原文連結： 如何創業 Lecture 1：想法、產品、團隊與執行 Part I & 為何要創業
How to Start a Startup 的第一講分為兩部分：Sam：想法、產品、團隊與執行第一部分 Dustin：為何要創辦新創公司 第一講的推薦閱讀材料
歡迎來到 CS183B。我是 Sam Altman，Y Combinator 的總裁。九年前，我是一名 Stanford 大學生，後來我輟學創辦了一家公司，然後在過去幾年裡成為了一名投資人。所以在 YC，我們教導人們如何創辦新創公司已經有九年了。大部分內容都非常針對新創公司，但其中百分之三十的內容具有相當普遍的適用性。因此我們認為我們可以在這堂課中教授那百分之三十的內容。儘管這只佔了整體的三成，但希望它仍然會非常有幫助。
我們在 YC 已經教授了很多這門課的內容，而且一直都是不公開的。這是我們所教導的許多內容第一次公開。我們邀請了一些客座講師來進行他們在 YC 所做的相同演講。我們現在已經資助了 725 家公司，所以我們非常確定我們提供的這些建議大多非常好。我們還不能資助每一家新創公司，但我們希望可以讓這些建議普及開來。
我只教三堂課。包括 YC 本身，每一位客座講師都曾參與創建價值數十億美元以上的公司。所以這些建議不應該那麼理論化，都是由實際做過的人提供的。
這門課裡所有的建議都是針對那些目標是高速成長並最終建立一家非常大型公司的人。很多建議在其他情況下並不適用，我想先警告大家，如果你試圖在很多大公司或非新創公司做這些事，那是行不通的。這應該還是很有趣的，我真的認為新創公司是未來的趨勢，值得去理解它們，但新創公司和普通公司非常不同。所以在今天和週四的課程中，我將嘗試概述你們需要擅長的四個領域，以便最大化你們作為新創公司的成功機會。然後在整個課程中，客座講師們將會更詳細地深入探討所有這些領域。
想法、產品、團隊與執行第一部分
那麼這四個領域是：你需要一個絕佳的點子、一個卓越的產品、一個優秀的團隊和出色的執行力。這些方面有些重疊，但我必須將它們分開來談，才能讓各位更容易理解。
你仍然可能會失敗。結果大概是點子 x 產品 x 執行力 x 團隊 x 運氣，其中運氣是一個介於零到一萬之間的隨機數。真的是這麼大的範圍。但是，如果你在你可控的四個領域都做得非常好，你至少有很大的機會獲得一定程度的成功。
新創公司令人興奮的一點是，它們提供了一個出乎意料的公平競爭環境。年輕且缺乏經驗，你可以做到。年長且經驗豐富，你也可以做到。而我特別喜歡新創公司的一點是，某些在其他工作場合中不利的因素，例如貧窮和默默無聞，在創辦新創公司時實際上是巨大的資產。
在我們深入探討如何做之前，我想談談為何你應該創辦一家新創公司。我對於開設這門課其實有些猶豫，因為你絕不應該僅僅為了創辦而創辦一家新創公司。有許多更容易致富的方法，而且每個創辦新創公司的人總是說，他們無法想像這過程會有多麼艱難和痛苦。你只應該在對某個特定問題感到強烈驅使，並且認為創辦公司是解決該問題的最佳方式時，才去創辦新創公司。
特定的熱情應該放在第一位，新創公司則居次。事實上，我們在 YC 的所有課程都遵循這個原則。因此，今天講座的後半部分，將由 Dustin Moskovitz 接手，談談為何要創辦新創公司。我們對於這門課受到的關注程度感到非常驚訝，所以我們想確保花費大量時間來討論「為何」這個問題。
絕佳的點子
四個領域中的第一個：一個絕佳的點子。近年來，一種流行的說法是點子不重要。事實上，花很多時間思考新創公司的點子被認為是不酷的。你只要開始動手，把東西丟到牆上，看看什麼能成功，甚至不用花時間思考如果成功了它是否有價值。
而轉型（pivots）則被認為是好事，轉型越多越好。這並非完全錯誤，事情的發展確實會超出你的預期。而且，在產品實際交到使用者手中之前，你能弄清楚的事情是有限的。偉大的執行力至少比偉大的點子重要十倍，也困難一百倍。
但是鐘擺已經擺得太偏了。一個壞點子終究是壞點子，而我們今天所處的這個樂於轉型的世界，感覺並非最佳狀態。朝著一個糟糕的點子努力執行，最終將一事無成。當然也有例外，但大多數偉大的公司都是從一個偉大的點子開始，而不是一次轉型。
如果你看看成功的轉型案例，它們幾乎總是轉向創辦人自己想要的東西，而不是隨便想出來的點子。Airbnb 的誕生是因為 Brian Chesky 付不起房租，但他有多餘的空間。不過總的來說，如果你看看轉型的紀錄，它們通常不會發展成大公司。我以前也相信點子沒那麼重要，但我現在非常確定那是錯的。
