原文連結： 第十講：公司文化與建立團隊，第一部
第十講的推薦閱讀：
Steven Rosenbaum – “Happiness Culture: Zappos Isn’t A Company – It’s A Mission” http://www.fastcompany.com/1657030/happiness-culture-zappos-isnt-company-its-mission
Brian Chesky – “Don’t Fuck Up The Culture” https://medium.com/@bchesky/dont-fuck-up-the-culture-597cde9ee9d4
Alfred Lin 開場
Alfred Lin：
我會先用一些投影片和幾句話開場，但主要舞台將會是 Brian 上台談論他如何建立 AirBnB 文化的時候。所以，你們在這裡，一直以來都在關注這些演講，所以你們知道如何開始。你們已經建立了一個團隊，你們知道如何打造你們的產品，它已經起步，正在成長。人們喜愛它，你們已經弄清楚如何做到這一點。你們弄清楚了如何創造一家獨一無二、具有壟斷力量的公司，這很了不起。而你們正在追逐的市場比紙飛機生意要大一些，所以你們一切都好，對吧？那麼現在呢？
所以我們在此要提出的是，文化實際上對於擴展業務以及你們的團隊來說，將會是非常非常重要的。希望在這次演講之後，你們將能夠知道：什麼是文化？它為什麼重要？你們如何創造你們的核心價值？並思考那些能夠契合核心價值和文化，從而打造高效能團隊的元素。獲取一些關於文化的最佳實踐。
什麼是公司文化？
什麼是文化？有人想猜猜看應該如何定義這個詞嗎？{團隊中的簡單價值觀？}嗯，不錯。你是因為有電腦和網路連線才查到的嗎？這些是你們會在 Webster 字典裡找到的一些定義，但我們是 Stanford 大學。這有點像個陷阱題。這是一門 CS 課程，問題從來都不是那麼直接的。
真正的問題是，公司的文化將會是什麼。文化，我們通常可以談論社會、群體、地方或事物。在這裡，我們談論的是公司文化。那麼，如何定義公司文化呢？我們可以採用先前的定義並稍作修改。這是一個關於我們可能如何定義公司文化的提示。每一天，團隊中每個成員的空白A和空白B，為了追求我們公司的空白C。有些人用不同的詞填入了這些空白。第一個空白A，可能是假設、信念、價值觀，現在我最喜歡的是核心價值。第二個空白B，有人說是行為，我最喜歡的是行動。你如何行動？追求目標，這有點弱，追求遠大而艱鉅的目標則更強一些，但更好的定義是追求使命。
文化為何重要？
所以，既然我們有了這個定義，我們該如何運用它，以及它為何重要？這是 Gandhi 的一句話：「你的信念成為你的思想。你的思想成為你的言詞。你的言詞成為你的行動。你的行動成為你的習慣。你的習慣成為你的價值觀。而你的價值觀成為你的命運。」如果公司沒有良好的文化，你就無法追求你的命運。
它之所以重要，是因為它成為了你在做決策時所回歸的首要原則。它成為了一種讓大家在對公司重要的價值觀上達成一致的方式。它提供了一定程度的穩定性作為依靠。並且它提供了一定程度的信任，人們彼此信任，但它也給了我們一份清單，藉此你應該能夠弄清楚該做什麼和不該做什麼。而其中更重要的是不該做什麼。最後，另一件重要的事情是它能讓你留住對的員工。世界上有些人不適合你的公司，但如果你有良好且強大的文化，以及強大的核心價值觀，你就會知道你想留住誰，以及你真正不想留住誰。如果你取這些字的首字母，它正好能幫助你更快行動 (move Faster, Align, Stability, Trust)。
另一個原因，你可能會覺得那些都是些軟性的東西，這其實是更科學的東西。這裡有從1994年到2013年的指數，包括 S&P500、Russell 3000，以及 Fortune 100 最佳雇主公司的股市指數。所有這些公司都在那裡，他們挑選出他們認為是最佳雇主的公司。這些公司的股票市場回報率恰好是11.8%，幾乎是其他兩個指數的兩倍。因此，那些善待員工、充滿信任、擁有強大文化的公司，確實擁有真正的力量。
