WESCO FINANCIAL 的 Charlie Munger
「關於基本、普世智慧及其與投資管理和商業的關係的一課」
來自對南加州大學 Marshall 商學院 Guilford Babcock 教授學生的演講
來自 Outstanding Investor Digest 1995 年 5 月 5 日版
目錄
| 標題 |
|---|
| 「關於基本、普世智慧及其與投資管理和商業的關係的一課」 |
| 現代教育提供的普世智慧太少 |
| 若無跨學科模型，你將在商業和人生中失敗 |
| 若不學習此簡單技巧，你將給予他人巨大優勢 |
| 接下來，你需要了解會計——及其局限性 |
| 普世智慧的一條鐵律：永遠、永遠、永遠告訴人們原因 |
| 工程學擁有的模型超乎尋常，而且它們也是最可靠的模型 |
| 人類心智擁有巨大力量，但也有標準的失靈之處 |
| 專精化的有機體、個人與公司能在其小眾領域變得極為出色 |
| 還有其他規模經濟：幾何、廣告、資訊，甚至心理層面 |
| 事情趨向贏家通吃，因此，成為第一、第二名或出局是值得的 |
| 然而，更大未必更好——規模也有劣勢 |
| 經濟效益 vs. 非經濟效益案例研究：Wal-Mart 對決 Sears, Roebuck |
| 我們遇到困難的一個模型——預測競爭及其副作用 |
| 關於專利、商標和特許經營權的幾句話 |
| 一個常被遺忘的基本教訓：新技術可能致命 |
| National Cash Register 模型正是你在尋找的 |
| 找出你的優勢所在，然後，只在那裡發揮 |
| 對於精通數學的人來說，效率市場理論就像一根釘子 |
| 賭馬和選股有頗多共通之處 |
| 一如既往，在人類事務中，勝出的是誘因 |
| 如果類股輪動非常有利可圖，我們從未見過證據 |
| 無論貧富，擁有巨大的安全邊際總是好的 |
| Graham 並非試圖玩我們的遊戲——即為更好的企業支付更高價格 |
| 從理性客戶的角度來看，今日的投資管理是瘋狂的 |
| 如果你不大舉把握絕佳機會，那麼你正犯下大錯 |
| 做幾筆偉大的投資，然後坐擁你的資產… |
| 還有終極的「不用動腦」之事——就像在街上撿到錢一樣 |
| 來自 Berkshire Hathaway 投資的模型：Coke, Gillette, GEICO & The Washington Post |
| 投資管理行業：不要實行心理否認 |
Charlie Munger 是一位對人性有著特別敏銳洞察力的人——尤其是在商業和投資方面——他的建議深受朋友兼合夥人 Warren Buffett 的重視和信賴。他的見解同樣受到不少 OID 訂閱者、貢獻者（以及編輯）的珍視和追捧。
因此，我們非常高興去年能在南加州大學旁聽 Munger 關於「作為基本、普世智慧一個分支的投資專業知識」的講座，並非常感謝他慷慨地允許我們與您分享。
一如既往，我們強烈建議您仔細閱讀（並反覆閱讀）他的評論和見解，並希望您發現它們和我們一樣有價值：
現代教育提供的普世智慧太少
要成為一個偉大的選股者，你需要一些通識教育。
Charlie Munger：我今天打算對你們耍個小花招——因為我演講的主題是選股的藝術，作為普世智慧藝術的一個分支。這讓我能夠開始談論普世智慧——一個更廣泛的話題，我對此感興趣，因為我認為現代教育體系提供的普世智慧實在太少，至少在有效的方式上是如此。
因此，這次演講有點像某些行為心理學家所說的「祖母的規則」——源於祖母的智慧，她說你必須先吃胡蘿蔔才能吃甜點。
這次演講的胡蘿蔔部分是關於普世智慧這個一般性主題，這是一個相當好的開頭。畢竟，現代教育的理論是，在專精之前你需要通識教育。我認為在某種程度上，在你成為一個偉大的選股者之前，你需要一些通識教育。
所以，強調我有時開玩笑地稱之為「補救性普世智慧」，我將從引導你們了解一些基本概念開始。
若無跨學科模型，你將在商業和人生中失敗
沒有思維模型的框架，你在學校和生活中都會失敗。
Munger：什麼是基本的、普世的智慧？嗯，第一條規則是，如果你只是記住孤立的事實並試圖把它們硬塞回去，你不可能真正了解任何事情。如果事實沒有依附在一個理論的框架上，你就沒有把它們變成可用的形式。
你的腦中必須有許多模型。而且你必須將你的經驗——無論是間接的還是直接的——組織在這個思維模型的框架上。你可能注意到有些學生只是試圖記住並死記硬背。嗯，他們在學校失敗，在生活中也失敗。你必須把經驗掛在腦中的模型框架上。
缺乏足夠的模型，你的大腦會扭曲現實。
Munger：模型是什麼？嗯，第一條規則是你必須擁有多個模型——因為如果你只有一兩個模型在使用，人類心理的本質會讓你扭曲現實以符合你的模型，或者至少你會認為它符合。你變得像一個脊椎按摩師，當然，他是醫學界的傻瓜。
就像那句老話，「對於只有錘子的人來說，每個問題看起來都像釘子。」當然，這就是脊椎按摩師執業的方式。但這是一種完全災難性的思考方式，也是一種在世界上完全災難性的運作方式。所以你必須擁有多個模型。
而且這些模型必須來自多個學科——因為世界上的所有智慧並非都存在於一個小小的學術部門中。這就是為什麼詩歌教授，總的來說，在世俗意義上如此不明智。他們腦中的模型不夠多。所以你必須擁有跨越相當廣泛學科的模型。
幸運的是，這並沒那麼難…
Munger：你可能會說，「天啊，這已經變得太難了。」但是，幸運的是，它並沒有那麼難——因為 80 或 90 個重要的模型將承擔大約 90% 的工作，讓你成為一個有普世智慧的人。而且，其中只有少數幾個真正承擔了非常重的份量。
所以，讓我們簡要回顧一下，哪些模型和技術構成了這種基本知識，每個人在進階到像選股這樣狹窄藝術之前都必須掌握。
若不學習此簡單技巧，你將給予他人巨大優勢
偉大而有用的模型是排列組合。
Munger：首先是數學。顯然，你必須能夠處理數字和數量——基本的算術。
而在複利之後，偉大而有用的模型是排列組合的基本數學。在我那個年代，這是在高中二年級教的。我想現在在好的私立學校，大概已經降到八年級左右了。
這是非常簡單的代數。它是在 Pascal 和 Fermat 之間約一年的通信過程中完成的。他們在一系列信件中隨意地解決了它。
你的大腦並非設計成能自發地想出它。
Munger：學習它並不難。難的是要養成習慣，幾乎每天在生活中都使用它。Fermat/Pascal 系統與世界運作的方式非常一致。這是基本真理。所以你必須掌握這項技術。
許多教育機構——儘管遠遠不夠——已經意識到這一點。在 Harvard Business School，將一年級學生凝聚在一起的偉大定量工具是他們所謂的決策樹理論。他們所做的只是將高中代數應用於現實生活問題。學生們喜歡它。他們驚訝地發現高中代數在生活中竟然有用……
總的來說，事實證明，人們無法自然而然地做到這一點。如果你了解基本的心理學，他們做不到的原因其實很簡單：大腦的基本神經網路是透過廣泛的基因和文化進化形成的。它不是 Fermat/Pascal。它使用一種非常粗糙的、捷徑式的近似方法。它裡面有 Fermat/Pascal 的元素。然而，它並不好。
沒有它，你會給別人帶來巨大的優勢……
Munger：所以你必須以一種非常實用的方式學習這種非常基礎的數學，並在生活中經常使用它——就像如果你想成為一名高爾夫球手，你不能使用廣泛進化賦予你的自然揮桿方式。你必須學會特定的握桿方式，並以不同的方式揮桿，才能實現你作為高爾夫球手的全部潛力。
如果你沒有把這種基本的、但略微不自然的初等概率數學納入你的技能庫，那麼你就會像一個獨腿的人參加踢屁股比賽一樣度過漫長的一生。你給了其他人巨大的優勢。
像 Buffett 這樣的人，我和他共事了這麼多年，他的優勢之一就是他會自動地用決策樹以及排列組合的基本數學來思考……
接下來，你需要了解會計——及其局限性
複式簿記是一項了不起的發明。
Munger：顯然，你必須懂會計。它是實用商業生活的語言。它對文明來說是一件非常有用的東西。我聽說它是通過威尼斯傳入文明的，威尼斯當然曾經是地中海地區偉大的商業強權。然而，複式簿記是一項了不起的發明。
而且它並不難理解。
但你必須了解會計的局限性……
Munger：但你必須對它有足夠的了解，以理解它的局限性——因為儘管會計是起點，但它只是一個粗略的近似值。而且理解它的局限性並不難。例如，每個人都可以看到，你或多或少只能猜測一架噴氣式飛機或類似東西的可用壽命。僅僅因為你用精確的數字表達折舊率，並不意味著你真正了解它。
關於會計的局限性，我最喜歡的故事之一涉及一位非常偉大的商人 Carl Braun，他創立了 CF Braun Engineering Company。該公司設計和建造煉油廠——這非常難做到。Braun 會讓它們按時完工，不會爆炸，並且有效率等等。這是一門重要的藝術。
而 Braun，作為他那樣徹底的條頓類型，有一些怪癖。其中之一是他審視了標準會計及其在建造煉油廠上的應用，他說：「這太愚蠢了。」
