Constellation Software Inc.
致我們的股東
在表1中，我們更新了Constellation（「CSI」）的指標，納入了2012年的結果。Adjusted net income、Average Invested Capital、ROIC、Net Revenue和Maintenance Revenue的定義請參閱本文檔末尾的詞彙表。下文包含的幾項陳述構成前瞻性陳述，不應被視為未來結果的保證。請參閱「前瞻性陳述」。
財務指標回顧
我們的Adjusted net income（「ANI」）較2011年增加了3200萬美元。這23%的增長遠低於過去5年42%的平均增長率。如表3所示，與同期營運現金流（「CFOps」）僅5%的溫和增長相比，這些報告收益的質量也未達到我們的歷史標準。主要的差異在於證券收益（這筆收益雖然可觀但非經常性）、我們支付給加拿大稅務當局的800萬美元（我們正在對其評估提出異議），以及與先前收購相關的合同負債減少了500萬美元。
我們的Average Invested Capital（「IC」）在2012年增長了25%，這比我們預期的要好。以目前每季度1.00美元的股息計算，未來IC的增長百分比率會放緩是合理的預期。
2012年的ROIC為35%。如果我們的傳統許可證業務正在有機增長，ROIC應該會有自然的向上趨勢，因為這些業務隨著「年度預付」維護收入流的增長，傾向於使用越來越少的工作資本。大多數SaaS業務傾向於按月而不是按年支付週期，因此更需要工作資本，也更需要固定資產。隨著SaaS和其他替代經濟模式在我們的維護收入流中佔據越來越大的比例，我們業務的經濟效益將會變得稍差，ROIC將面臨下行壓力。當我們近期有大量收購活動時，ROIC也往往會下降，因為被收購的業務在我們初次收購時很少有強勁的利潤。未來維持2012年的ROIC水平對我們來說將是一項挑戰。
2012年的有機Net Revenue增長為正2%。我們曾預見2012年將從2011年經濟衰退後的回升中有所回落，但僅實現2%令人失望。如果我們的長期有機Net Revenue增長率維持在這個水平，我們將不會感到滿意。
我們仍然認為ROIC與有機Net Revenue增長的總和是衡量我們低資產密集型軟體業務短期表現的最佳單一指標。CSI在過去十年中，2012年的ROIC + 有機Net Revenue增長為37%，處於該區間的高端。
| Adjusted net income (a.) | Average Invested Capital | ROIC | Organic Net Revenue Growth (YoY) | ROIC + Organic Net Revenue Growth | |
|---|---|---|---|---|---|
| 2002 | 2 | 71 | 2% | 6% | 8% |
| 2003 | 22 | 83 | 26% | 11% | 37% |
| 2004 | 13 | 84 | 15% | 9% | 24% |
| 2005 | 17 | 101 | 17% | 18% | 35% |
| 2006 | 26 | 123 | 21% | 8% | 29% |
| 2007 | 33 | 154 | 22% | 1% | 23% |
| 2008 | 54 | 195 | 28% | 5% | 33% |
| 2009 | 62 | 256 | 24% | -3% | 21% |
| 2010 | 84 | 325 | 26% | -2% | 24% |
| 2011 | 140 | 394 | 36% | 7% | 43% |
| 2012 | 172 | 491 | 35% | 2% | 37% |
a. Historical figures restated to comply with revised definition. Note: 2010 and subsequent year information is presented in accordance with IFRS 表 1
Maintenance Revenue分析
Maintenance Revenue提供了一種檢驗內在價值的重要方式。在表2中，您可以看到CSI的Maintenance Revenue在2012年增長了22%，慢於前幾年。如果您相信內在價值與Maintenance Revenue密切相關，並考慮到我們不變的股數，但根據CSI越來越高的槓桿資產負債表進行調整，那麼可以說CSI去年的每股價值增長了百分之十幾的高端。這對於一個相對高股息收益的股票來說，似乎是一個有吸引力的內在價值增長。不幸的是，我們股票價格在過去一年中以超過這個速度兩倍的速度增長，這種差異在未來幾年似乎難以維持。
