致我們的股東
Blue Chip Stamps 及其子公司在 1977 年日曆年度的合併淨利潤達到 $16,993,000（每股 $3.28），相較於前一會計年度的 $11,703,000（每股 $2.26）。
正常營運收入的改善幅度很小，遠低於這些數字所顯示的水平，因為今年的業績包含了母公司的證券收益貢獻的每股 $0.79，以及母公司應佔 Wesco Financial Corporation 已實現淨資本利得份額貢獻的每股 $0.12。
我們有三個主要子公司：See's Candy Shops, Incorporated（持股 99%）、Wesco Financial Corporation（持股 80%）和 Buffalo Evening News, Inc.（持股 100%）。如果我們對 See's 和 Buffalo Evening News 以及 Wesco 都使用「權益會計」而非「合併會計」，我們剛結束的兩個報告年度的合併收入細分如下：
| 年度結束於約 | Blue Chip 於 See's 淨利潤之權益*1 | Blue Chip 於 Wesco 淨利潤之權益*2 | Blue Chip 於 Buffalo Evening News 淨利潤（虧損）之權益*3 | 所有其他 Blue Chip 淨利潤*4,5 | Blue Chip 合併淨利潤 |
|---|---|---|---|---|---|
| 1977年12月31日 | $5,750,000 | $5,715,000 | $340,000 | $5,188,000 | $16,993,000 |
| 每 Blue Chip 股 | 1.11 | 1.10 | .07 | 1.00 | 3.28 |
| 1976年12月31日 | 5,112,000 | 4,459,000 | - | 2,132,000 | 11,703,000 |
| 每 Blue Chip 股 | 0.99 | 0.86 | - | 0.41 | 2.26 |
- 1 在扣除因以遠高於其帳面價值之溢價購買 See's 而產生的無形資產攤銷後之收入。
- 2 在計入因以低於 Wesco 帳面價值之折價取得股權而產生之折價攤銷增加收入後。由於我們對 Wesco 的持股達到 80%，1976 年 12 月 31 日的數字包含沖銷先前年度提列之所得稅。
- 3 在扣除因 1977 年 4 月收購報社時產生之相對較小的無形資產攤銷後之收入。
- 4 在扣除利息及其他一般公司費用後。在每個年度中，未計入證券交易以及未計入以下收入前均有營運虧損：(i) 因投資已發行但尚未兌換的交易印花所產生之「浮存金」而獲得的利息和股息收入，加上 (ii) 因計算聯邦所得稅時股息享有 85% 排除額而產生之所得稅利益。
- 5 1977 年的金額包括 $4,100,000 或每 Blue Chip 股 $0.79 的證券收益（稅後淨額）。1976 年的證券虧損使收入減少了 $77,000 或每 Blue Chip 股 $0.01。
SEE'S CANDY SHOPS, INCORPORATED
去年在我們的獲利版圖中，再次位居首位的是我們持股 99% 的子公司 See's Candy Shops, Incorporated 的權益。在 Charles Huggins 的嫻熟領導下，See's 再創紀錄佳績，其盈利增長百分比（11%）約等於銷售額增長百分比（12%）。See's 過去兩年的比較數字如下：
| 年度結束於約 | 銷售額 | 稅後利潤* | 售出糖果磅數 | 年底開業店數 |
|---|---|---|---|---|
| 1977年12月31日 | $62,886,000 | $6,262,000 | 20,921,000 | 179 |
| 1976年12月31日 | 56,333,000 | 5,618,000 | 20,553,000 | 173 |