於是他把所有的會計師都趕走了，他召集了他的工程師說：「現在，我們將設計自己的會計系統來處理這個過程。」最終，會計學採納了 Carl Braun 的許多觀點。所以他是一個極其固執己見且才華橫溢的人，他證明了會計的重要性以及了解其局限性的重要性。
普世智慧的一條鐵律：永遠、永遠、永遠告訴人們原因
Braun 的五個 W：誰（Who）、做什麼（What）、在哪裡（Where）、何時（When）以及為什麼（Why）。
Munger：他還有另一條來自心理學的規則，如果你對智慧感興趣，這應該成為你技能庫的一部分——就像排列組合的基本數學一樣。
他對 Braun 公司所有溝通的規則被稱為五個 W——你必須說明誰將在何時何地做什麼以及為什麼。如果你在 Braun 公司寫信或下達指令，告訴某人做某事，而你沒有告訴他原因，你可能會被解僱。事實上，如果你這樣做兩次，你就會被解僱。
如果你告訴人們原因，他們會更有可能遵守。
Munger：你可能會問為什麼這如此重要？嗯，這又是一條心理學規則。就像如果你把知識排列在一堆基本上是回答「為什麼、為什麼、為什麼」問題的模型上，你會思考得更好一樣，如果你總是告訴人們原因，他們會更好地理解，他們會認為它更重要，而且他們會更有可能遵守。即使他們不理解你的理由，他們也更有可能遵守。
所以有一條鐵律，就像你想透過問「為什麼、為什麼、為什麼」來開始獲得普世智慧一樣，在與他人就所有事情進行溝通時，你也想包含「為什麼、為什麼、為什麼」。即使原因很明顯，把「為什麼」加進去也是明智的。
工程學擁有的模型超乎尋常，而且它們也是最可靠的模型
最可靠的模型？當然是工程模型。
Munger：哪些模型最可靠？嗯，顯然，來自硬科學和工程學的模型是這個地球上最可靠的模型。而工程品質控制——至少其中對你我以及非專業工程師重要核心部分——很大程度上基於 Fermat 和 Pascal 的基本數學：
花費這麼多，如果你多花這些錢，它損壞的可能性就會降低這麼多。這都是基礎的高中數學。Deming 帶到日本的那些品質控制的東西，就是對此的闡述。
你必須理解常態分佈。
Munger：我不認為大多數人有必要在統計學方面非常嫻熟。例如，我不確定我是否能準確念出 Poisson 分佈，儘管我知道它長什麼樣，而且我知道事件和現實的巨大方面最終會以那種方式分佈。所以我可以做一個粗略的計算。
但是如果你讓我計算涉及 Poisson 分佈到小數點後十位的東西，我無法坐下來進行計算。我就像一個學會了打得相當不錯但沒有掌握 Pascal 的撲克玩家。
順便說一句，這已經足夠好了。但你必須至少像我一樣粗略地理解那個鐘形曲線。
工程學擁有的強大模型超乎尋常……
Munger：當然，工程學中備份系統的概念是一個非常強大的想法。工程學中斷裂點的概念——那也是一個非常強大的模型。臨界質量的概念——來自物理學——是一個非常強大的模型。
所有這些東西在看待普通現實時都有巨大的效用。而所有這些成本效益分析——見鬼，那也都是基礎的高中代數。只是用花哨的術語稍微裝飾了一下而已。
人類心智擁有巨大力量，但也有標準的失靈之處
我們的大腦會走捷徑。所以我們容易被操縱。
Munger：我想接下來最可靠的模型來自生物學/生理學，因為畢竟，我們所有人都被我們的基因構成設定成大致相同。
然後當你進入心理學時，當然，事情變得更加複雜。但如果你想擁有任何普世智慧，這是一個極其重要的學科。
你可以很簡單地證明這一點：在這個房間裡，沒有一個人觀看一個非常普通的專業魔術師的表演時，不會看到很多沒有發生的事情正在發生，而看不到很多正在發生的事情沒有發生。
原因在於，人類的感知器官有捷徑。大腦不可能有無限制的電路。所以，懂得如何利用這些捷徑並導致大腦在某些方面計算錯誤的人，可以讓你看到不存在的東西。
因此，你必須了解你大腦的局限性。
Munger：現在你進入了認知功能，與感知功能不同。在那裡，你同樣——事實上，更甚——可能被誤導。同樣，你的大腦缺乏電路等等——它會採取各種各樣的小的自動捷徑。
所以當環境以某些方式結合時——或者更常見的是，你的同胞開始像魔術師一樣行事，通過引起你的認知功能障礙來故意操縱你——你就成了一個傻瓜。
因此，就像一個使用工具的人必須了解其局限性一樣，一個使用其認知器官的人也必須了解其局限性。順便說一句，這些知識可以用來控制和激勵他人……
非常有名的地方會錯誤地教育像你我這樣的人。
Munger：所以心理學中最有用和最實用的部分——我個人認為可以在一周內教給任何聰明人——是極其重要的。順便說一句，沒有人教過我這個。我不得不在以後的生活中，一點一點地學習。而且相當費力。不過它如此基礎，以至於當一切結束時，我感覺自己完全像個十足的傻瓜。
是的，我曾在 Cal Tech 和 Harvard Law School 等地接受教育。所以非常有名的地方會錯誤地教育像你我這樣的人。
誤判心理學非常重要，必須學習。
Munger：心理學的基礎部分——我稱之為誤判心理學——是一件非常重要的事情，需要學習。大約有 20 個小原則。它們會相互作用，所以會變得稍微複雜一些。但其核心內容極其重要。
非常聰明的人因為沒有注意到它而犯下完全瘋狂的錯誤。事實上，在過去的兩三年裡，我在一個非常重要的方面就犯了好幾次這樣的錯誤。你永遠無法完全擺脫犯愚蠢的錯誤。
人的心智可以被以驚人的方式操縱。
Munger：還有另一句來自 Pascal 的話，我一直認為是思想史上真正準確的觀察之一。Pascal 說：「人的心智同時既是宇宙的榮耀，也是宇宙的恥辱。」
這完全正確。它擁有這種巨大的力量。然而，它也有這些標準的失靈之處，常常導致它得出錯誤的結論。它也使人極易受到他人的操縱。例如，Adolf Hitler 軍隊中大約一半是由虔誠的天主教徒組成的。只要有足夠巧妙的心理操縱，人類會做出的事情是相當有趣的。
考慮真實的利益和心理因素……
Munger：就我個人而言，我現在已經習慣使用一種雙軌分析法。首先，理性考慮，真正支配相關利益的因素是什麼？其次，潛意識層面的影響是什麼，即大腦在潛意識層面自動進行的那些事情——這些事情總的來說是有用的，但常常失靈。
一種方法是理性——就像你解決一個橋樑問題的方式：評估真實的利益、真實的概率等等。另一種方法是評估導致潛意識結論的心理因素——其中許多是錯誤的。
專精化的有機體、個人與公司能在其小眾領域變得極為出色
不管你喜不喜歡，經濟體很像一個生態系統。
Munger：現在我們來看另一種稍微不那麼可靠的人類智慧形式——微觀經濟學。在這裡，我發現將自由市場經濟——或部分自由市場經濟——視為類似於生態系統是相當有用的……
這是一種非常不合時宜的思考方式，因為在 Darwin 出現後的早期，像強盜大亨那樣的人認為適者生存的學說證明了他們理應擁有權力——你知道的，「我是最富有的。因此，我是最好的。上帝在他的天堂裡，等等。」
而強盜大亨的這種反應讓人們非常惱火，以至於將經濟體視為生態系統變得不合時宜。但事實是，它很像一個生態系統。你會得到許多相同的結果。
在自然界和商業中，專業化是關鍵。
Munger：就像在生態系統中一樣，那些狹隘專業化的人可以在佔據某個小生態位方面變得非常出色。就像動物在生態位中繁榮一樣，同樣地，在商業世界中專業化的人——並且因為他們專業化而變得非常優秀——經常會發現他們無法以其他任何方式獲得的良好經濟效益。
規模優勢極其重要。
Munger：一旦我們進入微觀經濟學，我們就接觸到了規模優勢的概念。現在我們更接近投資分析了——因為就哪些企業成功，哪些企業失敗而言，規模優勢極其重要。
例如，世界上所有商學院都教授的一個巨大規模優勢是沿著所謂的經驗曲線降低成本。僅僅是以越來越大的量做一些複雜的事情，就能使那些試圖改進並受到資本主義激勵機制驅動的人類，越來越有效地做到這一點。
事物的本質就是，如果你讓大量的業務通過你的關節點，你在處理這些業務方面就會變得更好。這是一個巨大的優勢。它與哪些企業成功和失敗有很大關係……
還有其他規模經濟：幾何、廣告、資訊，甚至心理層面
甚至還有幾何上的規模經濟。
Munger：讓我們列舉一個不完整的規模優勢清單。有些來自簡單的幾何學。如果你正在建造一個巨大的圓形儲罐，顯然隨著你把它建得更大，你在表面使用的鋼材量隨平方增加，而立方體積隨立方增加。所以當你增加尺寸時，你可以每單位鋼材面積容納更多的體積。
還有各種各樣類似的事情，簡單的幾何學——簡單的現實——給了你規模上的優勢。
例如，網路電視廣告讓富人更富。
Munger：例如，你可以從電視廣告中獲得規模優勢。當電視廣告首次出現時——當會說話的彩色圖片首次進入我們的客廳時——它是一個令人難以置信的強大東西。在早期，我們有三個網路，它們擁有——比如說 90% 的觀眾。
那麼，如果你是 Proctor & Gamble，你就能負擔得起使用這種新的廣告方法。你可以負擔網路電視非常昂貴的成本，因為你賣出了那麼多該死的罐頭和瓶子。一些小公司負擔不起。而且沒有辦法部分購買。因此，他無法使用它。實際上，如果你沒有很大的銷量，你就無法使用網路電視廣告——這是最有效的技術。