由於收購帶來的Maintenance Revenue增長在2012年再次達到15%。如果我們的資本和/或股息結構不變，並且所有其他條件相同，CSI無法繼續為這種收購Maintenance Revenue的增長速度提供資金。
Maintenance Revenue的總有機增長在2012年下降到7%。當年的客戶流失率上升了0.5%。我們試圖在我們的業務中以較低的許可證和專業服務收入換取較高的Maintenance Revenue，因此Maintenance Revenue的總有機增長需要超過我們總收入的目標有機增長率。如果Maintenance Revenue的總有機增長率長期低於7%，我們將難以實現整體收入的中位數個位數有機增長率。
關於有機和收購的Maintenance Revenue增長數據，需要注意一點... 雖然表2中的分析與我們用於財務報告的Maintenance Revenue在實質上相同，但表中反映的各個組成部分是通過檢查和分類數千條記錄生成的。這種分析並不完美，但我們認為它公平地說明了我們的維護基礎的趨勢，並最終說明了我們業務內在價值的潛在趨勢。
| 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Maintenance Revenue (US$MM) | 116 | 148 | 193 | 252 | 337 | 417 | 510 |
| Growth from: | |||||||
| Acquisitions | 17% | 11% | 21% | 27% | 26% | 15% | 15% |
| Organic Sources | |||||||
| a) New maintenance | 15% | 9% | 9% | 7% | 8% | 8% | 8% |
| b) Price increases | 5% | 8% | 8% | 3% | 6% | 6% | 5% |
| c) Attrition - Lost Modules | -2% | -2% | -3% | -3% | -3% | -2% | -2% |
| d) Attrition - Lost Customers | -4% | -4% | -4% | -4% | -4% | -3% | -4% |
| Total Organic Growth | 14% | 11% | 10% | 3% | 8% | 9% | 7% |
| Total Maintenance Growth | 31% | 23% | 31% | 31% | 34% | 24% | 22% |
| 表 2 |
GAAP/IFRS 指標
幾年前，我們在給股東的定期信函中添加了一些GAAP/IFRS指標。我們已在表3中更新了這些數據。
2012年，每股收入增長了15%，每股營運現金流增長了5%。2012年的收入增長受到2011年末收購活動有限以及我們2%有機增長率的限制。我們在2012年大大加強了資本部署，並且在2013年上半年保持強勁，因此我們預計2013年的收入增長將會更強勁。2012年CFOps的增長令人失望。前面提到的支付給稅務當局的款項佔用了約每股0.38美元的CFOps。由於近期收購的業務利潤率較低，我們的平均利潤率也受到了壓縮。我們預計過去三個季度我們維持的收購速度不會持續，因此營運利潤率的一些壓力可能會在2013年晚些時候減輕。
| Year | Total Share Count | YoY | Total Revenue per Share | YoY | Cash Flow from Operating Activities per Share |
|---|---|---|---|---|---|
| 2002 | 3.22 | 9% | 0.43 | -11% | 19,342 |
| 2003 | 4.16 | 29% | 0.74 | 72% | 19,428 |
| 2004 | 5.49 | 32% | 0.59 | -20% | 19,891 |
| 2005 | 8.11 | 48% | 1.21 | 106% | 20,392 |
| 2006 | 10.01 | 23% | 1.36 | 12% | 21,065 |