如何創造核心價值？
那麼，你如何創造一套價值觀並定義文化等等呢？這個問題我被問過很多次。你必須從公司的領導者和創辦人開始，問自己哪些價值觀對你來說最重要？在這些事物中，哪些在商業上最重要？你喜歡和哪種類型的人一起工作？他們的價值觀是什麼？透過這些，你提煉出一套價值觀。想想所有那些你從不喜歡一起工作的人。他們有什麼價值觀？想想那些價值觀的反面。也許那些應該被考慮作為你公司的價值觀。最後，記住價值觀必須支持你的使命，如果它們不支持你的使命，你就遺漏了某些東西。然後最後的最終檢查是它們必須是可信的，它們必須獨特地與你的使命相匹配。所以在 Zappos，就獨特地應用於使命而言，我們專注於創造一種能夠提供卓越客戶服務的文化。所以我們的第一個核心價值是，透過服務傳遞驚喜 (deliver wow through service)。我們非常明確地希望提供卓越的客戶服務，並且這將是一種令人驚喜的體驗。然後在此之下，我們希望能服務。
我有一段話談論我們對此的意義，我們希望支持他們，透過服務傳遞驚喜，並支持諸如我們的員工、我們的客戶、我們的品牌合作夥伴和投資者等人。至於相反的方面，我們通常不喜歡與傲慢的人合作，所以我們 Zappos 的核心價值之一是謙虛。這是兩個例子，我們以一種可信且獨特地與我們的使命相關聯的方式創造了核心價值。
所以你經歷了這個過程，你提出了一些核心價值，這些可能包括誠實、正直、服務、團隊合作等等。它可能是一個清單，你可能從三個開始，最終可能有十個，甚至可能有三十個。這是一個好的開始。當 Zappos 經歷這個過程時，我們詢問了當時所有的員工他們認同哪些核心價值，他們提出了三十七個。我們把它們精簡到大約十個。這花了一年的時間，那是一段很長的時間，你可能會問為什麼。嗯，如果你只是提出「誠實」這個詞，拜託，每個人都希望文化是誠實的，沒有人會說我希望每天都被欺騙。
服務，你說的服務是什麼意思？這其中必須有更深的涵義。每個人都在談論團隊合作，但在校內運動隊伍和棒球隊伍中所看到的團隊合作程度是有差異的。你如何更深入地探討團隊合作？哪些因素對團隊不利？很多與溝通有關，很多與人們研究的事物有關，你可能想更深入地研究。在 Zappos，我們思考過，嗯，這個房間裡有很多聰明人。當他們互相爭論，試圖弄清楚誰對誰錯時，這可能不是最佳的時間利用方式。我們希望每個人都能互相借鑒，互相幫助，讓任何想法變得更好。結果是公司得到了更好的想法，而不是任何個人是正確的。所以我們想要塑造並灌輸這樣一種觀念：公司第一，然後是你的部門，然後是你的團隊，最後是你自己。你該如何做到呢？
高效能團隊的要素
我們將會更深入一層。我非常喜歡高效能團隊的另一個重要元素。就是 Patrick Lencioni 創造的這個金字塔，他寫了《團隊領導的五大障礙》(The Five Dysfunctions of a Team) 這本書。這之所以有趣，是因為他談論了團隊的崩潰。很多團隊崩潰是因為他們缺乏信任，即使你擁有信任，為什麼你需要信任？如果你有信任，你實際上可以進行辯論和衝突，並找到正確的答案。如果你沒有衝突和辯論，那就是盲人引領盲人。在你承諾做某事之前，你如何真正知道你找到了正確的答案？所以人們實際上不想承諾，他們害怕承諾。 假設你達到了下一個層次，你實際上能夠做出承諾了。那時會出什麼問題呢？通常是因為人們沒有為他們承諾的事情負責。如果人們沒有為他們承諾的事情負責，那麼他們就無法取得成果。如果你把公司看作一個黑盒子，而成果，無論是財務上的，還是你生產出一個偉大的產品，或是類似這樣的輸出，其中一個主要的輸入就是公司的文化。一些其他的最佳實踐，我們實際上會在問答環節中討論，因為我認為它們會融入到對話中，那就是你想要將你的使命融入到你的價值觀中，我們已經談過了。
文化的最佳實踐
