人認為，未來肯定會有巨大而重要的社會問題需要慈善事業來解決。我同意。但屆時也會有許多超級富豪個人和家庭，他們的財富將超過今天的美國人，慈善組織可以向他們尋求資助。這些資助者屆時可以親自判斷哪些機構既有活力又有重點，能夠最好地解決當時存在的主要社會問題。通過這種方式，可以對思想和效率進行市場檢驗。一些組織將值得大力支持，而另一些則已失去其作用。即使地上的人們做出的決定不完美，他們也應該能夠比幾十年前一位地下六英尺的死者所規定的更理性地分配資金。當然，遺囑總是​​可以重寫的，但我認為我的想法不太可能發生實質性改變。

一些股東擔心，接收股份的基金會出售 Berkshire 股票會打壓股價。這些擔心是沒有根據的。許多股票的年交易量超過已發行股份的 100%，但儘管如此，這些股票的價格通常接近其內在價值。Berkshire 的股價也傾向於在合理價格區間內交易，但年換手率僅為已發行股份的 15%。最多，接收我股份的基金會的銷售額將使年交易量增加三個百分點，這仍然會使 Berkshire 的換手率處於最低水平。

總體而言，Berkshire 的經營業績將決定我們股票的價格，並且在大多數情況下，它將在合理的區間內交易。基金會在定期出售 Berkshire 股票時獲得合理的價格很重要，但新進股東不過度支付也很重要。（見第 77 頁的經濟原則 14。）通過我們的政策和股東溝通，Charlie 和我將盡最大努力確保 Berkshire 的售價既不會大幅低於也不會大幅高於其內在價值。

基金會所有權的存在絕不會影響我們董事會關於股息、回購或發行股票的決定。我們將完全遵循過去指導我們的規則：什麼行動可能隨著時間的推移為股東帶來最佳結果？

對投資「幫手」的批評

在去年的報告中，我寓言式地描述了 Gotrocks 家族——一個擁有美國所有企業的家族，它通過向「幫手」支付越來越高的佣金和費用來試圖提高其投資回報，結果適得其反。遺憾的是，這個「家族」在 2006 年繼續其自我毀滅的方式。

這個家族之所以堅持這種愚蠢行為，部分原因是它對可獲得的回報抱有不切實際的期望。有時這些錯覺是自私的。例如，私人養老金計劃可以通過使用很可能無法實現的投資假設來暫時誇大其收益，而公共養老金計劃則可以推遲增加稅收的需求。精算師和審計師會配合這些策略，可能需要數十年時間問題才會顯現（到那時，誤導世界的執行長或公職人員很可能已經離任）。

與此同時，華爾街的「績效花衣魔笛手」會鼓勵這個家族徒勞的希望。不幸的 Gotrocks 家族會被保證他們都能實現高於平均水平的投資業績——但前提是支付越來越高的費用。稱這個承諾為成人版的 Lake Woebegon（格里森·凱勒虛構的小鎮，所有孩子都高於平均水平）。

2006 年，承諾和費用創下新高。大量資金從機構投資者流向「2 和 20」人群。對於不了解這種安排的人，讓我解釋一下：這是一個不平衡的體系，每年將你本金的 2% 支付給管理人，即使他什麼也沒做——或者，甚至讓你損失慘重——此外，如果他成功了，你利潤的 20% 會支付給他，即使他的成功僅僅是因為水漲船高。例如，一個在一年內實現 10% 總回報的管理人將保留 3.6 個百分點——兩個點是管理費，外加剩餘 8 個點利潤的 20%——只給他的投資者留下 6.4 個百分點。對於一個 30 億美元的基金來說，這 6.4% 的淨「業績」將為管理人帶來 1.08 億美元的豐厚收入。即使指數基金在同一時期可能為投資者帶來 15% 的回報並且只收取象徵性費用，他也會獲得這筆意外之財。