我們所說的點子的定義非常廣泛。它包括市場的規模和成長、公司的成長策略、防禦策略等等。當你在評估一個點子時，你需要通盤思考所有這些事情，而不僅僅是產品本身。如果成功了，你將會在這個點子上投入十年時間，所以值得花一些真正的時間預先思考業務的初期價值和防禦能力。儘管計畫本身毫無價值，但規劃的過程本身非常有價值，而這在今天大多數新創公司中是完全缺乏的。 長遠思考在任何地方都非常罕見，尤其是在新創公司。如果你這樣做，將會擁有巨大的優勢。記住，隨著你的發展，點子會擴展並變得更有野心。你當然不需要在通往世界霸主的道路上把所有事情都想清楚，但你確實需要一個好的核心作為開始。你需要一些能夠以有趣的方式發展的東西。
當你在思考點子時，我們看到的另一個創辦人經常犯的錯誤是，總有一天你需要建立一個難以複製的事業。這是一個好點子的重要組成部分。
我想再次強調這一點，因為它非常重要：點子應該優先，而新創公司應該其次。等到你想到一個讓你感到非做不可的點子時，再開始創辦新創公司。這也是在多個點子之間做出選擇的方法。如果你有幾個點子，那就選擇那個當你不刻意思考工作時，最常想到的點子。我們一再從創辦人那裡聽到的是，他們希望自己當初能等到找到一個他們真正熱愛的點子。
看待這個問題的另一種方式是，最好的公司幾乎總是使命導向的。除非公司讓人感覺它有一個重要的使命，否則很難達到大型公司所需的專注程度。而沒有一個偉大的創始理念，通常很難做到這一點。使命導向型點子的一個相關優勢是，你自己也會全心投入。建立一個偉大的新創公司通常需要數年，甚至十年。如果你不熱愛並相信你正在打造的東西，你很可能會在過程中某個時刻放棄。我不知道有什麼方法可以度過新創公司的痛苦，除非相信使命真的重要。很多創辦人，尤其是學生，相信他們的新創公司只需要兩到三年，之後他們就可以去做他們真正熱衷的事情。這幾乎從未成功過。好的新創公司通常需要十年。
使命導向公司的第三個優勢是，公司以外的人更願意幫助你。在一個艱難、重要的專案上，你會比在一個模仿性的專案上獲得更多的支持。談到創辦新創公司，創辦一家困難的新創公司比創辦一家容易的新創公司更容易。這是那些反直覺的事情之一，人們需要很長時間才能理解。使命驅動的重要性怎麼強調都不為過，所以我想最後再強調一次：模仿性的公司，那些複製現有點子而幾乎沒有新見解的公司，無法激發人們的熱情，也無法驅使團隊足夠努力以取得成功。
Paul Graham 下週將會談論如何獲得新創點子。這是很多創辦人都在努力解決的問題，但我相信你可以透過練習變得更好，而且絕對值得努力去變得更好。
想出好點子最困難的部分，在於最好的點子一開始往往看起來很糟糕。第十三個搜尋引擎，而且沒有入口網站的所有功能？大多數人認為那毫無意義。搜尋已經做爛了，而且反正也沒那麼重要。入口網站才是價值所在。第十個社群網路，而且只限定給沒錢的大學生？也很糟糕。MySpace 已經贏了，誰會想要大學生當顧客？或者是一種住在陌生人沙發上的方式。那聽起來就很糟糕。
這些聽起來都很糟糕，但結果卻很好。如果它們聽起來真的很好，就會有太多人投入其中。正如 Peter Thiel 將在第五堂課中討論的，你想要一個能變成壟斷的點子。但你無法馬上獲得壟斷。你必須找到一個小市場，在其中取得壟斷，然後迅速擴張。這就是為什麼一些偉大的新創點子一開始看起來很糟糕的原因。如果你能說出這樣的話就很好：「今天，只有這一小部分用戶會使用我的產品，但我會得到他們所有人，而在未來，幾乎每個人都會使用我的產品。」
這裡有一個將會經常出現的主題：你需要對自己的信念有堅定的信心，並且願意忽略他人的負面評價。困難之處在於，這是一條非常細微的界線。一邊是正確的，另一邊則是瘋狂。但請記住，如果你真的想出一個好點子，大多數人都會認為它很糟。你應該為此感到高興，這意味著他們不會與你競爭。
這也是為什麼告訴別人你的點子並不太危險的另一個原因。真正好的點子聽起來不值得偷。你想要一個可以這樣說的點子：「我知道這聽起來像個壞主意，但這裡有具體的原因說明它其實是個好主意。」你想要聽起來瘋狂，但你實際上要是對的。而且你想要一個沒有太多其他人在做的點子。即使它一開始聽起來不大也沒關係。
創辦人，尤其是首次創辦人，常犯的一個錯誤是，他們認為產品的第一個版本——他們點子的第一個版本——需要聽起來非常宏大。但其實不然。它需要佔領一個特定的小市場，然後從那裡擴張。大多數偉大的公司都是這樣開始的。你的目標是不受歡迎但正確。你想要的是聽起來像個壞主意，但實際上是個好主意的東西。
你也真的需要花時間思考市場將如何演變。你需要一個在未來10年內會變大的市場。大多數投資者都著迷於現今的市場規模，而完全不考慮市場將如何演變。