| 2007 | 11.47 | 15% | 1.62 | 19% | 21,192 |
| 2008 | 15.60 | 36% | 2.96 | 83% | 21,192 |
| 2009 | 20.67 | 32% | 3.85 | 30% | 21,192 |
| 2010 | 29.92 | 45% | 5.06 | 32% | 21,192 |
| 2011 | 36.49 | 22% | 6.49 | 28% | 21,192 |
| 2012 | 42.05 | 15% | 6.83 | 5% | 21,192 |
| CAGR | 29% | 32% |
Note: 2010 and subsequent year information is presented in accordance with IFRS 表 3
在審閱了這些表格後，我們希望您能與我們一起感謝CSI員工們這輝煌的十年。一家公司能夠在如此長的時期內持續以如此高的速度增加其每股財務基本面，這是非常罕見的。
關於公司擴展能力的探討
我們的長期股東、董事會以及分析師似乎都擔心CSI的擴展能力。除了回應他們的詢問之外，我並沒有花太多時間擔心這個問題。我們已經逐步發展了18年，並不覺得我們正處於即將到來的典範轉移中。然而，當許多聰明、積極的相關方持續地強調同一個問題時，就值得探討他們的擔憂以及提出問題者的心態。
CSI的Adjusted net income（「ANI」）在2012年增加了3200萬美元，從1.4億美元增至1.72億美元。根據我的計算，當前的股票價格對CSI的估值約為2012年盈利的16倍。有時候查看邊際經濟效益而非平均經濟效益會很有幫助。CSI在2012年ANI增加的3200萬美元大約相當於每股增加一美元半。與此同時，CSI的股票價格上漲了約40美元/股（具體取決於您選擇的起始點和結束點）。我的粗略計算表明，股東對2012年增量盈利給予了超過25倍的乘數。這種市場乘數創造了一種增長的需求... 您必須快速成長以匹配您的乘數，否則就會讓您的股東、分析師和董事會失望。因此，最終在我看來，是我們的股票價格引發了對我們「擴展能力」的一系列問題，而不是我們的實際操作和表現。無論這些問題的起源如何，提供一些我們如何產生增長的背景似乎是恰當的。
有機成長策略
CSI的增長有兩個組成部分：有機增長和收購增長。在我看來，有機增長是軟體公司中最艱難的管理挑戰，但也可能帶來最豐厚的回報。回饋週期非常長，因此經驗和智慧積累的速度慢得令人痛苦。
2004年，我們將研發和銷售營銷支出（「RDSM」）分為兩類：舉措（Initiatives）和其他一切支出。舉措是創造新產品、進入新市場等所需的重要長期投資。在中高價垂直市場軟體業務中，舉措通常需要5-10年才能達到現金流收支平衡。我們認為它們應該與我們的其他持續性RDSM支出進行不同的衡量和對待。軟體公司的精神要求擁有遠見卓識、堅韌不拔的開發人員定期推出具有前瞻性的新產品（在此句中，根據具體情況，可以替換為軟體架構師、產品經理或創辦人）。CSI也未能倖免於這些原型，很明顯我們的RDSM團隊中埋藏著許多舉措和初期的舉措。到2005年，舉措佔我們RDSM總支出的一半以上，這並非巧合，也是我們RDSM支出（佔Net Revenues的百分比，見圖A）的峰值。正如對風險投資式投資所預期的那樣，我們對這些舉措的初步期望非常高。我們每個季度都會追蹤它們的進展，而且幾乎每個季度預測的IRR都在下降。即使是最好的舉措，也比預期的需要更多的時間和投資。
圖 A
[圖 A Placeholder - R&D and S&M as a % of Net Revenue]
隨著數據的進來，業務部門層面發生了兩件事：我們開始更好地管理舉措，並且我們的RDSM支出減少了。做出的一些調整是顯而易見的：我們努力降低舉措早期的燒錢速度，直到有了概念證明和市場接受度，有時甚至讓客戶為早期開發付費；如果我們的關鍵假設被證明是錯誤的，我們會提早對舉措進行分類；我們設立了專門的舉措負責人（Initiative Champion）職位，這樣舉措就不太可能在由一個沒有最終責任感的兼職領導下以低但持續的燒錢速度拖延下去。但最令人驚訝的調整是，新舉措的數量急劇下降。到我們在2010年第四季度停止集中收集舉措IRR數據時，我們的RDSM支出佔Net Revenue的百分比已達到歷史最低點。