這種怪誕安排無情的數學計算肯定會使 Gotrocks 家族隨著時間的推移變得比從未聽說過這些「超級幫手」時更窮。即便如此，「2 和 20」的行動仍在蔓延。其影響讓人想起一句古老的格言：當有經驗的人向有錢人提出交易時，往往是有錢人最終得到了經驗，而有經驗的人最終得到了錢。

Walter Schloss 的例子

在本節結束時，讓我向你們介紹一位華爾街的好人，我的老朋友 Walter Schloss，他去年剛滿 90 歲。從 1956 年到 2002 年，Walter 管理著一個非常成功的投資合夥企業，除非他的投資者賺錢，否則他從中不取分文。需要指出的是，我對 Walter 的欽佩並非事後諸葛亮。整整五十年前，當一個聖路易斯家庭想要一位誠實能幹的投資經理時，Walter 是我唯一的推薦人。

Walter 沒有上過商學院，甚至沒有上過大學。1956 年他的辦公室裡只有一個文件櫃；到 2002 年，數量激增到四個。Walter 工作時沒有秘書、文員或簿記員，他唯一的同事是他的兒子 Edwin，一位北卡羅來納藝術學院的畢業生。Walter 和 Edwin 從未接觸過內幕信息。事實上，他們只是少量使用「外部」信息，通常是通過 Walter 在為 Ben Graham 工作時學到的一些簡單的統計方法來選擇證券。當 1989 年《Outstanding Investors Digest》問 Walter 和 Edwin：「你們會如何總結你們的方法？」Edwin 回答說：「我們試圖便宜地買入股票。」現代投資組合理論、技術分析、宏觀經濟思想和複雜算法就到此為止了。

遵循一種不涉及真正風險——定義為永久性資本損失——的策略，Walter 在其 47 年的合夥企業生涯中取得的業績遠超 S&P 500 指數。尤其值得注意的是，他是通過投資約 1000 種證券，其中大部分是平淡無奇的類型，才建立了這一記錄。少數幾個大贏家並不能解釋他的成功。可以肯定地說，如果有數百萬投資經理通過 a) 從帽子裡抽籤選股；b) 在 Walter 購買時以相當數量購買這些股票；然後 c) 在 Walter 賣出他的選擇時賣出，那麼他們中最幸運的人也遠遠達不到他的記錄。Walter 在 47 年裡取得的成就絕不可能是偶然的。

我第一次公開討論 Walter 的卓越記錄是在 1984 年。當時「有效市場理論」（EMT）是大多數主要商學院投資教學的核心。正如當時最普遍的教導，該理論認為任何股票在任何時刻的價格都沒有明顯的錯誤定價，這意味著任何投資者都不能期望僅使用公開信息就能超越股市平均水平（儘管有些人會憑運氣做到）。當我 23 年前談論 Walter 時，他的記錄有力地反駁了這個教條。

那麼，當學術界成員接觸到這個新的重要證據時，他們做了什麼呢？不幸的是，他們的反應太人性化了：他們沒有敞開心扉，而是閉上了眼睛。據我所知，沒有任何教授 EMT 的商學院試圖研究 Walter 的表現及其對學校珍視理論的意義。

相反，學校的教師們興高采烈地繼續將 EMT 作為具有聖經般確定性的理論來呈現。通常，一個有勇氣質疑 EMT 的金融學講師獲得重要晉升的機會，就像伽利略被任命為教皇的機會一樣渺茫。

因此，成千上萬的學生被送入社會，相信每天每隻股票的價格都是「正確的」（或者更準確地說，沒有明顯錯誤），並且評估企業——即股票——的嘗試是徒勞的。與此同時，Walter 繼續表現優異，他的工作因那些年輕頭腦接受的錯誤指導而變得更容易。畢竟，如果你從事航運業務，讓你所有潛在的競爭對手都被教導地球是平的，那會很有幫助。

也許 Walter 沒上大學對他的投資者來說是件好事。

年度股東大會

我們今年的會議將於 5 月 5 日星期六舉行。像往常一樣，Qwest Center 的大門將於早上 7 點開放，一部新的 Berkshire 電影將於 8:30 放映。9:30 我們將直接進入問答環節，該環節（考慮到在 Qwest 的攤位午餐的時間）將持續到下午 3:00。然後，經過短暫休息後，Charlie 和我將於下午 3:15 召開年度會議。如果您決定在白天的提問環節離開，請在 Charlie 講話時離開。