- 這些盈利數字略高於上表中 Blue Chip Stamps 於 See's 的盈利份額，因為 Blue Chip 的份額反映了 (i) 扣除 See's 少數股東擁有的約 1% See's 盈利份額，(ii) 攤銷因以遠高於帳面價值之溢價購買 See's 股票而產生的無形資產，以及 (iii) Blue Chip 收到的 See's 股息所需繳納的州所得稅。
美國的人均盒裝巧克力消費量基本上持續停滯不前，且糖果業在過去幾年一直承受著來自各種因素的巨大壓力。考慮到這些商業環境，See's 1977 年的經營成果反映了一項卓越的成就，這歸功於優秀的管理層，以及製造和銷售一款出色的產品。See's 是一家非常老派的公司，由一位令人敬畏的女士於 1921 年創立，當時她已 71 歲高齡，她建立了一種極度注重品質控制的傳統。自創立以來，See's 一直遵循 Ben Franklin 在《窮理查年鑑》中發表的告誡：「顧好你的店，你的店就會養活你。」其老派的品質控管和愉快的零售服務所帶來的結果是，它是全球所有糖果連鎖店中單店銷售額最高的。我們很榮幸能擁有 See's，並成為其商業傳統和典範的管理者。
WESCO FINANCIAL CORPORATION
去年在我們的獲利版圖中，幾乎與 See's 並駕齊驅的是我們子公司 Wesco Financial Corporation（持股 80%）的淨利潤權益。Wesco 對我們合併淨利潤貢獻的顯著改善，是由於資本利得和 Wesco 儲蓄與貸款業務營運盈利增長的結合，再加上我們持股比例的增加所致。Wesco 是一家獨立的上市公司，其股票在美國證券交易所上市。
Wesco 的摘要財務資訊包含在我們合併財務報表的附註 1 中。Wesco 的合併資產負債表異常強勁，顯示其在子公司儲蓄與貸款協會之外擁有大量資產，可供其他地方投資。欲了解更完整的資訊，我們鼓勵 Blue Chip 的股東索取一份 Wesco 的 1977 年年度報告，該報告體現了非凡的報告清晰度，並反映了卓越的管理水平——這兩者都直接歸功於董事長 Louis Vincenti。請向以下地址提出您的請求：
Wesco Financial Corporation 315 East Colorado Boulevard Pasadena, California 91109 Attention: Mrs. Bette Deckard, Secretary & Treasurer
THE BUFFALO EVENING NEWS
1977 年 4 月 15 日，我們透過一家新成立的全資子公司，收購了 Buffalo Evening News, Inc. 的報紙資產，該公司是紐約州 Buffalo 地區兩家相互競爭的全區性日報之一的發行商。這是一筆重大的交易，而 Buffalo 後續發生的事件導致我們 1977 年的審計師意見需要加上保留意見。因此，在本年度報告中向我們的股東進行詳盡的討論是適當的。
支付的總價為 $35,509,000，其中 $34,076,000 以現金支付，餘額代表承擔某些退休金義務。儘管 News 在 1977 年實現盈利，但迄今為止對合併盈利的貢獻微不足道，且如下文所述，未來的經營成果很可能不如 1977 年。假設在整個 1977 年（包括通常虧損的年初幾個月）都擁有 News，此次收購的備考影響將使合併盈利減少每股 $0.10。
儘管如此，我們對於收購 News 感到非常高興。就我們所知，近年來沒有任何報紙收購案是基於過去盈利相對於收購價格來看是合理的。近期報紙的買家支付的價格反映了他們希望在一個非常長期的、通膨的未來中所能達到的目標，而我們在收購中，也必然地遵循了這種模式。
我們的投資決策基於以下信念：News 現有的新聞價值，在受到鼓勵和培育後，最終將在市場上繁榮發展；並且通膨最終將使一家繁榮的報業公司成為比我們當時能以購買 News 的價格買到的任何其他公司都更安全的資產。經驗和重新思考使我們比以往任何時候都更加確信，我們最初對 News 新聞價值的評估是正確的。News 之所以是一份有價值的報紙，部分原因在於它數十年來一直由一位傳奇編輯 Alfred Kirchhofer 主導和塑造，他雖然已經退休，但現年 83 歲的他每天仍然來到 News。Kirchhofer 先生過去和現在都對準確性、公正性和服務充滿熱情。現任管理層在我們收購前就已延續這些標準，我們也鼓勵它們的永續存在。