事實上，我認為這是投資者所犯的最大系統性錯誤之一。他們考慮的是新創公司本身的成長，卻沒有考慮市場的成長。我更關心市場的成長率，而不是它目前的規模，我也關心是否有任何原因會導致它觸頂。你應該思考這個問題。我比較傾向於投資一家正在追逐一個小型但快速成長市場的公司，而不是一個大型但緩慢成長市場的公司。 這類市場——這些較小、快速成長的市場——的一大優勢是，客戶通常非常渴望解決方案，他們會容忍一個不完美但快速改進的產品。作為一名學生的一大優勢——兩個最大優勢之一——是你可能比年長的人對哪些市場可能開始快速成長有更好的直覺。另一件學生通常不明白，或者需要一段時間才能明白的事情是，你無法創造一個不存在的市場。你基本上可以改變新創公司中的一切，除了市場，所以你實際上應該做一些思考，以確保——或者盡可能確定——你正在追求的市場將會成長並存在。
有很多不同的方式來談論正確的市場類型。例如，乘著別人的浪潮、踏上上升的電梯，或是成為某個運動的一部分，但所有這些都只是說你想要一個會快速成長的市場。它今天可能看起來很小，它今天可能很小，但你知道——而其他人不知道——它會成長得非常快。
所以思考一下世界上哪些地方正在發生這種情況。你需要這種順風才能讓新創公司成功。
令人興奮的是，現在可能比以往任何時候都存在更多這樣的順風。正如 Marc Andreessen 所說，軟體正在吞噬世界。它無處不在，有那麼多偉大的點子。你只需要選擇一個，並找到一個你真正關心的。
這個想法的另一個版本，歸根結底是同一個概念，就是 Sequoia 著名的問題：為什麼是現在？為什麼現在是這個特定想法、創辦這家特定公司的完美時機？為什麼兩年前做不到，而兩年後又會太遲？我們參與過的最成功的新創公司，都對這個問題有很好的答案和絕佳的點子。如果你沒有，你至少應該對此抱持一些懷疑。
一般來說，最好是打造你自己需要的東西。你會比必須透過與客戶交談來打造第一個版本更能理解它。如果你自己不需要，而你在打造別人需要的東西，要意識到你處於一個很大的劣勢，並且要非常非常接近你的客戶。如果可以的話，嘗試在他們的辦公室工作，如果不行，每天和他們交談多次。
關於好的新創點子，另一個有些反直覺的事情是，它們幾乎總是很容易解釋，也很容易理解。如果需要超過一句話來解釋你在做什麼，那幾乎總是一個跡象，表示它太複雜了。它應該是一個用少量文字清晰闡述的願景。而最好的點子通常與現有公司非常不同，要嘛在某個重要方面不同，比如 Google 是一個運作得非常好的搜尋引擎，而沒有入口網站的其他東西；要嘛是全新的，比如 SpaceX。任何複製現有事物的公司，帶有一些微小或捏造的差異化——比如 X，漂亮的設計，或者 Y 給喜歡紅酒的人——通常都會失敗。
所以正如我所提到的，作為一名學生的一大好處是，你對新科技有很好的洞察力。而學習擁有好的點子需要時間，所以現在就開始努力吧。這是我們一直從人們那裡聽到的一件事，他們希望自己在學生時代能多做這方面的事情。
另一個是認識潛在的共同創辦人。你無法想像你現在所處的環境，對於認識未來可以一起創辦公司的人來說有多好。我們總是告訴大學生的一件事是，比任何特定的新創公司更重要的，是去認識潛在的共同創辦人。
所以我想用 50 Cent 的一句話來結束我這部分的演講。這是他被問及 Vitamin Water 時說的。我就不唸了，它在那裡，但這是關於思考顧客想要什麼，以及思考市場需求重要性的。大多數人不做這個——尤其大多數學生不做這個。如果你能做到這一點，如果你能學會先思考市場，你就能比大多數創辦新創公司的人領先一大步。這可能也是我們在 Y Combinator 申請案中最常看到的錯誤，就是人們沒有先思考市場，以及人們首先想要什麼。
打造卓越的產品
接下來，我將談論如何打造一個卓越的產品。在這裡，我同樣會使用一個非常廣泛的產品定義。它包括客戶支援、你用來解釋產品的文案，以及任何與客戶和你為他們打造的東西互動相關的事物。
要建立一家真正偉大的公司，你首先必須將一個偉大的點子轉化為一個卓越的產品。這非常困難，但至關重要，幸運的是，這也很有趣。儘管卓越的產品對世界而言總是全新的，很難給你關於打造什麼的建議，但仍有足夠的共同點，讓我們可以給你很多關於如何打造它的建議。