當然，離開的最佳理由是購物。我們將通過在鄰近會議區的 194,300 平方英尺大廳裡擺滿 Berkshire 子公司的產品來幫助您實現這一點。去年，來參加會議的 24,000 人盡了自己的一份力，幾乎每個地點都創下了銷售記錄。但記錄是用來打破的，我知道你們能做得更好。

今年我們將再次展示一個 Clayton 住宅（以 Acme 磚、Shaw 地毯、Johns Manville 隔熱材料、MiTek 緊固件、Carefree 遮陽篷和 NFM 家具為特色）。你會發現這套售價 139,900 美元的住宅物超所值。去年，Qwest 的一位工作人員在我們向股東敞開大門之前很久就買下了展出的兩套住宅中的一套。今年在展覽廳的 Clayton 住宅旁邊將擺放一輛來自 Forest River 的房車和浮筒船。

GEICO 將設有一個展位，由來自全國各地的多位頂級顧問組成，隨時準備為您提供汽車保險報價。在大多數情況下，GEICO 將能夠為您提供特殊的股東折扣（通常為 8%）。這項特別優惠在我們運營的 50 個司法管轄區中的 45 個是允許的。（補充一點：如果您符合另一項折扣，例如給予某些團體的折扣，則此折扣不可疊加。）請攜帶您現有保險的詳細信息，看看我們是否能為您省錢。我相信對於至少 50% 的人來說，我們可以。順便辦一張新的 GEICO 信用卡。這是我現在使用的卡（當然，用得很節省）。

週六，在奧馬哈機場，我們將像往常一樣展示來自 NetJets® 的一系列飛機供您參觀。請到 Qwest 的 NetJets 展位了解觀看這些飛機的信息。坐巴士來奧馬哈；開著你的新飛機離開。並且帶上你想要的任何髮膠登機。

在我們市集的 Bookworm 角落，將有大約 25 種書籍和 DVD——全部打折——再次由《Poor Charlie’s Almanack》領銜。（去年一個不幸的人問 Charlie 如果他不喜歡這本書該怎麼辦。Munger 式的回應來了：「沒問題——把它送給更聰明的人就行了。」）我們今年增加了一些書名。其中包括由 Berkshire 的長期瑞典股東 Peter Bevelin 撰寫的《Seeking Wisdom: From Darwin to Munger》，以及 Fred Schwed 的經典著作《Where are the Customers’ Yachts?》。這本書於 1940 年首次出版，現已是第 4 版。這是關於投資的最有趣的一本書，它輕鬆地傳達了許多關於這個主題的真正重要的信息。

隨本報告附上的委託書材料附件解釋了如何獲取參加會議和其他活動所需的憑證。至於飛機、酒店和汽車預訂，我們再次與 American Express (800-799-6634) 簽約，為您提供特別幫助。負責這些事務的 Carol Pedersen 每年都為我們做得非常出色，我為此感謝她。酒店房間可能很難找，但與 Carol 合作，你會找到一間。

在 Nebraska Furniture Mart，位於道奇街和太平洋街之間的 72 街上佔地 77 英畝的場地，我們將再次提供「Berkshire 週末」折扣定價。我們十年前在 NFM 開始了這項特別活動，並且「週末」期間的銷售額從 1997 年的 530 萬美元增長到 2006 年的 3000 萬美元。一想到這個銷售額我就激動不已。

要獲得 Berkshire 折扣，您必須在 5 月 3 日星期四至 5 月 7 日星期一（含）期間進行購買，並出示您的會議憑證。該期間的特殊定價甚至適用於幾家通常有鐵定規則禁止打折的著名製造商的產品，但本著我們股東週末的精神，他們為您破例了。我們感謝他們的合作。NFM 的營業時間為週一至週六上午 10 點至晚上 9 點，週日上午 10 點至下午 6 點。今年週六下午 5:30 至晚上 8 點，NFM 將為股東舉辦一場特別野餐，提供雞肉和牛肉玉米餅（以及像我這樣的傳統主義者的漢堡包）。