表現，你需要比你最初想像的更努力、更深入、更長時間地思考你的價值觀。我認為很多公司實際上沒有做的一件事是，他們面試時會看技術契合度或技能契合度，以及在該領域的能力，但他們實際上並沒有面試文化契合度，也就是某人是否真的相信並遵循使命。我認為這是一個非常非常大的禁忌。我認為你可以擁有世界上最聰明的工程師，但如果他們不相信使命，他們就不會全心全意地投入。這就是其中一點，如果你真的從面試過程、績效評估，到確保這成為日常習慣，開始思考文化，你會在打造卓越文化方面取得更大的進展。
這裡提出的最後一點，文化，就像客戶服務或健身一樣，是理所當然的事情。每個人都想提供卓越的客戶服務，每家公司都想擁有卓越的文化。他們失敗的地方在於沒有把它變成日常習慣。如果你不把它當作日常習慣來做，你就不可能保持健康。最終你會身材走樣，然後變胖，然後你會說，哦，我必須進行速成節食來恢復身材。那樣做不太有效，對於像文化這樣的事情也是如此。所以我認為我們已經完成了所有這些，所以我們可以和 Brian 進行問答環節。
Brian Chesky：大家好。這裡很安靜，老實說，我現在感覺不那麼緊張了。沒有什麼比滿屋子的人非常非常安靜地盯著你更糟糕的了，但我現在感覺好多了。
Alfred Lin：嗯，我做了五到十分鐘，你可以做得更久一點。所以 Brian，你能談談你是如何理解文化對於 AirBnB 和建立一家公司的重要性的過程嗎？
Brian Chesky：Airbnb 如何理解文化的重要性
Brian Chesky：是的，所以我想我們意識到的一件事是，這麼說吧，我不會完整地講述 Airbnb 是如何誕生的故事。有些人可能知道。所以這是故事的非常簡短的版本，Airbnb 並不是我們原本打算創立的公司。我辭掉了工作，當時住在洛杉磯。有一天我開車去了舊金山，和我大學時的朋友，來自羅德島設計學院 (Rhode Island School of Design) 的 Joe Gebbia 成了室友，我銀行裡只有一千美元，而房租是一千一百五十美元。所以那個週末，一個國際設計大會要在舊金山舉行，所有的飯店都客滿了，所以我們決定把房子改成一個為會議提供住宿加早餐的地方。我沒有床，Joe 有三個充氣床墊，我們把它們從衣櫥裡拿出來，稱之為「充氣床墊加早餐」(The Air Bed and Breakfast)。公司就是這樣開始的。
順帶一提，我大概講了這個故事一萬遍了，或者類似版本的故事，我從沒想過我會再講第二次。我記得我長大過程中，我也上了大學，我的父母是社工，從沒想過我會去念藝術學校。他們擔心我大學畢業後可能找不到工作，我相信大多數父母都會擔心這個。他們要我保證我會找到一份有健康保險的工作，結果我創辦了 Airbnb。我記得她告訴我，我想你從來沒有找到那份有健康保險的工作。
不過，我之所以這麼說，是因為 Airbnb 從來就不是那個宏大的想法。它只是為了支付房租，好讓我們能想出那個宏大的想法。在這個過程中，透過解決我們自己的問題，它變成了那個宏大的想法。所以與此同時，我們不會談論我們如何打造產品，那可能是另一個正在討論的話題，你必須建立一個團隊和一家偉大的公司。在早期，我們有三個聯合創辦人，Joe、Nate 和我。我認為我們成功的原因之一是我真的很幸運。我不認為想到 Airbnb 這個點子是幸運的，我也不認為在我們有了團隊之後能成功是幸運的。我想我們當時可能想出很多其他的點子，並且同樣能成功。我認為我的幸運在於我找到了兩個我想和他們一起創業的優秀人才，他們是我所敬佩的人。他們的聰明才智幾乎讓我感到敬畏。我想這就是第一件事，建立一個才華橫溢的團隊，以至於他們會讓你和他們在一起時感到有點不自在，因為你知道你必須提升自己才能與他們為伍。
然後，當我們在早期一起工作時，那是2008年，首先，我們就像一個家庭。你可以把創辦人想像成父母，公司就像一個孩子。那個孩子會在很多方面表現出父母在關係中的行為。如果父母功能正常但沒有共同努力，那麼坦白說，孩子會變得一團糟。你不希望那樣。你希望你的文化是卓越的。所以 Joe、Nate 和我一開始完全像一家人，我們通常每天工作十八個小時，每週七天。我記得當我們在 Y Combinator 的時候，我們一起工作，一起吃飯，甚至一起去健身房。我們幾乎可以穿上連身制服了，但我們沒做到那一步。我們就像在執行一個任務，一支特種部隊。