創辦人最重要的任務之一，就是確保公司打造出卓越的產品。在你打造出卓越的產品之前，其他一切都不重要。當真正成功的新創公司創辦人講述他們早期故事時，幾乎總是在電腦前開發產品，或與客戶交談。幾乎所有時間都是如此。他們很少做其他事情，如果你的時間分配與此大相逕庭，你應該抱持懷疑。創辦人試圖解決的大多數其他問題，例如募資、獲得更多媒體報導、招聘、業務發展等等，當你擁有卓越的產品時，這些都會變得容易得多。首先把產品做好非常重要。第一步是打造使用者喜愛的東西。在 YC，我們告訴創辦人專注於他們的產品、與使用者交談、運動、吃飯和睡覺，其他事情則盡量少做。我剛才提到的所有其他事情——公關、參加會議、招募顧問、建立合作夥伴關係——你都應該忽略，只要專注於打造產品，並透過與使用者交談使其盡可能完善。 你的工作是打造使用者喜愛的東西。極少數能發展成超級成功的公司，不是先做到這一點的。許多紙面上看起來不錯的新創公司之所以失敗，是因為它們僅僅做出人們喜歡的東西。做出人們想要，但喜愛程度中等的回應，是失敗的好方法，而且你還不明白自己為什麼失敗。所以這是兩個任務。
我們在 YC 經常說的一句話是，打造少量使用者熱愛的產品，勝過打造大量使用者喜歡的產品。當然，最好是打造少量使用者熱愛的產品，但 v1 版本能做到這一點的機會很少，而且通常新創公司也無法獲得這樣的機會。所以在實務上，你最終會選擇灰色或橘色。你要嘛打造一個很多使用者有點喜歡的東西，要嘛打造一個少量使用者非常熱愛的東西。這是一條非常重要的建議。打造少量使用者熱愛的東西。從少量使用者熱愛的東西擴展到大量使用者熱愛的東西，遠比從大量使用者喜歡的東西擴展到大量使用者熱愛的東西容易得多。如果你做對了這一點，其他很多事情即使做錯了也沒關係。如果你沒有做對這一點，即使其他所有事情都做對了，你很可能還是會失敗。所以當你開始創辦新創公司時，這是你唯一需要關心的事情，直到它成功運作為止。
[觀眾提問]：你能再解釋一下那張投影片嗎？
所以你在創辦新創公司時有一個選擇。最理想的情況是打造一個很多人真正熱愛的產品。但實際上，你通常做不到，因為如果存在這樣的機會，Google 或 Facebook 就會去做。所以你能打造的東西，其曲線下的面積是有限的。因此，你可以打造一個大量使用者稍微喜歡的東西，或者少量使用者非常熱愛的東西。所以愛的總量是一樣的，只是分配方式不同而已。[觀眾笑聲] 這就像有一個守恆定律，關於你用新創公司的第一個產品能為世界帶來多少快樂。
所以新創公司總是在掙扎，該選擇這兩者中的哪一個。它們看起來似乎是相等的，對吧？因為曲線下的面積是相同的。但我們一次又一次地看到，它們並不相等。而且，一旦你擁有一些人熱愛的東西，要擴展它，讓更多其他人也熱愛它，會容易得多。但如果你從模稜兩可或熱情不足開始，然後試圖擴展它，你永遠無法讓很多人熱愛它。所以建議是：找到一小群使用者，讓他們熱愛你正在做的事情。
你知道這招管用的一個方法是，你會透過口碑相傳獲得成長。如果你做出人們喜愛的東西，人們會告訴他們的朋友。這對消費性產品和企業產品都適用。當人們真正喜愛某樣東西時，他們會告訴朋友，你就會看到有機成長。
如果你發現自己在談論不成長也沒關係——因為會有一個重要的合作夥伴來拯救你之類的——這幾乎總是真正麻煩的跡象。銷售和行銷非常重要，我們稍後會有兩堂課專門討論它們。一個卓越的產品是長期成長駭客的秘訣。你應該在做其他任何事情之前先把它做好。拖延打造一個卓越的產品並不會讓事情變得更容易。如果你在擁有一個某些人真正熱愛的產品之前就試圖建立一個成長機器，你幾乎肯定會浪費時間。成功的公司幾乎總是有一個好到可以透過口碑相傳成長的產品。從長遠來看，卓越的產品會勝出。不要擔心你的競爭對手籌集了大量資金，或者他們未來可能會做什麼。他們可能本來就不怎麼樣。很少有新創公司死於競爭。大多數公司是因為自己未能做出使用者喜愛的東西而失敗，他們把時間花在其他事情上。所以最重要的是擔心這個。
另一個讓使用者愛上產品的建議是：從簡單開始。如果你從簡單的東西入手，打造出色的產品會容易得多。即使你最終的計畫超級複雜，希望如此，你也幾乎總是可以從比你想像中最小的問題子集開始著手，而且打造出色的產品很困難，所以你希望從盡可能小的接觸面開始。想想那些真正成功的公司，以及它們一開始的樣子，想想你真正喜愛的產品。它們通常使用起來非常簡單，尤其是開始使用的時候。Facebook 的第一個版本幾乎簡單到可笑。Google 的第一個版本只是一個帶有文字框和兩個按鈕的網頁；但它返回了最好的結果，這就是使用者喜愛它的原因。iPhone 比以往任何智慧型手機都簡單易用，它是第一個使用者真正喜愛的智慧型手機。
簡單之所以好，另一個原因是它迫使你把一件事做到極致，而你必須這樣做才能創造出人們喜愛的東西。
當你聽成功的創辦人談論他們如何看待自己的產品時，「狂熱」這個詞會一再出現。創辦人會談論他們如何狂熱地關注微小細節的品質。狂熱地琢磨用來解釋產品的文案，使其恰到好處。以及狂熱地思考客戶支援。事實上，在 YC 公司中，與成功相關的一件事是，創辦人會將 Pagerduty 連接到他們的票務系統，這樣即使使用者在創辦人睡著的半夜發送電子郵件，他們仍然能在一小時內得到回覆。公司在早期確實會這樣做。他們的創辦人在產品糟糕時會感到生理上的痛苦，他們想醒來修復它。他們不會推出垃圾產品，如果他們這樣做了，他們會非常非常快地修復它。而打造卓越的產品確實需要一定程度的狂熱。