我們長期以來一直希望收購一份大型日報，正如我們 1971 年對 Cincinnati Enquirer 的競標失敗所證明的那樣。為了獲得大型報業資產，我們一直非常願意，就像在 Cincinnati 嘗試過並在 Buffalo 實現的那樣，去收購一份面臨來自同一城市另一家全區性日報競爭風險的日報。
這類報業投資固有問題和不確定性，正如我們子公司收購 News 後發生的事件所示。
過去 60 多年來，News 只在下午出報，每週六天，不包括週日和假日。週六下午版是一份大型、特別的「週末」版，包含漫畫和週日報紙傳統的其他特色內容，向訂戶收取每份 30 美分，是週一至週五收取的每份 15 美分價格的兩倍。Buffalo 的競爭對手日報每週七天、每天早上出報，近年來對訂戶的價格是每日每份 15 美分，週日則在沒有競爭的情況下以 50 美分的價格發行。
週一至週五，News 的發行量遙遙領先，銷售約 270,000 份，而競爭對手約為 125,000 份。週六，News 銷售約 295,000 份其大型 30 美分週末版，相較之下，其競爭對手發行的 50 美分週日晨報約為 275,000 份。
在我們收購後，News 重新評估了這種情況，作為全面改善其報紙及其長期前景努力的一部分。結果，News 確定 (1) 其未能於週日發行是遵循了一種完全過時的做法，堪比大型電視或廣播新聞台進行六天廣播這種不可思議的做法，嚴重限制了其整體服務品質，以及 (2) 其長期的持續成功取決於改變那種過時的做法。
促成這項決策的因素是認識到，對於美國任何一家在重要城市長期過度依賴平日發行、而主要競爭對手卻獨享週日壟斷的日報來說，最終的結果無一例外都是真正的麻煩。一個典型的結果或許可以從康乃狄克州 Hartford 的日報競爭史中看出。
多年來，Hartford 有兩家日報，晚報 Times（康乃狄克州迄今最受歡迎的日報）和晨報 Courant，只有 Courant 在週日發行。在 1951 年的這種發行模式下，晚報 Times 在平日占主導地位，發行量為 96,000 份，而 Courant 為 66,000 份，Courant 則獨享週日的 111,000 份發行量。1951 年「沒有週日版」的晚報 Times 在平日的廣告量幾乎是其晨報競爭對手的三倍（包括超過 75% 的每日零售展示廣告量），然而即使這樣的領先地位也未能確保持續的繁榮。到了 1960 年，Times 在平日的發行量領先優勢縮小至 122,000 份對 109,000 份，而 Courant 在週日的發行量達到 148,000 份。到了 1965 年，兩家報紙在平日發行量上持平，而 Courant 的週日發行量上升至 176,000 份，Times 則在平日廣告量上保持著下滑但仍超過三比二的大幅領先。
1968 年秋天，Times 開始發行週日版。但為時已晚。到 1972 年，Courant 在平日的發行量達到 170,000 份，而 Times 為 131,000 份，週日的相應數字分別為 202,000 份和 130,000 份。Courant 在平日廣告量上已遠超 Times，並在週日完全壓倒 Times。幾年後，Hartford Times 倒閉了。儘管 (1) 從 1928 年到 1973 年，Times 一直由 Gannett 報業連鎖集團擁有，該集團是全球最大、經驗最豐富、最成功的報業經營者之一，且 (2) Gannett 曾試圖通過將其週日版的單份價格定為 Sunday Courant 的一半，以及七日送報到府價格為 650 美分對比 Courant 的 90 美分，來使其週日版獲得成功，但這一切還是發生了。