我們有一種令人驚奇的共享做事方式，以及令人驚奇的責任感，那就是公司的DNA。然後我們在思考，在某個階段，你將產品打造到第二階段，那就是打造那間打造產品的公司。所以很多討論都是關於如何打造產品，如何實現產品市場契合。一旦人們做到了這一點，現在你就必須建立一家公司。無論你最初的產品概念有多棒，如果你無法建立一家偉大的公司，那麼你的產品將無法持久。當我們思考這個問題時，我們意識到我們想要建立一家能夠長久發展的公司。
我們想要一家能夠持久的公司。為了做到這一點，我們開始注意到一些公司有共同點。那些存在了很長時間的公司都有一個明確的使命。一種明確的價值觀，並且他們有一種共享的、獨特的、非常特別的做事方式。所以 Joe、Nate 和我，當我們還是三個人的時候，決定去看看其他公司。我注意到 Apple，Steve Jobs 的核心價值是他相信有熱情的人可以改變世界。他說我們的產品會改變，但我們的價值觀從未改變。我們了解了 Amazon，我們了解了 Nike，我們了解了早期的一些公司。你甚至可以用這個來談論國家。即使是一個國家也有核心價值和宣言，這樣國家才能更長久地存在。我們開始意識到我們需要有目的性，文化需要被設計。這就是我們建立聯繫的方式。因為我們得到了 Sequoia 的資助，Alfred 剛從 Zappos 加入他們，我聽說 Zappos 有著令人驚奇的文化。我們去了拉斯維加斯，和 Tony 見了面，並了解了相關情況。
Alfred Lin：那你學到了什麼？
從 Zappos 學到的功課
Brian Chesky：嗯，你們這些傢伙真瘋狂。我們學到的一點是，當時我們只有三個人，如果文化是一種做事的方式，那麼它確實有兩種藝術。一種是行為，這些行為可能在五十年後會改變。會有儀式和行為發生變化，變得不同。但必須有一些東西永不改變。一些原則，一些讓你之所以為你的持久理念。我認為核心價值觀，正直、誠實，那些並不是核心價值觀。那些是每個人都應該擁有的價值觀。但必須有三、五、六樣東西是你獨有的。你或許可以在你的生活中思考這個問題。你與眾不同之處是什麼，如果只能告訴其他人三四件事，你會希望他們了解你的哪些方面。我們意識到，當 Zappos 有一百名員工時，他們寫下了這十個核心價值觀。我從 Tony 那裡學到的是，我希望我沒有等到有一百名員工時才寫下核心價值觀。我當時和 Sam 談過，他認為我們是唯一一家在雇用任何人之前就寫下核心價值觀的公司。
Alfred Lin：你花了多久時間才僱用到第一位員工？
招募第一位員工
Brian Chesky：所以第一位員工是我們的第一位工程師，我想我們找了他四五個月。我可能看過了數千人，面試了數百人。
Alfred Lin：那麼，當你雇用他時，你什麼時候寫的（核心價值觀）？是在第一天還是第二天，還是第三天？
Brian Chesky：我想我們大約在 Y Combinator 時期開始著手這件事，那應該是2009年1月。這可能是一個持續了六到七個月的演變過程。我們在2009年4月完成了 Y Combinator，大約在7月雇用了我們的第一位工程師。大概是六個月。有些人問為什麼你們花了這麼多時間來招聘第一位工程師。我認為引進第一位工程師就像為公司植入一個DNA晶片。這個人，如果我們成功了，公司裡將會有一千個像他或她一樣的人，這並不是為了找個人來開發我們需要為用戶推出的接下來三個功能。這涉及到更長遠、更持久的事情，那就是，我是否願意和十萬個像這樣的人一起工作？現在，你希望有多樣性，你希望有背景、年齡的多樣性。但你不希望有價值觀的多樣性，你希望有非常同質化的信念。這是唯一不應該多樣化的東西。
Alfred Lin：那麼這些價值觀是什麼？
Airbnb 的核心價值
Brian Chesky：六個核心價值，我大概會談到其中三個。所以我們談論的第一個核心價值是擁護使命 (champion in mission)。它的真正含義是，我們希望僱用那些為了使命而來的人。我們不希望人們因為覺得我們有很高的估值、喜歡我們的辦公室設計、需要一份工作，或者覺得這裡很熱門而來。我們希望人們為了那件永不改變的事情而來，那就是我們的使命。為了讓你們快速了解我們的使命，很多人將 Airbnb 描述為一種預訂房間或房屋並環遊世界的方式。這確實是我們所做的，但這並不是我們這樣做的原因。要回答我們的使命是什麼這個問題，我想透過一個故事來描述它。