你需要一些使用者來協助回饋循環，但你獲得這些使用者的方式應該是手動的——你應該親自去招募他們。早期不要做像是購買 Google 廣告來獲取初始使用者的事情。你不需要很多，你只需要那些每天會給你回饋，並最終愛上你產品的人。所以，不要試圖在 Google Adwords 上找到他們，而是找到世界上那些少數的、會是好使用者的人。親自招募他們。
當大家都認為 Pinterest 是個笑話時，Ben Silbermann 透過在咖啡店與陌生人聊天來招募 Pinterest 的初始使用者。他真的這麼做了，他就在 Palo Alto 四處走動，說：「你願意使用我的產品嗎？」他也曾經在 Palo Alto 的 Apple Store 裡跑來跑去，他會迅速地把所有瀏覽器都設定成 Pinterest 的首頁，在他們抓到他並把他趕出去之前，（笑聲）這樣當人們走進來時就會想：「哦，這是什麼？」這是做那些無法規模化事情的一個重要例子。如果你還沒讀過 Paul Graham 關於這個主題的文章，你絕對應該讀一讀。
所以，手動獲取用戶，並記住目標是讓一小群人愛上你。極度了解這個群體，與他們非常親近。傾聽他們，你幾乎總會發現他們非常願意給你回饋。即使你正在為自己打造產品，也要傾聽外部用戶的意見，他們會告訴你如何打造一個他們願意付費的產品。做任何你需要做的事情來讓他們愛上你，並讓他們知道你在做什麼。因為他們也將成為幫助你獲得下一批用戶的倡導者。
你需要在公司內部建立一個引擎，將使用者的回饋轉化為產品決策。然後再將其呈現給使用者並重複此過程。詢問他們喜歡什麼、不喜歡什麼，並觀察他們如何使用。詢問他們願意為哪些功能付費。詢問他們如果你的公司消失了，他們是否會非常沮喪。詢問他們什麼會讓他們向朋友推薦這個產品，並詢問他們是否已經向任何人推薦過。
你應該讓這個回饋迴路盡可能緊密。如果你的產品每週進步百分之十，那會很快地產生複利效應。軟體新創公司的優勢之一就是你可以讓回饋迴路變得多麼短。它可以以小時為單位來衡量，而最好的公司通常擁有最緊密的回饋迴路。你應該努力在公司的整個生命週期中保持這種狀態，但在早期尤其重要。
好消息是，所有這些都是可以做到的。這很難，需要付出很多努力，但沒有什麼魔法。至少計畫是直接明瞭的，你最終會得到一個很棒的產品。
偉大的創辦人不會在自己和使用者之間設置任何人。這些公司的創辦人在早期會親自做銷售和客戶支援等工作。將這個循環融入公司文化至關重要。事實上，出於某些原因，我們在 Stanford 的新創公司中總是看到一個特定的問題，就是學生們試圖馬上聘請銷售和客戶支援人員，但你必須自己做這些事，這是唯一的方法。
你真的需要使用指標來讓自己在這方面保持誠實。公司確實會打造執行長決定衡量的任何東西，這句話是真的。如果你正在建立一個網路服務，忽略像是總註冊數這樣的事情——不要談論它們，不要讓公司裡的任何人談論它們——而是關注成長和活躍使用者、活動水平、同期群留存率、收入、淨推薦值，這些重要的事情。然後，如果它們沒有朝著正確的方向發展，就要殘酷地保持誠實。新創公司依賴成長生存，它是卓越產品的指標。
這大概總結了關於打造卓越產品的概述。我想再次強調，如果你沒有把這點做好，我們在課堂上討論的其他任何事情都無關緊要。在產品運作良好之前，你基本上可以忽略課堂上的其他所有內容。從積極的方面來看，這是打造新創公司最有趣的環節之一。
那麼我先暫停一下，我們週四會繼續討論剩下的部分，現在 Dustin 將談談為何你應該創辦一家新創公司。謝謝你的到來，Dustin。
為何要創辦新創公司
不過，是的，Sam 請我談談為什麼你應該創辦一家新創公司。人們有很多常見的理由，我經常聽到別人說為什麼要創辦新創公司。了解你自己的理由很重要，因為有些理由只在特定情境下才合理，有些理由實際上會讓你誤入歧途。你可能被好萊塢或媒體美化創業精神的方式誤導了，所以我希望能闡明一些潛在的謬誤，讓你們能清楚地做出決定。然後我會談談我最喜歡的創辦新創公司的理由，這與 Sam 剛才談到的很多內容密切相關。但令人驚訝的是，我不認為這是最常見的理由。通常人們有其他理由，或者，你知道，他們只是想為了創辦公司而創辦公司。
那麼，四個常見的理由，簡單列舉一下，就是：它光鮮亮麗、你可以當老闆、你會有彈性，尤其是在你的時間安排上，而且你會有機會比加入一家發展較晚期的公司產生更大的影響力並賺更多錢。