到 1977 年我們子公司收購 News 時，美國主要城市中大多數以前沒有週日版的大型報紙都已消失。僅剩下三家沒有週日版的區域性日報出版業務：(1) Cincinnati Post（由繁榮的 Scripps-Howard 連鎖集團擁有）；(2) New York Post（由 Murdoch 連鎖集團控制）；以及 (3) Cleveland Press（也由 Scripps-Howard 擁有）。Cincinnati Post 和 New York Post 最近一直嚴重虧損，而 Cleveland Press 則以我們看來不祥的速度失去市場份額。其中兩家報紙（在 Cincinnati 和 Cleveland）出現這些虧損和困境，儘管它們過去的盈利能力曾像現已倒閉的 Hartford Times 和目前的 News 一樣，建立在遠為優越的平日發行量地位之上。
所有跡象和調查都顯示，週日報紙的讀者群相對於平日報紙讀者群的重要性持續增長，News 知道它不應繼續遵循那種在其他城市長期來看普遍導致失敗的無週日政策。
改變政策的明顯方法似乎是將 News 的 30 美分週末版從週六下午移至週日早上，並跟隨全國趨勢，讓 News 在週六早上出版。
要成功實施這樣的出版慣例修訂並不容易。報紙的閱讀習慣很難改變，尤其是在像 Buffalo 這樣幾乎所有報紙發行都是送報到府的城市。
意識到改變這些習慣的困難，例如 Scripps-Howard，在一度讓其競爭對手長期維持週日壟斷後，就乾脆放棄了，從未嘗試在 Cincinnati 建立自己的週日版——即使在其報紙擁有大幅平日發行量領先優勢時也是如此。此外，在其他只有一家區域性日報的城市創辦新週日版的歷史表明，即使沒有 News 在 Buffalo 面臨的那種長期存在的競爭，創辦週日版也需要大量的推廣、免費樣報等。[典型的模式是，在 Buffalo 的 Sunday News 創刊大約一年前，Gannett 報業連鎖集團在其 Westchester-Rockland Group 的九份日報中的八份「進入週日」時所使用的計劃。這八份沒有週日版的報紙在紐約 Westchester-Rockland 地區沒有類似的日報競爭對手。新的週日報紙的報攤售價為 25 美分，並在前六週免費派送給 162,000 名日報訂戶，之後才向訂戶收費。向廣告商保證了九份報紙合計 150,000 份的週日發行量，150,000 份與實際付費訂戶數量之間的差額則透過大量的報攤促銷和免費樣報來彌補。]
由於週日版通常很難建立，即使在沒有有效競爭的情況下也是如此，在 Buffalo 的競爭條件下，一個鼓勵 News 的主要因素是存在一份特殊的、大型的、高價的、週六下午的週末版 News。News 希望其週末版辛苦贏得的大部分讀者，在出版轉移到週日時能夠保留下來。
鑑於預期的困難，News 決定為促進其週末版轉移至週日早上以及創辦新的週六晨報（計劃在 Buffalo 冬季開始時進行），維持週末版 30 美分的價格，新的週六晨報收費 15 美分，並允許先前每週支付 $1.05 購買六份報紙（五份 15 美分，一份 30 美分）的送報到府訂戶，在之後的五週內繼續支付該價格，涵蓋七份報紙的派送，之後送報到府價格將上漲 15 美分至 $1.20（六份 15 美分，一份 30 美分）。這種促銷安排將給予送報到府訂戶五份免費的週六報紙，或五份半價的週日報紙，或者從另一個角度看，是在 45 美分的週六-週日組合上享受五週的三分之一折扣。廣告商在最初的五週內將被保證，這樣的促銷將在週日帶來大量的發行量。