我們相信CSI是少數對長期RDSM投資採取某種理性方法的軟體公司之一。我們並不是通過中央法令或宏偉計劃達到這一點的。我們只是預感我們的內部風險項目可以得到更好的管理，並開始衡量它們。參與這些舉措的人員產生了數據，隨著衡量，調整和適應隨之而來。這花了6年時間，但我們已經從根本上改變了一代經理和員工的思維模式（儘管可能不是所有目光銳利的願景家）。
在過去三年中，我們在舉措方面的投資力度加大。如果您將近期RDSM支出的增加與表2中我們的Maintenance Revenue的有機增長率進行比較，目前還不清楚這種增加的投資是否已經成功。我們還需要幾年時間才能在宏觀層面看到結果。根據我們迄今為止的經驗，我對未來5年潛在的有機增長結果設定了以下範圍：如果我們取得巨大成功，平均有機增長可能達到百分之十幾的高個位數；合理的假設是中個位數；而糟糕的表現將是低個位數，這很可能導致我們削減未來的RDSM投資。
併購成長策略
我們增長的另一種方式是通過併購。我們進行了大量的併購（見下圖B）。在加拿大，我們還沒有聽說過有其他公司進行了如此多的併購。我們在美國遇到了一些比CSI經驗更豐富的常年併購者。他們提供了一些有趣的見解，但沒有清晰的模型可供模仿。我們的併購方法幾乎都是 homegrown 的（內部發展的），但傾向於使用幾種基本主題的變體。
我們最喜歡和最頻繁的收購是從創辦人手中購買的企業。當一位創辦人投入畢生的精力建立一個企業時，一種長遠的導向往往會滲透到企業的方方面面：員工的選拔和發展、建立和維護共生關係的客戶關係，以及發展複雜的產品套件。創辦人的企業往往與CSI有非常好的文化契合度，我們購買的大多數這類企業都在CSI傘下以獨立業務單元的形式運營，由現有經理管理。我們追蹤著數千個潛在的收購目標，並努力定期讓這些企業的擁有者知道，在他們認為時機成熟時，我們非常樂意有機會成為他們業務的永久擁有者。這些收購的供應帶有 demographic 的因素。這些企業中的許多隨著迷你電腦和微型電腦的出現而誕生，它們的創辦人許多都是嬰兒潮一代，他們現在正在考慮退休。
對我們來說最賺錢的收購是困境資產（distressed assets）。有時大型公司會說服自己，在其行業邊緣的軟體業務將會是很好的收購。預期的協同效應很少會實現，文化衝突也常常非常激烈，因此母公司最終可能會選擇出售被收購的軟體業務。這種滯後通常是5到10年，因為最初併購的支持者通常必須離職後，公司才會剝離這些資產。我們從企業供應商處獲得的最有吸引力的收購似乎發生在經濟衰退期間。偶爾，我們也從「年齡較大」（getting long in the tooth）的私募股權基金（「PE」）那裡收購投資組合公司。這些公司通常已經被仔細考察過，但由於某種原因未能吸引企業買家。雖然企業和PE剝離的規模通常遠大於我們購買的創辦人企業，但它們在收購後的文化整合方面對我們來說通常是更大的挑戰。
圖 B
[圖 B Placeholder - Acquisition Metrics]
圖B中的歷史趨勢很有說明性。如果我們每年未能收購更多公司，並且平均規模未能持續上升，我們將會感到失望。除非我們從根本上改變我們所做的事情，否則我們看不到我們的年度收購投資翻倍或三倍。
從時間上看，我們確實會考慮根本性的變革。我最近在英國，那裡有幾家規模（以我們的標準衡量）非常大的公共部門垂直市場軟體集團正在出售。這些資產的「傳聞」價格是我們在獨立融資（像其他競爭這些資產的PE公司一樣）的情況下勉強可以承受的。我的感覺是，我們會是這些資產更好的所有者，並且會從中產生比PE競標者更好的長期績效。如果我們無法在獨立基礎上槓桿這些交易，它們將無法滿足我們的門檻收益率，並且也會耗盡我們可用的收購額度。我們目前的銀行融資不允許我們進行包含獨立融資的收購，因此這個進行大規模、有吸引力且接近我們核心競爭力資產收購的機會是毫無意義的，但卻引人入勝。
組織結構與擴展
董事會特別擔心CSI隨著規模擴大而產生的複雜性。本季度我們統計了數字，我們約有125個業務單元，分佈在大約50個垂直市場。我們每年傾向於增加10-15個業務單元和3-5個垂直市場。董事會理所當然地問，他們（以及CSI管理層）如何期望理解和管理越來越多數量的業務單元和垂直市場。
針對董事會的擔憂，我已要求我們的每個營運集團總經理帶領董事會分析他們的營運集團在過去十年中的演變：他們現在的結構如何、隨著時間推移發生了什麼變化、業務單元、部門和營運集團的經理們來自哪裡、業務單元有多大以及它們可能變得多大、從誰那裡收購的、以及它們隨後的業績如何等等。