所以當電視出現時，那些已經很大的品牌公司獲得了巨大的順風。事實上，他們繁榮、繁榮、再繁榮，直到其中一些變得肥胖和愚蠢，這是繁榮帶來的後果——至少對某些人是這樣……
品牌的資訊優勢難以匹敵。
Munger：你的規模優勢可以是一種資訊優勢。如果我去某個偏遠的地方，我可能會看到 Wrigley 口香糖和 Glotz's 口香糖並排擺放。嗯，我知道 Wrigley 是一個令人滿意的產品，而我對 Glotz's 一無所知。所以如果一個是 0.40 美元，另一個是 0.30 美元，我會為了一個區區一毛錢而把我不知道的東西放進我的嘴裡嗎——畢竟，嘴是一個非常私密的地方？
所以，實際上，Wrigley 僅僅因為如此出名，就具有規模優勢——你可以稱之為資訊優勢。
每個人都受到他人所做和贊同的影響。
Munger：另一種規模優勢來自心理學。心理學家使用術語「社會認同」。我們都受到——潛意識地，並在某種程度上是有意識地——我們看到他人所做和贊同的事情的影響。因此，如果每個人都在買某樣東西，我們會認為它更好。我們不喜歡成為那個不合群的人。
同樣，其中一些是在潛意識層面，而另一些則不是。有時，我們會有意識地、理性地思考，「天哪，我對此了解不多。他們比我懂得多。因此，我為什麼不跟隨他們呢？」
總而言之，你的優勢加起來可以構成一道堅固的護城河。
Munger：社會認同現象直接源於心理學，它為規模帶來了巨大的優勢——例如，通過非常廣泛的分銷，這當然很難獲得。Coca-Cola 的一個優勢是它幾乎在世界各地都有售。
那麼，假設你有一種小型軟飲料。你究竟如何讓它遍布全球？全球分銷體系——由大型企業慢慢贏得——成為一個巨大的優勢……如果你仔細想想，一旦你獲得了足夠多這種類型的優勢，任何人都很難取代你。
事情趨向贏家通吃，因此，成為第一、第二名或出局是值得的
事情傾向於向贏家通吃發展。
Munger：還有另一種規模優勢。在某些行業，事物的本質就是傾向於一家公司壓倒性的主導地位。最明顯的是日報。除了少數幾個非常大的城市外，美國幾乎沒有哪個城市還有一家以上的日報。
這又是一個規模問題。一旦我獲得了大部分發行量，我就獲得了大部分廣告。一旦我獲得了大部分廣告和發行量，為什麼還會有人想要那份信息量較少的薄報紙呢？所以它傾向於級聯到贏家通吃的局面。這是規模優勢現象的一種獨立形式。
同樣，所有這些巨大的規模優勢使得公司內部可以進行更深層次的專業化。因此，每個人都能在自己的崗位上做得更好。
堅持成為第一或第二，否則退出，並非不理性。
Munger：這些規模優勢是如此巨大，例如，當 Jack Welch 來到 General Electric 時，他只是說：「管他呢。我們要麼在我們所處的每個領域都成為第一或第二，要麼我們就退出。我不在乎我必須解僱多少人，以及我必須賣掉什麼。我們要成為第一或第二，否則就退出。」
這是一個非常強硬的做法，但我認為如果你考慮最大化股東財富，這是一個非常正確的決定。而且我認為這對一個文明來說也不是一件壞事，因為我認為 General Electric 因為有了 Jack Welch 而變得更強大。
然而，更大未必更好——規模也有劣勢
更大並不總是更好。有時候，恰恰相反…
Munger：規模也有劣勢。例如，我們——我指的是 Berkshire Hathaway——是 Capital Cities/ABC 最大的股東。我們在那裡有行業出版物被扼殺了——我們的競爭對手擊敗了我們。他們擊敗我們的方式是走向更狹窄的專業化。
我們有一本針對商務旅行的旅遊雜誌。於是有人創辦了一本專門針對企業差旅部門的雜誌。就像一個生態系統，你正在走向越來越窄的專業化。
嗯，他們變得效率高得多。他們可以告訴那些管理企業差旅部門的人更多信息。此外，他們不必浪費墨水和紙張郵寄那些企業差旅部門不感興趣閱讀的東西。這是一個更有效的系統。當我們依賴我們更廣泛的雜誌時，他們把我們打得落花流水。
這就是發生在 The Saturday Evening Post 和所有那些雜誌上的事情。它們消失了。我們現在擁有的是 Motorcross——一群喜歡參加摩托車翻筋斗比賽的瘋子在讀。但他們關心它。對他們來說，這是生活的主要目的。一本名為 Motorcross 的雜誌對那些人來說是完全必需的。它的利潤率會讓你垂涎欲滴。
想想那種出版是多麼的窄播。所以偶爾，縮小規模並加強會給你帶來巨大的優勢。更大並不總是更好。
規模的另一個缺陷——臃腫、肥胖、愚蠢的官僚機構。
Munger：規模的巨大缺陷，當然，這使得遊戲變得有趣——所以大公司並不總是贏——是隨著你變大，你會得到官僚機構。伴隨著官僚機構而來的是地盤主義——這再次根植於人性。
而且激勵機制是扭曲的。例如，如果你在我那個時代為 AT&T 工作，那是一個龐大的官僚機構。到底誰真正在考慮股東或其他任何事情？在官僚機構中，你認為工作完成是當它從你的收件籃進入別人的收件籃時。但是，當然，並非如此。直到 AT&T 交付它應該交付的東西，工作才算完成。所以你會得到龐大、臃腫、愚蠢、缺乏動力的官僚機構。
官僚主義是一個可怕的問題——尤其是在政府中。
Munger：它們也傾向於變得有些腐敗。換句話說，如果我有一個部門，你有一個部門，我們有點分享權力來管理這件事，就有一種不成文的規則：「如果你不打擾我，我也不打擾你，我們都高興。」所以你會得到層層的管理和相關的成本，沒有人需要這些。然後，當人們為所有這些層級辯護時，完成任何事情都需要很長時間。他們做決策太慢，更靈活的人可以繞著他們跑。
規模的不斷詛咒是它導致龐大、愚蠢的官僚機構——當然，這在政府中達到了最高和最壞的形式，那裡的激勵機制真的很糟糕。這並不意味著我們不需要政府——因為我們確實需要。但是讓大型官僚機構規規矩矩地行事是一個可怕的問題。
有些公司能很好地應對官僚機構：例如 GE。
Munger：所以人們會採取策略。他們創建小的分散單位和花哨的激勵及培訓計劃。例如，對於一家大公司來說，General Electric 以驚人的技巧對抗官僚主義。但那是因為他們有一個天才和一個狂熱者的組合在經營它。而且他們讓他足夠年輕時上任，所以他可以長期任職。當然，那就是 Jack Welch。
其他人則處理得不怎麼樣…
Munger：但官僚主義是可怕的……當事物變得非常強大和非常龐大時，你會得到一些真正功能失調的行為。看看 Westinghouse。他們在一堆對房地產開發商的愚蠢貸款上損失了數十億美元。他們安排了某個通過某種職業道路晉升上來的人——我不知道具體是什麼，但可能是冰箱或其他什麼——突然之間，他開始向建造酒店的房地產開發商貸款。這是一場非常不平等的較量。最終，他們損失了所有數十億美元。
在一個龐大、肥胖、快樂的地方，你會得到很多功能失調。
Munger：CBS 提供了一個關於心理學另一條規則的有趣例子——即巴甫洛夫聯想。如果人們告訴你你真正不想聽的——不愉快的事情——幾乎會產生一種自動的反感反應。你必須訓練自己擺脫它。並非注定你必須這樣。但如果你不思考它，你就會傾向於這樣。
電視在其早期由一個網路——CBS——主導。而 Paley 是神。但他不喜歡聽他不喜歡聽的話，人們很快就學會了這一點。所以他們只告訴 Paley 他喜歡聽的話。因此，他很快就生活在一個不真實的小繭裡，其他一切都腐敗了——儘管這是一個偉大的企業。
所以潛入系統的愚蠢行為被這股巨大的潮流裹挾著。在 Bill Paley 手下的最後十年，那是一場瘋帽匠的茶會。
這絕非唯一的例子。你可能在商業高層看到嚴重的失能。當然，如果你在投資，這可能產生天壤之別。如果你看看 Paley 領導下 CBS 進行的所有收購，在收購網路本身之後，加上他所有愚蠢的顧問——他的投資銀行家、管理顧問等等，他們都獲得了非常豐厚的報酬——那絕對是可怕的。
例如，他把 CBS 大約 20% 的股份給了 Dumont Company，換取一家註定要破產的電視機製造商。我認為它只持續了兩三年左右。所以在他發行了所有那些股票後不久，Dumont 就成了歷史。在一個龐大、肥胖、強大的地方，沒有人會把不受歡迎的現實帶給老闆，你會看到很多功能失調。
規模利弊之間永恆的鬥爭。
Munger：所以生活就是這兩種力量之間永恆的鬥爭——一方面是獲得這些規模優勢，另一方面是傾向於變得非常像美國農業部——他們只是坐在那裡等等。我不知道他們具體做什麼。然而，我確實知道他們做的有用工作非常少。
經濟效益 vs. 非經濟效益案例研究：Wal-Mart 對決 Sears, Roebuck
連鎖店可以是一個了不起的企業。
Munger：關於規模經濟的優勢，我覺得連鎖店很有趣。想想看。連鎖店的概念是一個迷人的發明。你獲得了巨大的採購力——這意味著你的商品成本更低。你在外面有一大堆小實驗室，可以在其中進行實驗。而且你得到了專業化。