News 的計劃對其高管來說似乎是合理的，因為這些計劃旨在採用比他們在其他地方普遍觀察到的促銷更不具侵略性的方式，同時也是看起來最有可能讓修訂後的發行時間表在週日出版冒險中有合理成功機會的最低限度促銷，而這類冒險中，一些強大的報業連鎖（如 Hartford 的 Gannett）已經失敗，還有一些（如 Cincinnati 的 Scripps-Howard）甚至拒絕參與。然而，News 的計劃引起了其競爭對手的強烈反應，後者提起了訴訟，指控 News 試圖透過聯邦反壟斷法禁止的方法來摧毀競爭對手。在其訴訟中，競爭對手要求法院發布初步和永久禁令，禁止 News 的導入性促銷計劃，禁止以提議的每份 30 美分價格銷售 Sunday News，以及禁止 News 以提議的費率銷售廣告。競爭對手聲稱，其來自週日版壟斷的利潤是維持其平日出版所必需的。News 認為，實質上，競爭對手要求法院發布廣泛的初步和永久禁令，以確保 Sunday News 的失敗。競爭對手還要求根據反壟斷法獲得三倍損害賠償，外加律師費和訴訟費用。
在這種情況下，初步禁令必須基於不完整的證據來批准或否決，並且不約束或確定當事人在全面審判後將被確定的權利。然而，發布初步禁令，儘管其不具決定性且性質短暫，卻可能對當事方的業務產生重要影響。
在我們的案例中，位於 Buffalo 的美國地方法院駁回了部分要求的初步禁令，但確實發布了一些禁令，並帶來了一些不利的實際後果。已發布的禁令，除其他事項外，將 News 新出版時間表的促銷定價期從五週縮短至兩週，取消了向廣告商保證週日發行量，並限制了未來的發行價格折扣和免費派樣。這些禁令，正如 News 在努力確保過度遵守，同時在隆冬時節掙扎於新的出版時間表時所保守解釋的那樣，對正常的報紙發行方法造成了嚴重的干擾。
法院在其意見書中承認，對新出版時間表進行合理的促銷是合法的，但初步結論認為，實質上，超過兩週的促銷定價是不合理的，且相關的向廣告商保證發行量也是不合理的。關於法院迄今為止所作出的命令應如何執行或修改，進一步的程序正在進行中。News 相信，在全面審判中，它可以證明自己並未從事非法競爭。此外，News 已在法庭上對競爭對手提出了反壟斷反訴，News 認為這些反訴比競爭對手的訴求更具正當性。
受到訴訟（包括競爭對手報紙對此事的報導方式，一位觀察家在 Buffalo 一家新聞雜誌上引述稱，這種方式或許更適合用於報導第三次世界大戰）一定程度的影響，截至 1978 年 3 月，即新出版時間表實施約四個月後，Buffalo 市場的結果大致如下：
- 雖然自 1977 年 9 月 30 日結束的六個月期間的發行審計局（Audit Bureau of Circulation）數據以來，尚無經審計的數字，但我們相信 News 繼續保持其歷史性的週一至週五付費發行量領先地位，約為 270,000 份對 125,000 份。
- 週日的情況則相反，競爭對手佔據主導地位。News 週末版的付費發行量在轉為週日出版後，已從約 295,000 份下降至略超過 160,000 份，而競爭對手的付費週日發行量下降幅度小得多，該競爭對手可能在週日擁有約三比二的領先優勢。
- 週六早上，News 在付費發行量上大幅領先其競爭對手，但 News 的週六早上付費發行量比其平日的常規付費發行量低約 45,000 份。
- 廣告與發行量相關。週日，競爭對手持有兩家報紙合併廣告量的約 75%，以及更大份額的合併廣告收入，因為隨著其週末版發行量下降，News 被迫降低週日的廣告費率。在其他日子裡，廣告量和收入的形勢則反轉，有利於 News。
除非有新的法院禁令，或對現有初步禁令有出乎意料的解釋，我們看來，從此刻起，競爭地位的變化很可能將非常緩慢。[充其量能有多慢，或許可以從 Philadelphia 的日報競爭史中看出端倪，在那裡，長期在平日占主導地位的晚報 Bulletin，於 1947 年遲遲開始出版週日版，對抗晨報 Inquirer 長期建立的週日版。到目前為止，30 年過去了，仍然是平日領先者的 Bulletin，在週日仍然遠遠落後，銷售 643,000 份，而其競爭對手為 847,000 份。] 與此同時，News 的盈利能力受到訴訟費用、額外的發行成本等不利影響，以及因子公司以高於前所有者帳面折舊價值的價格購買實物資產而增加的折舊費用。
幾乎 News 的每一位員工在 Buffalo 的變革和挑戰所帶來的壓力和額外工作負擔下都表現得非常出色。在所有領域——生產、編輯、廣告和發行——都需要 News 的員工付出非凡的努力，而他們的回應極其出色。新的和修訂後的版面證明了這一點。我們致力於新聞和編輯產品由地方管理的原則，並為管理層正在產出的品質感到自豪。