在2012年，我遇到了一位名叫 Sebastian 的房東，我們在世界各地舉辦這些新的聚會活動。Sebastian 大概五十多歲，住在倫敦北部。Sebastian 看著我說：「Brian，你們的網站上從來不用一個詞。」我說：「是什麼詞？」他說：「那個詞是友誼。我很想讀一個關於友誼的故事。」我說：「好吧，給我讀一個關於友誼的故事吧。」他說：「六個月前，我家門前爆發了嚴重的暴動，我非常害怕。第二天，我媽媽打電話給我，確認我是否安好，我說是的，媽媽，我很好。然後她問，房子怎麼樣了？」他說：「房子也沒事。」他說：「有趣的是，從暴動爆發到我媽媽打電話給我，這中間有二十四小時。在這段時間裡，我之前的七位 Airbnb 房客打電話給我，只是為了確認我是否安好。」他說：「想想看，我的七位房客在我媽媽之前就打電話關心我了。」
我想這更多地說明了他的母親，而不是他的房客。但在今年夏天的一個平常夜晚或高峰夜晚，我們會有四十二萬五千人住在別人家裡，一起生活，他們來自世界上約一百九十個不同的國家，除了北韓、伊朗、敘利亞、古巴之外的每個國家。所以，僅僅聽到這個故事，這就是我們的核心所在。這遠不止於預訂房間或旅行。我們的核心是希望幫助世界團結起來。我們希望透過讓你在任何地方都能感受到歸屬感來實現這一點。我們的使命是：歸屬無處不在 (to belong anywhere)。所以五年後，二十年後，也許我們仍然在銷售房間和房屋供人們相聚，也許不是，但我可以保證，我們永遠都會關乎歸屬感和將人們聚集在一起。這是更持久的理念。
所以當我們招募人才時，首先要確保的是，如果那是你的使命，你需要擁護你的使命。你透過實踐使命來擁護使命。你相信它嗎？你有相關的故事嗎？你使用這個產品嗎？你相信這個產品嗎？我以前會問一些瘋狂的問題，Sam 提醒我其中一個瘋狂的問題，我以前會面試人。所以我面試了 Airbnb 最初的三百名員工，人們覺得我非常神經質，這或許也是真的。我以前會問他們一個問題，如果你只剩一年可活，你會接受這份工作嗎？我後來修改了這個問題，因為說「會」的人可能不喜歡他們的家人。所以我把它改成了十年。我覺得你應該利用你僅存的生命去做任何你想做的事。無論你在最後那十年想做什麼，你都應該去做。我真的希望你思考一下，那段時間足夠你去做一些你真正關心的事情，答案不一定是這家公司。我說沒關係，如果你命中注定要做的是旅行或創業，那就去做吧，不要來這裡。去做那件事。
所以有一個古老的寓言，關於兩個砌磚工人。有人走到第一個工人面前問，你在做什麼？我正在砌一道牆。他又問另一個人，那人說我正在建造一座大教堂。有工作，也有使命。我們希望招募的不僅僅是找工作的人，而是有使命感的人。這就是第一個價值觀，擁護使命。
我不想佔用所有時間，我只再談一個。第二個價值觀與節儉有關，我會告訴你們一個故事。順帶一提，你們公司所有創始故事最終都會變成你們不斷向成千上萬人講述的事情，有點像孩子一樣，這些事情會在以後的生活中不斷重現。所以 Airbnb，我想 Marc Andreessen 在上次演講中說過，這是所有成功案例中最糟糕的點子。我記得人們認為我們瘋了，我記得我跟別人談論這個點子，我其實告訴了 Paul Graham，我說我們有這個點子叫做 Airbnb。他問，真的有人在做這個嗎？我說，是的。問題是，他們有什麼問題？所以我知道面試進行得不順利，在與 Paul Graham 的面試中，我想他是不會接受我們的。然後我們講述了我們如何為公司籌集資金的故事，事情是這樣的。我們被引薦，Y Combinator 的合夥人 Michael Seibel，把我跟 Joe 介紹給了矽谷大約十五位投資者，包括一些曾經來過這裡的投資者，他們全都拒絕了這家公司。他們本可以用十五萬美元買下公司百分之十的股份。他們都拒絕了，他們覺得這太瘋狂了。沒有人會住在別人家裡。