如果一個小傢伙試圖跨越 27 個不同的商品類別進行採購，受到旅行推銷員的影響，他會做出很多愚蠢的決定。但是，如果你的採購是在總部為一大堆商店完成的，你可以找到非常聰明的人，他們對冰箱等非常了解，來進行採購。
反過來的情況則由那個一個人包攬所有採購的小商店證明了。就像那個老故事，關於一家牆上堆滿鹽的小商店。一個陌生人進來對店主說：「你一定賣很多鹽。」店主回答說：「不，我不賣。但你應該看看那個賣鹽給我的人。」
所以有巨大的採購優勢。然後還有那些精巧的系統，迫使每個人都做有效的事情。所以連鎖店可以是一個了不起的企業。
Sam Walton 比任何人都更努力、更好地玩這個遊戲。
Munger：思考一下 Wal-Mart 如何從阿肯色州 Bentonville 的一家單店起家——對抗擁有其名稱、聲譽和數十億美元的 Sears Roebuck，這非常有趣。一個在阿肯色州 Bentonville 沒有錢的人是如何超越 Sears, Roebuck 的？而且他是在自己有生之年做到的——事實上，是在他晚年，因為當他以一家小店起步時，他已經相當老了……
他比任何人都更努力、更好地玩連鎖店的遊戲。Walton 幾乎沒有發明任何東西。但他複製了其他人做過的任何聰明的事情——而且他以更狂熱的態度和更好的員工操縱來做這件事。所以他輕而易舉地超越了他們所有人。
他還有一個非常精明的策略……
Munger：他在早期還有一個非常有趣的競爭策略。他就像一個想要獲得輝煌戰績以便能進入決賽並在電視上大放異彩的拳擊手。那麼他做了什麼？他出去打了 42 個軟柿子。對吧？結果是擊倒、擊倒、擊倒——42 次。
Walton，像他一樣精明，基本上在早期摧毀了其他小鎮商人。憑藉他更高效的系統，他當時可能無法正面挑戰某些巨頭。但憑藉他更好的系統，他肯定能摧毀那些小鎮商人。他一次又一次地這樣做。然後，隨著他變得更大，他開始摧毀大公司。
嗯，那是一個非常、非常精明的策略。
我相信世界因為有 Wal-Mart 而變得更好。
Munger：你可以說：「這樣做是否友善？」嗯，資本主義是一個相當殘酷的地方。但我個人認為世界因為有 Wal-Mart 而變得更好。我的意思是你可以理想化小鎮生活。但我在小鎮待過相當長的時間。讓我告訴你——你不應該對他摧毀的所有那些企業過於理想化。
此外，許多在 Wal-Mart 工作的人都是非常高素質、充滿活力的人，他們正在撫養優秀的孩子。我沒有感覺到一種劣質文化摧毀了一種優質文化。我認為那不過是懷舊和錯覺。但無論如何，這是一個關於規模和狂熱如何結合起來變得非常強大的有趣模型。
Sears 是非經濟效益的典型案例研究。
Munger：這在另一方面也是一個有趣的模式——儘管擁有所有巨大的優勢，官僚主義的劣勢卻對 Sears, Roebuck 造成了如此可怕的損害。Sears 有層層疊疊它不需要的人員。它非常官僚。它思考緩慢。而且有一套既定的思維方式。如果你提出一個新想法，系統就會有點反對你。它完全符合你所期望的功能失調的大型官僚機構的一切特徵。
公平地說，它也有很多好的方面。但它就是不像 Sam Walton 那樣精幹、刻薄、精明和有效。最終，他們所有的規模優勢都不足以阻止 Sears 在與 Wal-Mart 和其他類似零售商的競爭中慘敗。
我們遇到困難的一個模型——預測競爭及其副作用
在某些市場，沒有人賺錢。在另一些市場，每個人都做得很好。
Munger：這裡有一個我們遇到困難的模型。也許你能更好地弄清楚它。許多市場最終歸結為兩三個或五六個大的競爭者。在其中一些市場，幾乎沒有人能賺到錢。但在另一些市場，每個人都做得很好。
多年來，我們一直試圖弄清楚為什麼某些市場的競爭從投資者的角度來看變得有點理性，以至於股東表現良好，而在其他市場，存在破壞性的競爭，摧毀了股東財富。
很容易理解為什麼航空旅行如此不賺錢……
Munger：如果它是像飛機座位這樣的純商品，你可以理解為什麼沒有人賺錢。當我們坐在這裡時，想想航空公司給世界帶來了什麼——安全的旅行、更豐富的體驗、與親人共度的時光，等等。然而，自 Kitty Hawk 以來，航空公司股東賺到的淨額現在是一個負數——一個相當大的負數。競爭是如此激烈，一旦放鬆管制，它就摧毀了航空業的股東財富。
但為什麼麥片業務如此有利可圖？
Munger：然而，在其他領域——例如麥片——幾乎所有的大公司都賺錢。如果你是某種中等水平的麥片製造商，你可能會在資本上獲得 15% 的回報。如果你真的做得很好，你可能會獲得 40% 的回報。但是為什麼麥片如此有利可圖——儘管在我看來，他們似乎在瘋狂地競爭，使用促銷、優惠券和其他一切手段？我並不完全理解。
顯然，麥片中存在航空公司所沒有的品牌認同因素。這必定是造成這種情況的主要因素。
也許歸根結底是個體心理學……
Munger：也許麥片製造商大體上已經學會了在爭奪市場份額方面不那麼瘋狂——因為如果你哪怕只有一個人拼命想獲得市場份額……例如，如果我是 Kellogg，我決定我必須擁有 60% 的市場，我想我可以把麥片的大部分利潤都拿走。我會在此過程中毀掉 Kellogg。但我認為我能做到。
在某些行業，參與者的行為就像一個瘋狂的 Kellogg。在其他行業，他們則不然。不幸的是，我沒有一個完美的模型來預測這種情況將如何發生。
例如，如果你環顧瓶裝水市場，你會發現許多市場中，Pepsi 和 Coke 的瓶裝商都賺了很多錢，而在許多其他市場，他們摧毀了這兩個特許經營權的大部分盈利能力。這一定歸結為個體對市場資本主義調整的特殊性。我認為你必須了解相關人員才能完全理解正在發生的事情。
關於專利、商標和特許經營權的幾句話
直到最近，專利並沒有給人們帶來多少錢。
Munger：在微觀經濟學中，當然，你有專利、商標、獨家特許經營權等概念。專利非常有趣。在我年輕的時候，我認為投入專利的錢比產出的要多。法官傾向於駁回它們——基於關於什麼是真正發明的以及什麼依賴於現有技術的爭論。那並非完全清楚。
但他們改變了這一點。他們沒有改變法律。他們只是改變了管理方式——以至於所有案件都交由一個專利法院處理。而那個法院現在更加傾向於保護專利。所以我認為人們現在開始從擁有專利中賺很多錢了。
但商標和特許經營權一直都很棒。
Munger：商標，當然，一直以來都為人們賺了很多錢。對於一個知名的、大型的企業來說，商標系統是一件美妙的事情。
獨家特許經營權也可以很棒。如果在一個大城市裡只授予三個電視頻道執照，而你擁有其中一個，那麼你每天只有那麼多小時可以播出。所以在前有線電視時代，你在寡頭壟斷中擁有天然的地位。
如果你獲得了機場裡唯一食品攤位的特許經營權，你就擁有了一個受困的客戶群，並且你在某種程度上擁有了一個小小的壟斷。
一個常被遺忘的基本教訓：新技術可能致命
你必須辨別技術何時會幫助你，何時會傷害你。
Munger：微觀經濟學中的一個重要教訓是區分技術何時會幫助你，何時會扼殺你。大多數人在腦子裡沒有弄清楚這一點。但像 Buffett 這樣的人做到了。
例如，當我們從事紡織業時，那是一個糟糕的商品業務，我們生產的是低端紡織品——一種真正的商品產品。有一天，有人來找 Warren 說：「他們發明了一種新的織布機，我們認為它的工作效率是我們舊織布機的兩倍。」
Warren 說：「天哪，我希望這不管用——因為如果管用，我就要關閉工廠了。」他是認真的。
商品業務的進步只惠及買家。
Munger：他在想什麼？他在想：「這是一門糟糕的生意。我們的回報率低於標準水平，維持它只是為了對年長的工人好。但我們不會把大量的新資本投入到一個糟糕的生意中。」
他知道，將更好的機器引入商品產品的生產所帶來的巨大生產力提升，將全部歸於紡織品買家的利益。作為所有者，我們不會得到任何好處。
這是一個如此明顯的概念——有各種各樣奇妙的新發明，作為所有者，你除了有機會在一個仍然糟糕的業務中花費更多錢之外，一無所獲。錢仍然不會到你手裡。所有來自巨大改進的優勢都將流向客戶。
報業則完全是另一回事……
Munger：相反，如果你擁有 Oshkosh 唯一的報紙，而他們發明了更有效的排版整個報紙的方法，那麼當你淘汰舊技術並獲得新的花哨電腦等設備時，所有的節省都會直接體現在底線上。
三年的回報期通常意味著每年 4% 的回報。
Munger：在所有情況下，出售機器的人——以及總的來說，甚至敦促你購買設備的內部官僚——都會向你展示預測，說明用新技術按當前價格你會節省多少錢。然而，他們沒有做分析的第二步——即確定有多少會留在公司，有多少只會流向客戶。我一生中從未見過任何一個包含第二步的預測。我經常看到它們。相反，它們總是寫著：「這筆資本支出將為你節省如此多的錢，以至於它將在三年內收回成本。」
所以你不斷地購買那些能在三年內收回成本的東西。而在這樣做了 20 年之後，不知何故，你每年只賺取了大約 4% 的回報。這就是紡織業。
並不是說機器沒有變得更好。只是節省的成本沒有流向你。成本降低確實實現了。但是成本降低的好處並沒有歸於購買設備的人。這是一個如此簡單的想法。如此基礎。然而卻如此經常被遺忘。
National Cash Register 模型正是你在尋找的