所以你們可能對這個概念相當熟悉，當我一年前寫那篇 Medium 文章時，很多你們都讀過了，我感覺媒體上的故事有點失衡，創業精神被美化了不少。《社交網路》這部電影上映了，它確實呈現了很多身為創業家的負面面向，但主要還是描繪了這樣一幅景象：有很多派對，你似乎就是從一個絕妙的點子跳到另一個絕妙的點子，真的讓這件事看起來非常酷。
而且我認為現實並非如此光鮮亮麗，身為創業家也有醜陋的一面，更重要的是，你實際投入時間的，只是大量的辛勤工作。Sam 提到了這一點，但你基本上就是坐在辦公桌前，埋頭苦幹，專注於回覆客戶支援郵件、進行銷售、解決棘手的工程問題。所以，睜大眼睛看清楚現實非常重要。然後，這也相當有壓力。這最近一直是媒體上的熱門話題：《經濟學人》上週才刊登了一篇名為「匿名創業家」的文章，展示了一位創辦人躲在辦公桌下，談論創辦人憂鬱症。所以這是非常真實的事情。說真的，如果你創辦一家公司，那將會非常非常困難。
為什麼壓力這麼大？有幾個原因。其一是你肩負很多責任。任何行業的人都會有失敗的恐懼，這幾乎是心理學中一個主導的部分。但當你是一名創業家時，你不僅為自己，也為所有決定追隨你的人擔心失敗。所以這真的很有壓力。在某些情況下，人們依靠你維持生計，即使情況並非如此，他們也決定將生命中最美好的時光奉獻給你，追隨你。所以你要為他們時間的機會成本負責。你總是隨時待命，如果發生什麼事——也許不總是在凌晨三點，但對某些新創公司來說確實如此——但如果發生重要的事情，你就必須處理。這基本上就是結局，不管你是否在度假，不管是不是週末，你都必須時刻保持警覺，並在精神上做好處理這些事情的準備。這種壓力的一個特殊例子就是募資。
這是《社交網路》中的一個場景。這是我們一邊開派對一邊工作的樣子——有人到處噴灑香檳——《社交網路》花了很多時間描繪這些場景。Mark 不在這個場景裡，他們花所有時間做的另一件事就是把他描繪成一個大混蛋。
這是 Palo Alto 的真實場景，他花了很多時間在這張桌子前，埋頭專注。Mark 有時還是有點混蛋，但比較像是好玩可愛的那種，而不是反社會、被拋棄的戀人那種。所以這只是他表示自己打算專注工作，不想社交。
然後是展示靈光一現時刻的場景，有點像《美麗境界》裡的，他們簡直是抄襲了那個場景。所以他們喜歡描繪那個場景，然後從一個時刻跳到另一個時刻，中間穿插著派對。但其實我們一直都在那張桌子旁。所以如果你比較這張照片，Mark 的姿勢完全一樣，但他穿著不同的衣服，所以這絕對是不同的一天。現實中就是這樣。我剛才講過這個重點了；這是我剛才提到的《經濟學人》的文章。
另一種壓力是不必要的媒體關注。所以，光鮮亮麗的一部分是，你有時會得到一些正面的媒體關注，登上《時代》雜誌封面並成為年度風雲人物是不錯的。但和你的婚紗照一起登上《時人》雜誌封面可能就沒那麼美好了。這取決於你是誰，我真的很討厭這樣，但當 Valleywag 分析你的演講並把你批得體無完膚時，你不會想要那樣，你絕對不會想要那樣。沒有人想要那樣。
我幾乎從未聽人談論過的一件事是，你投入的程度要高得多。所以如果你在一家新創公司，壓力很大，事情進展不順利，你不開心，你可以直接離開。但對於創辦人來說，你可以離開，但這非常不酷，而且幾乎是你職業生涯其餘時間的污點。所以，如果進展順利，你真的要投入十年；如果進展不順利，可能也要投入五年左右。也就是說，花三年時間弄清楚進展不順利，然後如果你為公司找到一個好的歸宿，還要在收購方公司再待兩年。如果你在那之前離開，不僅會在財務上傷害自己，也會傷害你所有的員工。所以如果你幸運，你的新創點子很糟，你會很快失敗，但大多數時候並非如此。
我必須說，我自己的生活中也承受了很多這樣的壓力，尤其是在 Facebook 的早期，我的健康狀況變得很差，我不運動，有很多焦慮，事實上我的背部幾乎每六個月就會出問題，那時我才二十一、二歲，這相當瘋狂。所以如果你真的要創辦公司，要意識到你會面臨這些。你必須真正去管理這些，這是你的核心職責之一。Ben Horowitz 喜歡說執行長的首要職責是管理自己的心理狀態，這絕對是真的，務必做到。
另一個原因，尤其是如果你曾在其他公司工作過，你會開始產生這樣的想法，比如這家公司的經營者都是白痴，他們做出的所有決策和花費時間的方式都很愚蠢，我要自己開一家公司，而且我要做得更好。我要自己訂定所有規則。
聽起來不錯，很有道理。如果你讀過我的媒體文章，你就會知道接下來會發生什麼，我給你們一點時間讀一下這段引言：
人們對於成為自己創辦公司的執行長，並且位居金字塔頂端抱持著這樣的願景。有些人會因此受到激勵，但實際情況完全不是這樣。