一個早期的觀察是，我們的業務單元很少變得很大。最大的業務單元有307名員工，而平均業務單元目前有44名員工。我們三分之二的員工在員工少於100人的業務單元工作。當我們對2013年第一季度的績效（由增長和盈利能力組成的指標）與業務單元規模進行線性回歸分析時，我們發現R方值小於0.001。這表明我們業務單元的規模和績效幾乎完全無關。我相信這些業務單元之所以規模小是有原因的... 靈活和緊密的優勢遠遠超過了規模經濟。我不贊成通過創建一堆400人的業務單元來取代我們40人的單元，以此解決我們的「複雜性問題」。我正在尋找在其他地方「實現規模」的方法。
我們目前通過5個營運集團管理我們的125個獨立業務單元。營運集團設有會計、收購和IT職能，以及不同程度的人力資源、稅務、共享研發和法律能力。他們還有一些相對資深的人員，可以在有大量新收購或困境時被「空降」過去。營運集團作為教練、資本部署者、偶爾的招聘者和「單點管理失敗」保險，發揮著極其寶貴的作用。我不確定一個營運集團是否有最佳的結構和規模。在我們迄今為止與董事會一起進行的營運集團審查中，顯然各個集團的演變方式不同：它們在功能整合、多元化、層級結構和平均業務單元規模方面有顯著不同的偏好。這是個好消息，因為按任何傳統標準衡量，我們所有的營運集團都被認為是成功的。在一個極端，我確實擔心營運集團經理會因集團層面資源受限而應接不暇。在另一個極端，我擔心他們可能會在集團層面招聘過多員工，並承擔過多業務單元的活動。這是一個可能沒有簡單答案的討論，但定期對話和一些清晰的數據會有幫助。考慮到我們的營運集團規模差異很大，將較小的集團提升到與我們最大的集團相同的規模，並保持我們歷史上的有機增長率，將為我們提供將CSI規模擴大一倍的機會。我們較大的營運集團沒有表現出減少收購活動的跡象，因此我們可能會繼續從它們那裡獲得收購帶來的增長。
我們的總部員工約有14人，主要由財務、會計、收購、稅務和法律人員組成。總部為營運集團提供資本配置協助和決策，並試圖傳播一些最佳實踐、一些明確的規則、一些指導，並偶爾為營運集團提供一些受過部分培訓的員工。合規、投資者關係和處理財務職能構成了總部的職責。每當我們覺得總部人手不足時，我們就會將更多工作下放給營運集團。這種下放到放棄的哲學（首次在2010年致股東函中討論過）到目前為止似乎有效。這也表明我可能可以管理超過5個營運集團，因此可能還有另一種方法可以擴展CSI。
我們的董事會審議所有規模較大的收購以及任何在新垂直領域的收購。實際上，這轉化為每年審議十幾項新的收購。我們還向他們提交季度業績審查報告，該報告由CFO準備，但也包含CSI總裁、併購副總裁和各營運集團總經理的報告。這些報告側重於例外情況，並傾向於突出關注領域。雖然董事會監控我們所有業務單元和/或垂直市場的能力早已過去，但我認為他們可以利用這些工具和信息負責任地履行其關鍵職責。董事會似乎不是我們擴展能力的限制，特別是我們增加了兩名對垂直市場軟體、我們的管理團隊和許多業務單元有深入了解的新成員。
回到最初的問題：CSI是否具有擴展能力？通過一些調整和正常的演變變化，無需劇烈的重組、資本重組或大量的焦慮，我相信CSI擁有在未來5到10年內將其規模和每股盈利能力翻倍的管理和財務能力，同時繼續支付股息。這對任何公司來說都將是一個令人印象深刻的成就。CSI是否具有以其過去十年所達到的速度擴展的能力？我認為我們還沒有謙遜到不去嘗試。我確實認為我們將會冒險。
財務限制與策略
關於一個相關的問題，我們之前提到目前的收購速度從財務角度來看是不可持續的。第一季度結束時，我們在3億美元的循環信貸額度中提取了1.09億美元。如果我們將自由現金流的40%以上用於支付股息，並且每年進行遠超過1億美元的收購（我們第一季度完成了7800萬美元的收購），那麼我們很可能會進一步動用信貸額度。目前債務成本很低，因此使用它非常有誘惑力。不幸的是，債務有一個討厭的習慣，就是在您最需要的時候消失。我認為大多數循環債務額度，雖然名義上是長期的，但由於巧妙和/或繁瑣的契約條款，大多數時候都處於技術性違約的邊緣。因此，我將它們視為事實上的隨時可要求償還（demand facilities）的設施。長期高息債券與此大致相同，因為有所謂的「發生契約」（incurrence covenants）。如果我們是高收益債券發行人，我們可能會每月甚至每週測試這些契約。
就個人而言，如果債務是長期、不可贖回且可以在短期內延遲支付利息的，我會使用大量債務為我們的增長融資。正如表1記錄所示，我們已證明長期以來有能力在增量資本上產生良好的回報。不幸的是，投資銀行家告訴我這類債務並不存在。如果您是一位長期貸款人，並且願意與一家持續產生強勁且不斷增長的現金流的公司合作，並願意與我們一起設計一種新穎的借貸工具，請給我打電話。