先行者擁有巨大優勢……
Munger：然後還有一個來自微觀經濟學的模型，我覺得非常有趣。當技術在像我們這樣的文明中發展如此之快時，你會得到一種我稱之為競爭性毀滅的現象。你知道，你擁有最好的馬鞭工廠，突然之間，這種小型無馬馬車出現了。沒過多少年，你的馬鞭生意就死了。你要麼轉行，要麼就死定了——你被摧毀了。這種情況一次又一次地發生。
當這些新業務出現時，先行者有巨大的優勢。當你是先行者時，有一個我稱之為「衝浪」的模型——當一個衝浪者站起來抓住浪潮並一直待在那裡時，他可以持續很長很長時間。但如果他離開了浪潮，他就會陷入淺灘……
但是當人們恰好處於浪潮的邊緣時，他們會獲得長期的成功，無論是 Microsoft 還是 Intel，還是各種各樣的人，包括早期的 National Cash Register。
National Cash Register 簡直是板上釘釘的事…
Munger：收銀機是對文明的偉大貢獻之一。這是一個精彩的故事。Patterson 是一位小零售商，並不賺錢。有一天，有人賣給他一台粗糙的收銀機，他把它放進了他的零售店。它立刻從虧損變為盈利，因為它讓員工偷竊變得困難得多……
但是 Patterson，擁有他那樣的頭腦，並沒有想：「哦，對我的零售生意有好處。」他想的是：「我要進入收銀機行業。」當然，他創建了 National Cash Register。
他「衝浪」了。他擁有了最好的分銷系統、最多的專利收藏和最好的所有東西。隨著技術的發展，他對所有重要的事情都非常狂熱。我的檔案裡有一份早期的 National Cash Register 公司報告，其中 Patterson 描述了他的方法和目標。一個受過良好教育的猩猩都能看出，在那些早期，與 Patterson 合夥，考慮到他對收銀機業務的理念，是百分之百板上釘釘的事情。
當然，這正是投資者應該尋找的。在漫長的一生中，如果你培養了抓住這些機會的智慧和意願，你可以期望從至少幾個這樣的機會中獲利豐厚。無論如何，「衝浪」是一個非常強大的模型。
找出你的優勢所在，然後，只在那裡發揮
如果我們不相信自己有優勢，我們就不參與。
Munger：然而，Berkshire Hathaway，總的來說，並不投資於那些在複雜技術上「衝浪」的人。畢竟，我們是古怪和特立獨行的——正如你可能已經注意到的。
Warren 和我覺得我們在高科技領域沒有任何巨大優勢。事實上，我們覺得在試圖理解軟件、計算機芯片或諸如此類的技術發展的性質方面，我們處於很大的劣勢。所以我們傾向於基於我們個人的不足而避開那些東西。
找出你的優勢所在——並待在那裡。
Munger：再次強調，這是一個非常、非常有力的想法。每個人都會有一個能力圈。而且要擴展這個圈子會非常困難。如果我必須以音樂家為生……我甚至想不出一個足夠低的層次來描述如果音樂是文明的衡量標準，我會被歸入哪個類別。
所以你必須弄清楚你自己的才能是什麼。如果你玩的遊戲是別人有天賦而你沒有，你就會輸。這和你所能做出的任何預測一樣接近確定無疑。你必須找出你的優勢所在。你必須在你自己的能力圈內玩耍。
人生很像試圖成為一個好的水管承包商。
Munger：如果你想成為世界上最好的網球運動員，你可能會開始嘗試，但很快發現這是沒有希望的——其他人會輕易超越你。然而，如果你想成為 Bemidji 最好的水管承包商，你們中可能有三分之二的人可以做到。這需要意願。需要智慧。但過了一段時間，你會逐漸了解 Bemidji 的所有水管業務並掌握這門藝術。只要有足夠的紀律，這是一個可以實現的目標。那些永遠無法贏得國際象棋錦標賽或站在像樣的網球錦標賽中心球場的人，可以通過緩慢發展一個能力圈而在生活中達到相當高的高度——這個能力圈部分來自於他們與生俱來的，部分來自於他們通過工作緩慢發展的。
所以有些優勢是可以獲得的。對於我們大多數人來說，生活的遊戲在某種程度上就是試圖成為像 Bemidji 的一個好水管承包商那樣的人。我們中很少有人被選中去贏得世界象棋錦標賽。
[編者註：Munger 的評論讓您的編輯想起了 Buffett 在 John Train 的《The Money Masters》中的評論。Buffett 問 Train：「你如何擊敗 Bobby Fisher？」答案是：「除了下棋，跟他玩任何其他遊戲。」]
一個人的垃圾是另一個人的寶藏。
Munger：你們中的一些人可能會在新興的高科技領域——Intel、Microsoft 等等——找到「衝浪」的機會。我們認為自己不擅長並且基本上置身事外的事實，並不意味著你這樣做是不理性的。
對於精通數學的人來說，效率市場理論就像一根釘子
接下來是甜點——普通股的選擇……
Munger：好了，關於基本的微觀經濟模型，一點心理學，一點數學，幫助創建我稱之為普世智慧的一般基礎結構就說這麼多。現在，如果你想從胡蘿蔔轉到甜點，我將轉向選股——試圖在我們進行的過程中利用這種普遍的世俗智慧。
我不想涉及新興市場、債券套利等等。我只談論普通的股票挑選。相信我，這已經足夠複雜了。我談論的是普通股的挑選。
照我做的做，而不是照我說的做……
Munger：第一個問題是，「股票市場的本質是什麼？」這直接讓你接觸到那個曾經風靡一時的有效市場理論——在我從法學院畢業很久之後，它完全風靡一時。
這相當有趣，因為世界上最偉大的經濟學家之一是 Berkshire Hathaway 的重要股東，並且從 Buffett 掌控之後的很早期就一直是。他的教科書總是教導說股票市場是完全有效的，沒有人能擊敗它。但他自己的錢投進了 Berkshire 並使他致富。所以，就像 Pascal 在他著名的賭注中一樣，他對沖了他的賭注。
人生的鐵律：我們中只有 20% 的人能進入前五分之一。
Munger：股票市場是否如此有效以至於人們無法擊敗它？嗯，有效市場理論顯然大致上是正確的——意思是市場相當有效，任何人僅憑聰明才智和有紀律的工作，很難通過選股顯著擊敗市場。
事實上，平均結果必須是平均結果。根據定義，不是每個人都能擊敗市場。正如我常說的，人生的鐵律是只有 20% 的人能進入前五分之一。事實就是如此。所以答案是，它部分有效，部分無效。
有效市場理論很誘人。只是它不是真的……
Munger：順便說一句，我給那些走向極端有效市場理論的人起了一個名字——叫做「瘋子」。這是一個智力上一致的理論，使他們能夠進行漂亮的數學運算。所以我理解它對具有巨大數學天賦的人的誘惑力。它只是有一個困難，即基本假設沒有恰當地與現實聯繫起來。
再次強調，對於拿著錘子的人來說，每個問題看起來都像釘子。如果你擅長以一致的方式操縱高等數學，為什麼不做一個能讓你使用工具的假設呢？
賭馬和選股有頗多共通之處
馬匹和股票的賠率是由市場設定的。
Munger：我喜歡的模型——用來簡化普通股市場中發生的事情的概念——是賽馬場的同注分彩系統。如果你停下來想一想，同注分彩系統就是一個市場。每個人都去那裡下注，賠率根據下注情況而變化。這就是股票市場中發生的事情。
任何傻瓜都能看出，一匹負重輕、勝率高、排位好等等的馬，比一匹記錄糟糕、負重額外等等的馬更有可能獲勝。但是如果你看看那該死的賠率，劣馬的賠率是 100 比 1，而好馬的賠率是 3 比 2。那麼使用 Fermat 和 Pascal 的數學，哪一個在統計上是最好的賭注就不清楚了。價格已經發生了變化，以至於很難擊敗這個系統。
然後馬場還從中抽取 17% 的費用。所以你不僅要智勝所有其他投注者，而且你還必須以如此大的幅度智勝他們，以至於平均而言，你可以承受從你的總投注額中抽取 17% 交給馬場，然後你的其餘資金才能投入運作。
信不信由你，有些人靠賭馬賺錢。
Munger：考慮到這些數學原理，僅僅運用智慧是否可能戰勝賽馬？智慧應該能提供一些優勢，因為許多一無所知的人會去投注幸運數字等等。因此，一個真正只思考賽馬表現、精明且懂數學的人，在沒有馬場抽水造成的摩擦成本的情況下，可能會擁有相當大的優勢。
不幸的是，在大多數情況下，精明馬迷的優勢所做的只是將他一個賽季投注的平均損失從如果他得到平均結果會損失的 17% 降低到也許 10%。然而，實際上確實有少數人能夠在支付了全部 17% 的費用後戰勝這個遊戲。
我年輕時常和一個人打撲克，他僅靠賭馬車賽就過著富裕的生活……現在，馬車賽是一個相對無效的市場。在馬車賽上的投注者智力深度不如常規賽馬。我的撲克夥伴會把思考馬車賽作為他的主要職業。他只在看到一些定價錯誤的投注機會時偶爾下注。通過這樣做，在向馬場支付了全部費用——我推測大約是 17%——之後，他過上了富裕的生活。
你不得不說這很罕見。然而，市場並非完全有效。如果沒有那高達 17% 的抽水，很多人會在賽馬場上經常性地擊敗許多其他人。它確實有效，是的。但並非完全有效。只要有足夠的精明和狂熱，有些人會比其他人獲得更好的結果。
在股票上取得超額回報並不容易，但也可能。