真實情況是：其他所有人都是你的老闆——你所有的員工、顧客、合作夥伴、使用者、媒體都是你的老闆。我從未有過比今天更多的主管，也從未需要對這麼多人負責。
大多數執行長的生活就是向其他人匯報，至少對我以及我認識的大多數執行長來說是這樣。如果你想對人們行使權力和威信，那就去從軍或從政。不要當創業家。
-Phil Libin 這真的讓我深有同感。有一點需要指出的是，這些決策的現實情況是微妙的。你認為是白痴的那些人可能並不是白痴，他們只是面臨一個非常困難的決策，而且人們將他們拉向不同的方向。所以我作為執行長最常需要花費時間和精力處理的問題，是其他人帶給我的問題，以及其他人創造的其他優先事項，而且通常是以衝突的形式出現。人們想要朝不同的方向發展，或者客戶想要不同的東西。我可能對此有自己的看法，但我玩的遊戲是如何讓最少的人失望，以及努力應對所有這些困難的局面。
即使在日常工作中，我可能週一來上班時，對於如何改進公司有著宏偉的計畫。但如果一位重要的員工威脅要辭職，那這就是我的首要任務。我就得花時間處理這件事。
你是老闆的其中一個面向是，你擁有彈性，你可以掌控自己的時程。這是一個非常有吸引力的想法。所以，現實是：
如果你想成為一名企業家，老實說，你確實會得到一些彈性工時。你將能夠在一天中的任何24小時內工作！ -Phil Libin 這也讓我深有同感。造成這種情況的一些原因，再次強調，你總是隨時待命。所以也許你並不打算整天都工作，但你無法控制哪些時段。
你是公司的榜樣，這一點非常重要。所以，如果你是公司的員工，你可能會有好幾個星期表現不錯，也可能會有幾個星期表現不佳，有些星期你可能精力不足，可能會想請幾天假。但如果你是創業家，這樣做就很糟糕了。你的團隊會非常依賴你所展現的態度。所以如果你鬆懈了，他們也會跟著鬆懈。
你總是無論如何都在工作。如果你對一個點子真的充滿熱情，它會把你拉向它。如果你和很棒的投資人合作，和很棒的夥伴合作，他們會非常努力工作，他們也會希望你非常努力工作。
有些公司喜歡講述你可以魚與熊掌兼得的故事，你或許可以每週工作四天，如果你是 Tim Ferris，或許你可以每週工作十二小時。這是一個非常有吸引力的想法，而且在特定情況下確實可行，那就是如果你真的想在每個市場都做小生意，那麼你就是個小企業創業家，這樣做有點道理，但一旦你超過兩三個人，你就真的需要加把勁，全心投入。
你會賺更多錢並產生更大的影響力
這是最重要的一點，也是我最常聽到的，尤其像是申請 Asana 職位的求職者，他們告訴我：「你知道，我真的很想為更小的公司工作，或者自己創業，因為這樣我就能分到更大塊的餅，或者對公司的營運產生更大的影響力，而且我會有更多的股權，所以我也能賺更多錢。」那麼讓我們來檢視一下，這在什麼情況下可能是真的。
我來解釋一下這些表格。它們有點複雜，但我們先看左邊。這些只是在解釋 Dropbox 和 Facebook，這是它們目前的估值，以及你作為第 100 號員工加入這些公司可能賺多少錢，尤其是如果你是一位有經驗、相對有經驗的工程師，擁有大約 5 年的行業經驗，你很有可能獲得大約 10 個基點的錄用通知。如果你幾年前加入 Dropbox，你已經鎖定的上漲空間大約是 1000 萬美元，而且未來還有很大的成長空間。如果你在 Facebook 成立幾年後加入，你已經賺了大約 2 億美元，這是一個巨大的數字，即使你作為第 1000 號員工加入 Facebook，也就是說你在 2009 年左右加入，你仍然能賺 2000 萬美元，這是一個巨大的數字，這應該是你思考作為一名企業家可能賺多少錢時的基準。
移到右邊的表格，這是你可能創辦的兩家理論上的公司。「寵物保姆界的 Uber」，如果你非常適合這個，你很有機會建立一家價值 1 億美元的公司，而你在这家公司的股份大概是 10% 左右；這當然波動很大，有些創辦人擁有更多，有些創辦人則少得多，但經過多輪稀釋、多輪期權池的創建，你很可能最終會落到這個水平。如果你擁有更多，我會推薦 Sam 關於創辦人與員工之間股權分配的文章，你或許應該多分一些出去。
所以基本上，如果你非常有信心能打造出一家價值一億美元的公司，這要求很高，不用說，你對 2009 年的 Facebook 或 2014 年的 Dropbox 的信心，應該遠高於你對一家甚至還不存在的新創公司的信心，那麼這就值得去做。如果你有一個價值一億美元的點子，而且你很有信心能執行它，我會考慮一下。