我們希望這種新聞產品的品質以及我們對 News 基本誠信的尊重，能為我們的長期期望帶來好兆頭。正如對 Mary See 的顧客保護和員工保護標準的忠實管理使她的糖果業務在我們手中保持成功一樣，對 Alfred Kirchhofer 的新聞和管理標準的忠實管理也可能在 Buffalo 保護我們。
總結如下：(1) 面對在美國各地百分之百被證明是毀滅性失敗的無週日出版政策，與涉及重大不確定性和困難的開創週日版政策之間做出選擇，News 選擇後者是顯而易見的必要之舉；(2) 儘管迄今為止經歷了困難，且未來預計還會有更多困難，但 News 對未來週日出版的承諾是全然的；(3) News 在 Buffalo 的經營理論是，它將透過理應獲勝來贏得訴訟，且足夠的利潤最終將伴隨新聞和管理上的優點以及良好的企業公民身份而來；(4) 由於訴訟費用和其他意想不到的問題，News 的近期利潤有時可能會很低或為零，且企業的最終安全幾乎肯定會在一個非常長的時期內處於不確定狀態。
TRADING STAMP AND MOTIVATION BUSINESSES
去年我們合併淨利潤的最後組成部分來自我們的交易印花業務和激勵業務。這些業務使用相同的總部和倉儲設施。合併計算，這些業務去年的利潤有所增加（從 $2,132,000 增至 $5,188,000），這是（適當地）將來自投資因已發行但尚未兌換的交易印花所產生的「浮存金」的全部收入（利息和股息，加上股息導致的所得稅利益，再加上證券收益）歸功於它們之後的結果。然而，扣除證券收益和虧損前的利潤有所下降，從 $2,209,000 降至 $1,088,000，因為股息收入因證券的淨出售而減少。這一降幅被今年的淨證券收益（稅後）$4,100,000 所抵銷有餘，而去年的淨證券虧損為 $77,000。
交易印花服務收入持續下降——去年降至 $15,723,000，而前一年為 $17,208,000。然而，下降速度已經減緩。我們的激勵業務持續虧損運營。
在我們的交易印花業務中，我們的「浮存金」——來自過去交易印花發行量遠超當前水平時的發行——相對於當前的發行量而言規模龐大，並且正在減少。最終，除非印花發行量有所改善，否則來自投資「浮存金」的收益將大幅下降。然而，迄今為止的下降速度非常緩慢。
正如先前年度報告中廣泛討論的那樣，當印花發行量大幅下降時，對交易印花兌換負債進行會計處理（這涉及估計最終將被兌換的印花數量和每張印花的成本）是一個困難的過程。我們會根據情況變化定期修訂我們對未來兌換負債的估計。
我們打算繼續經營交易印花業務。我們相信我們為現有客戶提供了良好且有用的服務，並且如果有機會，我們可以為新客戶提供額外的有用服務。
PINKERTON'S, INC.
1976 年初，我們收購了代表 Pinkerton's, Inc. 14% 股權的無投票權股票，該公司是領先的全國性安保和調查服務公司。我們在 1976 年期間透過後續購買市場上可交易的無投票權股票，將此股權增加至 25%。1977 年，我們再次透過額外購買市場上可交易的無投票權股票，將我們的股權增加至 27%。我們在年底的總投資成本為 $22,616,000。
CONSOLIDATED BALANCE SHEET AND OTHER DATA
我們的合併資產負債表依然強勁；這符合一家其合併淨值支持著對他人大量未兌現承諾的公司。正如隨附財務報表附註 4 所解釋的那樣，我們可交易證券的總市值略低於其總成本，這降低了我們實現類似 1977 年那樣的未來證券收益的可能性。
從第 7 頁開始，呈現了標題為「主要業務活動」的部分和一個五年期的「營運摘要」，隨後是附註以及管理層對該摘要的討論與分析。我們懇請您仔細關注這些項目以及我們經審計的財務報表。
誠摯地，
Charles T. Munger, 董事會主席 Donald A. Koeppel, 總裁 1978年2月24日