Munger：股票市場也是如此——只是交易費用要低得多。如果你考慮交易成本——買賣價差加上佣金——而且你交易不太頻繁，那麼你談論的是相當低的交易成本。因此，只要有足夠的狂熱和足夠的紀律，一些精明的人從本質上就會獲得遠超平均水平的結果。
這絕非易事。當然，50% 的人最終會排在後半部分，70% 的人最終會排在後 70%。但有些人會擁有優勢。在交易成本相當低的操作中，他們在選股方面會獲得比平均水平更好的結果。
賭馬有效的方法也適用於選股。
Munger：你如何成為那些相對意義上的贏家——而不是輸家？
再次看看同注分彩系統。昨晚我完全偶然地與 Santa Anita 的總裁共進晚餐。他說有兩三個投注者與他們有信用安排，現在他們有了場外投注，這些人實際上正在擊敗馬場。他們在支付了全部費用後，淨匯出資金——順便說一句，很多錢流向了拉斯維加斯——給那些實際上略有盈利的人，淨利潤是在支付了全部費用之後。他們對於像賽馬這樣充滿不可預測性的事情是如此精明。
所有那些在整個擊敗同注分彩系統歷史中的獲勝投注者所擁有的一件事非常簡單。他們很少下注。
贏家在賠率有利時下大注——否則，從不下注。
Munger：人類並沒有被賦予如此的天賦，能夠隨時隨地了解一切。但是，對於那些努力工作的人——那些尋找和篩選世界以尋找定價錯誤的賭注的人——他們偶爾能找到一個。
而聰明的人在世界給予他們這個機會時會下重注。他們在賠率有利時下大注。其餘時間，他們不下注。就這麼簡單。
一如既往，在人類事務中，勝出的是誘因
對我們來說顯而易見。然而沒有人這樣運作。
Munger：這是一個非常簡單的概念。對我來說，這顯然是正確的——基於不僅來自同注分彩系統，而且來自其他所有地方的經驗。
然而，在投資管理領域，幾乎沒有人這樣操作。我們這樣操作——我指的是 Buffett 和 Munger。我們在世界上並不孤單。但是絕大多數人的腦子裡有其他一些瘋狂的結構。他們不是等待一個近乎穩贏的機會並加碼，而是顯然信奉這樣一種理論：如果他們更努力一點或者僱傭更多的商學院學生，他們就會隨時隨地了解一切。
對我來說，這完全是瘋狂的。獲勝的方式是工作、工作、工作、工作，並希望有幾個洞見。
Berkshire 的數十億美元大部分來自少數幾個想法。
Munger：你需要多少洞見？嗯，我認為一生中你不需要很多。如果你看看 Berkshire Hathaway 及其積累的數十億美元，排名前十的洞見佔了其中的大部分。這還是在一個非常聰明的人——Warren 比我能幹得多，而且非常有紀律——將他的一生奉獻給它的情況下。我不是說他只有十個洞見。我只是說大部分錢來自十個洞見。
所以，如果你更像一個獲勝的同注分彩玩家那樣思考，你可以獲得非常顯著的投資結果。只需將其視為一個充滿胡扯和瘋狂、賠率很高的遊戲，偶爾會有一些定價錯誤的東西。你可能不夠聰明，一生中找不到成千上萬個。當你找到幾個時，你真的要加碼。就這麼簡單。
一個簡單但強大的提升你結果的方法……
Munger：當 Warren 在商學院演講時，他說：「我可以通過給你一張只有 20 個格子的票來改善你最終的財務狀況，這樣你就有了 20 次打卡的機會——代表了你一生中可以進行的所有投資。一旦你打完了這張卡，你就不能再進行任何投資了。」
他說：「在這些規則下，你會非常仔細地考慮你所做的事情，你會被迫在你真正思考過的事情上加碼。所以你會做得好得多。」
只要客戶買鹽，投資經理就會賣鹽。
Munger：再次強調，這是一個對我來說似乎完全顯而易見的概念。對 Warren 來說，也似乎完全顯而易見。但這是美國極少數會有人這麼說的商科課程之一。這根本不是傳統智慧。
對我來說，顯然贏家必須非常有選擇性地下注。這在我很小的時候就對我來說很明顯了。我不知道為什麼對很多其他人來說並不那麼明顯。
我認為我們在投資管理領域陷入如此愚蠢境地的原因，最好用我講的一個關於賣漁具的人的故事來說明。我問他：「我的天，它們是紫色和綠色的。魚真的會咬這些魚餌嗎？」他說：「先生，我不賣給魚。」
投資經理就像那個賣漁具的推銷員。他們就像那個向已經有太多鹽的人賣鹽的傢伙。只要那個人會買鹽，他們就會賣鹽。但這通常對投資建議的買家來說是行不通的。
一如既往，在人類事務中，勝出的是誘因。
Munger：如果你以 Berkshire Hathaway 的方式投資，很難像現在的投資經理那樣獲得報酬——因為你會持有一塊 Wal-Mart 的股票，一塊 Coca-Cola 的股票，還有一塊其他公司的股票。你會無所事事地坐著。而客戶會變得富有。過了一段時間，客戶會想：「我為什麼要為我這些美妙的被動持股每年付給這傢伙半個百分點？」
所以對投資者有意義的事情與對經理有意義的事情是不同的。而且，像往常一樣在人類事務中，決定行為的是決策者的誘因。
把誘因搞對是一個非常非常重要的教訓。
Munger：在所有商業案例中，我最喜歡的關於激勵機制的案例是 Federal Express。他們系統的核心和靈魂——創造了產品完整性——是讓他們所有的飛機在半夜飛到一個地方，然後把所有的包裹從一架飛機轉移到另一架飛機上。如果出現延誤，整個運營就無法向 Federal Express 的客戶交付一個完整無缺的產品。
而且總是搞砸。他們從來不能按時完成。他們嘗試了一切——道德勸說、威脅，你能想到的都有。但都沒用。
最後，有人想出了一個主意，付給所有這些人不是按小時計酬，而是按班次計酬——當一切都完成後，他們都可以回家了。嗯，他們的問題一夜之間就解決了。
所以把激勵搞對是一個非常、非常重要的教訓。對 Federal Express 來說，解決方案並不明顯。但也許現在，對你來說，以後會更經常地變得明顯。
如果類股輪動非常有利可圖，我們從未見過證據
一旦你考慮了賠率，市場就不容易被擊敗。
Munger：好吧，我們現在認識到市場是有效的，就像同注分彩系統是有效的一樣——熱門馬比冷門馬更有可能在比賽中表現出色，但不一定給那些押注熱門馬的人帶來任何投注優勢。
在股票市場上，一些受到更好競爭對手和強硬工會困擾的鐵路公司可能以其賬面價值的三分之一的價格出售。相比之下，IBM 在其鼎盛時期可能以 6 倍的賬面價值出售。所以這就像同注分彩系統一樣。任何傻瓜都能清楚地看到 IBM 的商業前景比鐵路公司好。但是一旦你把價格代入公式，對於在這些股票之間進行選擇的買家來說，什麼會最有效就不再那麼清楚了。所以這很像一個同注分彩系統。因此，它變得非常難以擊敗。
我不知道有哪個真正富有的「行業輪動者」……
Munger：投資者應該採用什麼樣的風格來挑選普通股，以試圖擊敗市場——換句話說，獲得高於平均水平的長期回報？一種吸引很多人的標準技術叫做「行業輪動」。你只需弄清楚什麼時候石油股會跑贏零售股，等等，等等。你只是在市場的熱門行業中游走，做出比其他人更好的選擇。據推測，在很長一段時間內，你會領先。
然而，我不知道有哪個真正富有的行業輪動者。也許有些人能做到。我不是說他們不能。我只知道所有我認識的致富的人——我認識很多這樣的人——都不是那樣做的。
無論貧富，擁有巨大的安全邊際總是好的
顯著的折扣 = 更多的上行空間 + 安全邊際。
Munger：第二種基本方法是 Ben Graham 使用的方法——深受 Warren 和我的欽佩。作為一個因素，Graham 有這樣一個概念：對私人所有者的價值——如果整個企業可以出售，它會賣多少錢。在許多情況下，這是可以計算的。
然後，如果你能用股票價格乘以股票數量，得到一個相當於賣出價值三分之一或更少的數字，他會說你有很多優勢。即使是一個年邁的酒鬼經營著一個呆板的企業，這個顯著的每股真實價值的超額部分為你工作，意味著各種各樣的好事都可能發生在你身上。你擁有一個巨大的安全邊際——正如他所說的——因為有這個巨大的超額價值為你工作。
1930年代的餘波是尋找便宜貨者的夢想。
Munger：但他基本上是在世界因 1930 年代而處於驚嚇狀態時運作的——那是英語世界大約 600 年來最嚴重的經濟收縮。我相信，利物浦的小麥價格，經通脹調整後，跌至大約 600 年來的最低點。人們在很長一段時間內都處於驚嚇狀態，以至於 Ben Graham 可以用他的蓋格計數器掃過 1930 年代崩潰留下的殘骸，找到售價低於每股營運資本等等的東西。
如今，帳面資產在麻煩初現時就會蒸發。
Munger：在那個年代，營運資本實際上屬於股東。如果員工不再有用，你就把他們全部解雇，拿走營運資本，放進所有者的口袋裡。那時的資本主義就是這樣運作的。
當然，如今的會計是不現實的——因為一旦業務開始收縮，重要的資產就不存在了。根據社會規範和文明的新法律規則，對員工的虧欠如此之多，以至於企業一旦逆轉，資產負債表上的一些資產就不復存在了。
科技領域可能發生奇怪的事情。
Munger：現在，如果你自己經營一家小型汽車經銷商，情況可能並非如此。你可能能夠以這樣一種方式經營它，沒有健康計劃等等，這樣如果生意變糟，你可以拿走你的營運資金回家。但 IBM 不能，或者至少沒有這樣做。看看當它決定必須改變規模時，從它的資產負債表上消失了什麼，這既是因為世界技術發生了變化，也是因為它的市場地位惡化了。