如果你認為你是打造「太空旅行界的 Uber」的合適創業家，那是一個非常龐大的想法，價值 20 億美元，你實際上會因此獲得相當不錯的回報，你絕對應該去做，這也是僅僅四年後的價值，而且這個想法可能很有潛力，絕對要去嘗試，如果你正在考慮打造那個，你現在可能根本不應該待在這堂課上，直接去打造那家公司吧。
那麼，為何會有這樣的財務回報和影響力呢？我確實認為財務回報與我們對世界的影響力有很強的相關性，如果你不相信這一點，讓我們來看看一些具體的例子，完全不要考慮股權。
那麼，為何加入一家發展成熟的公司實際上可能產生很大的影響力呢？你會得到這種力量倍增器：它們擁有現成的龐大使用者基礎，如果是 Facebook，那就是十億使用者，如果是 Google，也是十億使用者；它們擁有你可以利用的現有基礎設施，這對於像 AWS 和所有這些優秀的獨立服務提供者這樣的新創公司來說也越來越真實，但你通常會獲得一些微型專有技術，而且它們會為你維護，這是一個相當不錯的起點。而且你還可以與團隊合作，這將幫助你將你的想法轉化為偉大的事物。
舉幾個具體的例子，Bret Taylor 加入 Google 時大約是第 1500 號員工，他發明了 Google Maps，這可能是你們每天都會使用的產品，我就是用它來到這裡的，而且全世界有數億人在使用它。他不需要創辦一家公司來做這件事，他碰巧獲得了豐厚的財務回報，但重點是，這再次產生了巨大的影響。
我的共同創辦人 Justin Rosenstein 在 Brett 之後不久加入了 Google，他當時是那裡的產品經理，僅僅作為一個副業，他最終做出了一個聊天工具的原型，這個工具以前是一個獨立的應用程式，後來整合到 Gmail 中，就像你在右上角看到的那樣。在他做這件事之前，你甚至無法想像可以透過 Ajax 或在瀏覽器中聊天，他就這樣展示了它，並展示給他的團隊，然後把它實現了。這可能是你們大多數人幾乎每天都在使用的產品。
或許更令人印象深刻的是，不久之後 Justin 離開了，成為 Facebook 大約第 250 號員工，他和 Andrew Bosworth、Leah Pearlman 等人一起領導了一個黑客松專案，創造了「讚」按鈕，這是網路上任何地方最受歡迎的元素之一，徹底改變了人們使用網路的方式，而且他同樣不需要創辦一家公司來做到這一點，如果他嘗試了，幾乎肯定會失敗，因為他確實需要 Facebook 的傳播力才能使其成功。
所以，重要的是要記住你想要創辦什麼樣的公司，以及在什麼樣的環境下你才能真正實現它。
什麼是最好的理由？
Sam 已經談過一些了，但基本上就是你非做不可。你對這個點子充滿熱情，你是做這件事的最佳人選，你必須讓它發生。那麼這該如何細分呢？
這是一個雙關語，你「不能不做」有兩種意思。一種是你對它充滿熱情，所以你必須去做，而且無論如何你都會去做。這非常重要，因為你需要那份熱情來度過我們之前談到的所有身為創業家的艱難時刻。你也需要它來有效地招募人才，求職者能察覺到你是否缺乏熱情，而且外面有足夠多充滿熱情的創業家，所以他們大可以為那些人工作！所以這是成為創業家的基本條件。你的潛意識也能察覺到你是否缺乏熱情，這可能是一個大問題。
另一種解釋是，世界需要你去做。這是對這個想法重要性的驗證，它將使世界變得更好，所以世界需要它。如果這不是世界需要的東西，那就去做世界需要的東西。你的時間非常寶貴，外面有很多好主意，也許不是你自己的，也許是在現有公司，但你不妨去做一些好的事情。
第二種解讀是，世界需要你去做。你在某些方面確實非常適合解決這個問題。如果這點不成立，那可能表示你的時間花在別處會更好。但最壞的情況是，如果這點不成立，你擊敗了那家具備這點的團隊，这对世界而言是一個次優的結果，那感覺並不好。
回想我在 Asana 的自身經驗，Justin 和我在創辦 Asana 之前其實是不情願的創業家，我們當時在 Facebook 工作，而且處理的是一個很棒的問題。我們基本上整天都在做我們正常的專案，然後到了晚上，我們會繼續開發公司內部使用的任務管理工具，這純粹是因為我們對這個點子充滿熱情，它顯然非常有價值，以至於我們無法做其他任何事情。
在某個時刻，我們不得不進行艱難的對話：好吧，如果我們不真正創辦這家公司，這意味著什麼。我們可以看到它在 Facebook 產生的影響，我們確信它對世界有價值。我們也確信沒有其他人會去打造它，這個問題已經存在很長一段時間了，我們一直只看到漸進式的解決方案，所以我們相信，如果我們不推出我們認為最好的解決方案，將會有很多價值被擱置。我們無法停止研究它，毫不誇張地說，這個想法簡直要從我們的胸膛中迸發出來，強行進入這個世界。我認為這才是你創辦公司時應該尋找的感覺，這樣你才知道你擁有正確的想法。
我就講到這裡。我會在這邊放上一些推薦書籍。
謝謝。