解決我們現金限制的另一個明顯辦法是取消股息。股息是一種策略，而不是戰略性舉措。它擴大了我們股票的吸引力，從而幫助我們的私募股權投資者找到了退出途徑。我們讚賞許多新投資者購買PE股份所表達的對CSI的信心。我們認識到這些投資者購買的部分原因是股息以及對持續收益的隱含承諾。取消股息將剝奪我們欠其獨立性的一批股東的權利。這對我和許多高級管理團隊成員來說都不合適，所以我認為這不會發生。
暫時，我們將密切關注循環信貸，如果我們開始過度使用該額度，將考慮提高我們的門檻收益率（hurdle rate）。
年度股東大會
我們將於5月3日星期五舉辦年度股東大會。我們的許多董事和高層管理人員以及一些員工將會出席。我們期待討論我們的業務並回答您的問題。隨著我們的機構和散戶持股越來越廣泛，我希望出席人數能創紀錄。我們希望能見到您。
Mark Leonard 總裁 Constellation Software Inc. 2013年5月1日
詞彙表
自2008年第一季度起，「Adjusted net income」是通過調整GAAP或IFRS淨利潤中非現金的無形資產攤銷、未來所得稅以及與可贖回普通股升值相關的費用（我們CSI普通股已公開交易，不再產生此費用）而得出的。在2008年第一季度之前，Adjusted net income是通過調整GAAP淨利潤中非現金的無形資產攤銷以及與可贖回普通股升值相關的費用而得出的。計算方式的變更納入了未來所得稅，因為大部分未來所得稅與無形資產攤銷有關，因此將其加回，以更密切地匹配非現金未來稅收回收與無形資產攤銷。所有先前報告的Adjusted net income數字在上面的表格中都已重列，以反映新的計算方法。我們使用Adjusted net income，因為它通常比GAAP或IFRS淨利潤更能衡量現金流，並且與我們用於計算獎金的淨利潤計算方法緊密一致。
「Average Invested Capital」基於公司對股東在CSI中投入資金的估計。在此估計之後，每個期間我們都會維持一個持續累計的數字，加上Adjusted net income，減去任何股息，加上與發行股份相關的任何金額，並進行一些小幅調整，包括與我們使用某些激勵計劃和受損無形資產攤銷相關的調整。
「ROIC」表示Adjusted net income與Average Invested Capital的比率。
「Net Revenue」是GAAP或IFRS總收入減去任何第三方和流經費用。我們使用Net Revenue，因為它捕捉了與CSI自身產品相關的100%的許可證、維護和服務收入，但對於附加值較低的收入（如大宗硬體或第三方軟體）僅捕捉其利潤。 「Maintenance Revenue」主要包括我們的軟體產品交付後向客戶收取的支援費用，較小程度上也包括來自軟體即服務（SaaS）、訂閱、軟體/支援組合合同、交易相關收入和託管產品的經常性費用。
前瞻性陳述
本文中的某些陳述可能是「前瞻性」陳述，涉及已知和未知的風險、不確定性及其他可能導致CSI或行業實際結果、表現或成就與此類前瞻性陳述明示或暗示的任何未來結果、表現或成就存在重大差異的因素。這些陳述反映了當前對未來事件和營運表現的假設和預期，且僅代表截至本文日期的情況，包括：
有機Net Revenue增長率將在低個位數百分比到高個位數百分比之間。
許多因素可能導致實際結果與前瞻性陳述中討論的結果存在顯著差異，包括：
收入可能因對我們軟體產品的需求、產品和價格競爭程度、銷售的地理組合以及外幣匯率波動、客戶對我們軟體解決方案組合和定價的變化、我們成功實施項目的能力、訂單取消、與客戶的維護協議續約以及客戶支出模式和預算週期變化而顯著波動。
前瞻性陳述涉及重大風險和不確定性，不應被視為未來表現或結果的保證，也未必能準確地指示此類結果是否將實現。
非 GAAP/IFRS 度量
Adjusted net income和有機Net Revenue增長並非GAAP或IFRS認可的度量，因此提醒股東，Adjusted net income和有機Net Revenue增長不應被視為替代依據GAAP或IFRS確定的淨利潤來衡量公司財務表現的指標，也不應被視為衡量公司流動性和現金流的度量。公司計算Adjusted net income和有機Net Revenue增長的方法可能與其他發行人不同，因此可能無法與其他發行人呈現的類似度量相比較。請參閱CSI最新提交的管理層討論與分析，以了解上述提及的IFRS、GAAP和非GAAP/IFRS度量之間的調整（如適用）。