在搞砸方面，IBM 堪稱典範。那些都是才華橫溢、紀律嚴明的人。但技術變革的動盪足以讓 IBM 在成功「衝浪」60 年後被甩下浪潮。那是一次巨大的崩潰——一個關於技術困難的活生生的教訓，也是 Buffett 和 Munger 不太喜歡技術的原因之一。我們認為自己不擅長這個，而且可能發生奇怪的事情。
一種持續尋找「便宜貨」的方法是重新定義這個詞。
Munger：無論如何，我稱之為經典 Ben Graham 概念的麻煩在於，世界逐漸變得聰明起來，那些真正明顯的便宜貨消失了。你可以用蓋格計數器掃過廢墟，但它不會響。
但是，就像我提到的，對於那些手裡有錘子的人來說，每個問題看起來都像釘子，Ben Graham 的追隨者們的回應是改變他們蓋格計數器的校準。實際上，他們開始以不同的方式定義便宜貨。他們不斷改變定義，以便能夠繼續做他們一直以來所做的事情。而且它仍然運作得相當好。所以 Ben Graham 的智力體系是一個非常好的體系。
擁有一個不穩定的商業夥伴自有其回報。
Munger：當然，這其中最好的部分是他關於「市場先生」的概念。他沒有認為市場是有效的，而是把它看作一個每天都會來的躁狂抑鬱症患者。有些日子他說：「我會以遠低於你認為它價值的價格賣給你一些我的權益。」而另一些日子，「市場先生」過來說：「我會以遠高於你認為它價值的價格買你的權益。」而你可以選擇是想買更多，賣掉你已擁有的一部分，還是什麼都不做。
對 Graham 來說，與一個總是給你這一系列選擇的躁狂抑鬱症患者做生意是一種福氣。那是一個非常重要的心智建構。而且它對 Buffett，例如，在他整個成年生活中都非常有用。
Graham 並非試圖玩我們的遊戲——即為更好的企業支付更高價格
Ben Graham 並沒有試圖做我們所做的事情。
Munger：然而，如果我們像 Ben Graham 那樣堅持經典的 Graham 方法，我們永遠不會有我們現在的記錄。那是因為 Graham 並沒有試圖做我們所做的事情。
例如，Graham 從來不想和管理層談話。他的理由是，就像最好的那類教授，將他的教學瞄準大眾受眾一樣，他試圖發明一個任何人都可以使用的系統。他覺得普通人不可能跑來跑去和管理層談話並學到東西。他還有一個概念，即管理層通常會非常精明地包裝信息以誤導。因此，這非常困難。當然，這仍然是真的——人性就是如此。
我們的飛躍——為品質付出更高代價……
Munger：因此，從 Graham 派開始——順便說一句，這運作得很好——我們逐漸獲得了我稱之為更好的洞察力。我們意識到，一些以 2 或 3 倍賬面價值出售的公司仍然可能是一個極好的便宜貨，因為其地位中蘊含的動能，有時結合了在某個個體或其他、或某個系統或其他中明顯存在的非凡管理技能。
一旦我們克服了認識到基於會讓 Graham 震驚的量化指標，某樣東西也可能是便宜貨的障礙，我們就開始思考更好的企業。
Berkshire 的數十億大部分來自更好的企業。
Munger：順便說一句，Berkshire Hathaway 的數十億美元中的大部分來自於更好的企業。最初的 2 億或 3 億美元大部分來自於用我們的蓋格計數器四處尋找。但絕大部分資金來自於偉大的企業。
甚至一些早期的資金也是通過暫時持有偉大企業的股份賺來的。例如，Buffett Partnership 在 American Express 和 Disney 股價被打壓時持有它們的股票。
從理性客戶的角度來看，今日的投資管理是瘋狂的
Berkshire 的巨大優勢——沒有客戶。
Munger：[大多數投資經理] 處於這樣一個遊戲中，客戶期望他們對很多事情都了解很多。我們在 Berkshire Hathaway 沒有任何可以解僱我們的客戶。所以我們不必受任何此類結構的約束。我們得出了這樣一個概念：找到一個定價錯誤的賭注，當我們非常確信自己是對的時候就加碼。所以我們的分散程度遠遠降低。我認為我們的系統要好得多。
然而，公平地說，我認為如果[許多基金經理]使用我們的系統，他們無法成功地銷售他們的服務。但是，如果你為某個養老基金投資 40 年，只要最終結果會很好，那麼從起點到終點的路徑比其他所有人的路徑稍微顛簸一點或略有不同又有什麼關係呢？就算有一點額外的波動性又如何？
今天的投資管理確實束縛了自己……
Munger：在今天的投資管理中，每個人不僅想贏，而且希望路徑永遠不會與標準路徑偏離太多，除非是在上行方面。嗯，這是一個非常人為的、瘋狂的結構。這在投資管理中相當於中國婦女纏足的習俗。這相當於尼采批評那個有一條跛腿並為此自豪的人時所指的意思。
那確實是在束縛自己。現在，投資經理會說：「我們必須那樣做。我們就是這樣被衡量的」。就目前業務的構建方式而言，他們可能是對的。但從理性消費者的角度來看，整個系統是「瘋狂的」，並將許多有才華的人吸引到對社會無用的活動中。
如果你不大舉把握絕佳機會，那麼你正犯下大錯
嘗試一些可行的目標要好得多。
Munger：而 Berkshire 的系統並非「瘋狂」。它是如此該死的基礎，以至於即使是聰明人在一個競爭激烈的世界裡，當他們與其他非常聰明、勤奮的人競爭時，他們真正有價值的洞見也將是有限的。
與其假裝隨時隨地都了解一切，不如在你擁有的極少數好洞見上加碼，這是有道理的。如果你開始做一些可行的事情，而不是一些不可行的事情，你更有可能做得好。這難道不是顯而易見的嗎？
你們當中有多少人有 56 個你同樣有信心的絕妙洞見？請舉手。你們當中有多少人有兩三個你有些信心的洞見？我的論證結束了。
我想說 Berkshire Hathaway 的系統正在適應投資問題的真實本質。
訣竅在於進入更好的企業。
Munger：我們真正賺到錢是來自高品質的企業。在某些情況下，我們買下了整個企業。在另一些情況下，我們只是買了一大筆股票。但是當你分析發生的事情時，大錢都是在高質量的企業中賺到的。而大多數其他賺了大錢的人也是在高質量的企業中做到的。
從長遠來看，一隻股票很難獲得比其基礎業務所能獲得的回報高得多的回報。如果該業務在 40 年內資本回報率為 6%，而你持有它 40 年，即使你最初以巨大的折扣購買它，你的回報也不會與 6% 的回報有太大差別。相反，如果一家企業在 20 或 30 年內資本回報率為 18%，即使你支付了看起來昂貴的價格，你最終也會得到一個非常好的結果。
找到它們小的時候是一個非常誘人的想法……
Munger：所以訣竅在於進入更好的企業。這涉及到所有這些你可以認為是動量效應的規模優勢。
你如何進入這些偉大的公司？一種方法是我稱之為找到它們小的時候的方法——在它們還小的時候就抓住它們。例如，在 Sam Walton 首次公開募股時購買 Wal-Mart 等等。很多人試圖這樣做。這是一個非常誘人的想法。如果我年輕的話，我實際上可能會去做。
我們必須買大的。而且越來越難。
Munger：但這對 Berkshire Hathaway 來說不再適用，因為我們的錢太多了。我們找不到任何符合我們規模參數的東西。此外，我們的習慣已經根深蒂固。但我認為，對於有紀律的人來說，找到小公司是一個完全明智的嘗試方法。只是這不是我所做過的事情。
找到大的顯然非常困難，因為競爭激烈。到目前為止，Berkshire 設法做到了。但我們能繼續做到嗎？我們下一個 Coca-Cola 式的投資是什麼？嗯，答案是我不知道。我認為對我們來說越來越難了……
不大舉把握絕佳機會是一個大錯誤。
Munger：理想情況下——我們已經做了很多這樣的事情——你進入一個偉大的企業，同時它也有一個偉大的管理者，因為管理很重要。例如，Jack Welch 加入 General Electric 而不是接管 Westinghouse 的那個人，這造成了天壤之別——一個天壤之別。所以管理也很重要。
其中一些是可以預測的。我不認為需要天才才能理解 Jack Welch 比其他公司的同行更有洞察力，是更好的管理者。我也不認為需要巨大的天才才能理解 Disney 具有非常強大的基本動力，而且 Eisner 和 Wells 是非常不尋常的管理者。
所以你確實偶爾有機會進入一個由優秀管理者經營的絕佳企業。當然，那是人間天堂。如果你在獲得那些機會時不大舉買入，那是一個大錯誤。
通常賭企業比賭管理者更好……
Munger：偶爾，你會發現一個非常有才華的人，他能做普通熟練凡人做不到的事情。我會說 Simon Marks——他是英國 Marks & Spencer 的第二代——就是這樣一個人。Patterson 在 National Cash Register 是這樣一個人。Sam Walton 也是這樣一個人。
這些人確實會出現——在許多情況下，他們並不難識別。如果他們手裡有一副合理的牌——加上這些人通常帶來的狂熱和智慧等等——那麼管理就可能非常重要。
然而，平均而言，賭企業的質量比賭管理者的質量更好。換句話說，如果你必須選擇一個，賭企業的勢頭，而不是管理者的才華。