在經過翻新和擴建的 Borsheim’s，我們將再次舉辦兩場僅限股東參加的活動。第一場將是 5 月 4 日星期五下午 6 點至晚上 10 點的雞尾酒會。第二場，主要的盛會，將於 5 月 6 日星期日上午 9 點至下午 4 點舉行。週六，我們將營業至下午 6 點。

整個週末 Borsheim’s 都會人潮洶湧。因此，為了您的方便，股東價格將從 4 月 30 日星期一至 5 月 12 日星期六提供。在此期間，請通過出示您的會議憑證或顯示您是 Berkshire 持有者的經紀結單來證明您的股東身份。

週日，在 Borsheim’s 外的帳篷裡，兩屆美國國際象棋冠軍、蒙眼的 Patrick Wolff 將與所有睜大眼睛的挑戰者進行六人一組的對弈。去年我和 Patrick 在他以這種方式下棋時進行了交談。附近，來自達拉斯的了不起的魔術師 Norman Beck 將讓旁觀者眼花繚亂。此外，我們將邀請兩位世界頂級橋牌專家 Bob Hamman 和 Sharon Osberg 在周日下午與我們的股東一起打橋牌。

為了增加周日在 Borsheim’s 的樂趣，Ariel Hsing 將在下午 1 點至 4 點與任何敢於挑戰她的人打乒乓球（對於外行來說是 ping-pong）。Ariel 雖然只有 11 歲，但在美國 16 歲以下女孩中排名第一（在 12 歲以下男孩和女孩中也排名第一）。在我 75 歲生日那週，我和當時 9 歲、身高剛夠看到桌子對面的 Ariel 打球，想著要對她手下留情，以免打擊她幼小的心靈。結果她卻打垮了我。從那以後，我設計了一個計劃，讓我有可能對抗她。周日下午 1 點，我將與 Ariel 進行一場 2 分制的比賽。如果我僥倖贏了第一分，我會假裝受傷並宣布勝利。在這次艱苦的較量耗盡 Ariel 的體力後，我們的股東就可以試試運氣對抗她了。

Gorat’s 將再次於 5 月 6 日星期日專門為 Berkshire 股東開放，營業時間為下午 4 點至晚上 10 點。請記住，要在這一天去 Gorat’s，您必須預訂。要預訂，請在 4 月 1 日（但不要提前）致電 402-551-3733。

在 2006-2007 學年，包括來自巴西 IBMEC 的一個班級在內的 35 個大學班級將來到奧馬哈與我進行交流。我幾乎帶所有學生——總共超過 2000 人——去 Gorat’s 吃午餐。他們非常喜歡。想知道原因，週日來加入我們吧。

我們將再次在周六下午 4 點為來自北美以外的股東舉辦招待會。每年我們的會議都吸引來自全球各地的許多人，Charlie 和我想確保我們親自迎接那些遠道而來的人。去年我們很高興見到了來自幾十個國家的 400 多位你們。任何來自美國或加拿大以外的股東將獲得特殊憑證和參加此活動的說明。

Charlie 和我都非常幸運。我們出生在美國；擁有優秀的父母，他們確保我們接受了良好的教育；擁有美滿的家庭和健康的身體；並且天生具備「商業」基因，使我們能夠以與對我們社會福祉做出同樣多甚至更多貢獻的其他人不成比例的方式致富。此外，我們長期以來一直從事我們熱愛的工作，每天都得到才華橫溢、開朗樂觀的同事們以無數種方式的幫助。難怪我們踏著舞步去上班。但對我們來說，沒有什麼比在 Berkshire 的年度會議上與我們的股東夥伴們聚在一起更有趣了。所以請在 5 月 5 日加入我們在 Qwest 舉行的年度資本家伍德斯托克音樂節。我們到時見。

Warren E. Buffett 董事會主席 2007 年 2 月 28 日