但是，非常罕見地，你會發現一個管理者如此優秀，以至於你明智地跟隨他進入看起來平庸的企業。
做幾筆偉大的投資，然後坐擁你的資產…
什麼都不做有巨大的數學優勢。
Munger：另一個非常簡單的效果，我很少看到投資經理或其他人討論，那就是稅收的影響。如果你打算購買某樣東西，它以每年 15% 的速度複利增長 30 年，而在最後一次性支付 35% 的稅，那麼計算結果是，稅後你每年保留 13.3% 的回報。
相比之下，如果你購買了同樣的投資，但每年必須從你賺取的 15% 中支付 35% 的稅款，那麼你的年回報率將是 15% 減去 15% 的 35%——即每年僅複利 9.75%。所以這裡的差異超過 3.5%。而 3.5% 在像 30 年這樣長的持有期內對數字的影響確實令人瞠目。如果你在偉大的公司裡長期持有不動，僅僅因為所得稅的運作方式，你就可以獲得巨大的優勢。
即使是每年 10% 的投資，在最後支付 35% 的稅款，30 年後每年複利稅後結果為 8.3%。相比之下，如果你每年支付 35% 而不是在最後支付，你的年回報率會降至 6.5%。所以，如果你僅僅通過持有低股息支付率公司的普通股投資，達到歷史標準的平均回報，你每年就能增加近 2% 的稅後回報。
與稅收相關的動機導致了許多重大失誤。
Munger：但是就我漫長一生中所見的商業錯誤而言，我會說過於試圖避稅是導致真正愚蠢錯誤的一大標準原因。我看到人們因為過於受到稅收考慮的驅動而犯下可怕的錯誤。
Warren 和我個人不鑽油井。我們繳納我們的稅款。到目前為止，我們做得相當不錯。從現在開始，如果有人向你提供避稅工具，我的建議是不要購買。
事實上，任何時候有人向你提供任何佣金很高、招股說明書有 200 頁的東西，都不要買。如果你採用「Munger 法則」，偶爾你會錯。然而，在一生中，你會遙遙領先——而且你會避免許多不愉快的經歷，否則這些經歷可能會減少你對同胞的愛。
做幾筆偉大的投資，然後坐擁你的資產…
Munger：對於個人來說，進入這樣一種狀態有巨大的優勢：你做幾筆偉大的投資，然後就坐著不動：你付給經紀人的錢更少。你聽到的廢話更少。如果這種方法有效，政府的稅收體系每年會給你額外 1、2 或 3 個百分點的複利。
而你認為你們大多數人通過僱傭投資顧問並支付他們 1% 的費用讓他們跑來跑去，代表你產生大量稅收，就能獲得那麼多優勢嗎？祝你好運。
偉大公司的股價通常反映了它們的品質。
Munger：這種哲學有危險嗎？是的。生活中的一切都有危險。既然投資於偉大公司顯然有效，它時不時地會被過度追捧。在漂亮五十（Nifty-Fifty）時代，每個人都能分辨出哪些公司是偉大的。所以它們的市盈率達到了 50、60 和 70 倍。就像 IBM 從浪潮中跌落一樣，其他公司也是如此。因此，過高的價格導致了巨大的投資災難。你必須意識到這種危險……
所以存在風險。沒有什麼是自動和容易的。但是，如果你能找到一些價格合理的偉大公司並買入持有，那往往會效果非常好——尤其是對個人而言。
還有終極的「不用動腦」之事——就像在街上撿到錢一樣
終極的「不用動腦」…
Munger：在成長股模型中，有一個子類別：實際上有些企業，你一生中會遇到幾次，任何管理者只需提高價格就能極大地提高回報——然而他們卻沒有這樣做。所以他們擁有巨大的、未開發的、他們沒有使用的定價權。這是終極的「不用動腦」之事。
這種情況存在於 Disney。帶你的孫子去 Disneyland 是一種如此獨特的體驗。你不會經常這樣做。而且這個國家有很多人。Disney 發現它可以大幅提高那些價格，而入場人數卻保持不變。
所以 Eisner 和 Wells 的偉大記錄中，很多是純粹的才華，但其餘的則來自於僅僅提高 Disneyland 和 Disneyworld 的價格，以及通過錄像帶銷售經典動畫電影。
Coca-Cola 擁有一切。它是完美的…
Munger：在 Berkshire Hathaway，Warren 和我提高 See's Candy 價格的速度比其他人可能要快一些。當然，我們投資了 Coca-Cola——它有一些未開發的定價權。而且它還有卓越的管理層。所以像 Goizueta 和 Keough 這樣的人能做的遠不止提高價格。那是完美的。
你偶爾會在街上撿到錢。
Munger：你會得到一些從發現定價過低中獲利的機會。實際上有些人不會把所有東西都定價到市場能輕易承受的最高水平。一旦你弄清楚了這一點，如果你有信念的勇氣，這就像在街上撿到錢一樣。
來自 Berkshire Hathaway 投資的模型：Coke, Gillette, GEICO & The Washington Post
模型 #1：在雙報業城鎮押注報紙。
Munger：如果你看看 Berkshire 的投資，那些賺了很多錢的地方，再尋找模型，你會發現我們兩次買入了雙報業城鎮的報紙，這些城鎮後來都變成了一報業城鎮。所以在某種程度上，我們下了一個賭注……
The Washington Post 確實是一個難得的機會。
Munger：在其中一個案例中——The Washington Post——我們以相當於私人所有者價值約 20% 的價格買入。所以我們是以 Ben Graham 的方式買入的——以明顯價值的五分之一——此外，我們還面臨這樣一種情況：你在一個顯然最終會只有一個贏家的遊戲中既擁有最好的牌，又有一個極具誠信和智慧的管理層。那真是一個夢想。他們是非常高尚的人——Katharine Graham 家族。這就是為什麼它是一個夢想——一個絕對的、該死的夢想。
當然，那發生在 73-74 年。那幾乎就像 1932 年。那可能是市場上 40 年一遇的那種結局。那筆投資比我們的成本上漲了大約 50 倍。如果我是你，我不會指望在你的一生中得到任何像 73 年和 74 年的 The Washington Post 那樣好的投資。
但它不必那麼好就能照顧好你。
模型 #2：低價商品 + 全球營銷優勢。
Munger：讓我提一下另一個模型。當然，Gillette 和 Coke 生產相當低價的商品，並且在全世界擁有巨大的營銷優勢。就 Gillette 而言，他們不斷地在新技術上衝浪，按照微芯片的標準來看，這些技術相當簡單。但對競爭對手來說很難做到。
所以他們一直能夠保持在剃須技術改進的前沿附近。在有些國家，Gillette 擁有超過 90% 的剃須市場份額。
模型 #3：癌症手術公式——以 GEICO 為例。
Munger：GEICO 是一個非常有趣的模式。它是你腦中應該有的大約 100 個模式中的另一個。在我漫長的一生中，我有很多朋友從事挽救 बीमार企業的遊戲。他們幾乎都使用以下公式——我稱之為癌症手術公式：
他們看著這一團糟。他們弄清楚是否還有任何健全的東西，如果他們切除其他所有東西，它是否能獨立生存。如果他們發現任何健全的東西，他們就切除其他所有東西。當然，如果這不起作用，他們就清算業務。但它經常奏效。
而 GEICO 有一個極其出色的業務——淹沒在一片混亂中，但仍在運作。被成功誤導，GEICO 做了一些愚蠢的事情。他們開始認為，因為他們賺了很多錢，所以他們什麼都懂。結果他們遭受了巨大的損失。
他們所要做的就是砍掉所有的愚蠢行為，回到那個躺在那裡的完美而精彩的業務。當你思考一下，這是一個非常簡單的模式。而且它一次又一次地重複出現。
而且，在 GEICO 的案例中，想想我們被動地賺了多少錢……這是一個絕佳的業務，結合了一堆可以輕易砍掉的愚蠢行為。而進來的人在性情和智力上都是被設計成要去砍掉它的。這是一個你想要尋找的模式。
你可能在一生中找到一兩個或三個非常好的。你也可能找到二三十個足夠好，相當有用。
投資管理行業：不要實行心理否認
總體而言，投資經理們並沒有增加任何價值……
Munger：最後，我想再次談談投資管理。那是一個有趣的行業——因為從淨值的角度來看，整個投資管理行業加在一起，並沒有給所有買家帶來任何附加價值。它必須這樣運作。
當然，這對管道工來說不是真的，對醫學來說也不是真的。如果你打算在投資管理行業發展你的事業，你將面臨一個非常奇特的局面。大多數投資經理用心理否認來處理它——就像脊椎按摩師一樣。那是處理投資管理過程局限性的標準方法。但如果你想過上最好的生活，我會敦促你們每個人都不要使用心理否認模式。
然而，增加價值並非不可能。
Munger：我認為少數精英——一小部分投資經理——能夠提供附加價值。但我認為僅靠才華是不夠的。我認為你必須有一點這種紀律，即明確你的判斷並在機會出現時加碼——如果你想最大化你成為長期為客戶提供超額實際回報的人之一的機會。
但我只是在談論從事普通股選股的投資經理。我在其他方面持不可知論。我認為很可能有人對貨幣和這樣那樣的事情如此精明，以至於他們可以通過那種方式在相當大的規模上運作，並取得良好的長期記錄。但那恰好不是我的領域。我談論的是在美國股票市場選股。
我認為很難為投資管理客戶提供很多附加價值，但並非不可能。