所以我們最終用信用卡來資助公司，你知道學校裡孩子們放棒球卡的那種活頁夾嗎？我們不得不把它們放進那種活頁夾裡，我們總得有個地方放它們。我們就是有那麼多信用卡，而且完全負債累累。在2008年秋天，我們為民主黨和共和黨全國代表大會提供住宿。我們有這個瘋狂的想法，因為我們的房子賣得並不好。在我們推出後的一年裡，我們的網站每天有一百人訪問，只有兩筆預訂，這通常是很糟糕的。這就像發行一首歌，一年後每天只有三個人在聽。這可能不會是一首很受歡迎的歌。但我相信它。Joe 和 Nate 也相信它。
所以我們完全負債累累，對吧，然後我們有了這個主意。我們是一家為民主黨和共和黨全國代表大會提供住宿的充氣床和早餐服務。如果我們為民主黨全國代表大會製作一款早餐麥片呢？於是我們想出了一款以 Obama 為主題的麥片。我們稱之為 Obama-O’s，「改變的早餐」。然後我們又為 John McCain 設計了一款共和黨主題的麥片。我們發現他是海軍上校。所以我們想出了……Captain-McCain’s，「每一口都是特立獨行」。我們身無分文，在沒有任何資金的情況下，我們試著打電話給 General Mills，他們叫我們別再打電話了，否則他們會申請限制令，所以那招沒用。我們找到了一位本地的，也是 RISD 的校友，他幫我們達成了一千盒的交易。我們最終把它們寄給了媒體，結果在一週內就登上了全國電視台和全國新聞。我們靠賣早餐麥片賺了四萬美元。 在2008年，我們從網站上賺了五千美元，靠賣早餐麥片賺了四萬美元。我記得我媽媽問我，所以你們現在是麥片公司了嗎？這還不是最糟糕的部分，最糟糕的部分是誠實的答案，那就是，嚴格來說，是的。但我之所以講這個故事，是因為我們的第二個核心價值是成為一個「麥片創業者」(cereal entrepreneur)。抱歉這個雙關語有點冷。但是，成為一個「麥片創業者」。我們的真正意思是，我們相信限制能激發創造力。當你籌集了八億美元，突然間所有的那種不屈不撓的精神，很容易就會失去。人們更容易告訴你，我只需要這份五萬美元的合約。我需要這個，我需要那個。當人們感到絕望，而不是有點節儉，缺乏創造力，或者告訴我他們做不到某件事時，我就會拿出一盒麥片，甚至 Obama-O’s 的暗示就是你需要不屈不撓和節儉。所以，再次強調，很多公司的創始 DNA 都會成為這些價值觀、這些原則。每個人都知道，如果你不在乎，你就不應該待在這裡。這並不意味著你必須在乎，只是意味著你必須在這裡才能做到。你也必須有創造力才能成為一名企業家，並且非常不屈不撓。這些是我們學到的一些價值觀。
Alfred Lin：所以你們應該開始思考問題了，當我們開放給觀眾提問時，但我還有幾個問題要問。所以這一切聽起來都很美好，故事也很棒。這裡的人是一群相當懷疑的人。這是 CS 系的課，可能偏重左腦思考。這感覺像是軟性的、右腦的焦點。擁有強大的文化如何幫助你做出重要、艱難的決定？
文化與艱難決策
Brian Chesky：嗯，我認為擁有它，所以，關於文化，有三件事他們從來不告訴你。第一件事是他們從來不告訴你任何關於文化的事情。沒有人談論文化，也沒有人告訴你需要擁有強大的文化。所以有成堆關於打造偉大產品的文章，有成堆關於成長和適應的文章，卻很少有關於文化的。它是一種神秘的、模糊不清的東西。這是第一個問題。第二個問題是它很難衡量。難以衡量的東西往往會被低估。這是兩個非常困難的事情。第三件事，也是最大的問題，它不會在短期內產生回報。如果你想創辦一家公司並在一年內賣掉它，我會告訴你的一件事就是搞砸文化。只要快速招人就好。文化會讓你招人非常緩慢，讓你深思熟慮你的決定，這在短期內可能會拖慢進度。這是在短期內對公司的投資。
首先，你需要非常清楚自己獨特的主張是什麼。一旦你做到了這一點，你就需要聘用相信這一點的人。你需要確保根據這些價值觀來招聘和解僱員工。我們做的一件事是在面試時不斷地重複強調，我們希望確保他們是世界一流的，並且符合我們的文化。我以前在面試結束時問的第一個問題是，我會說，如果你可以招聘，這是一個功能性的問題，如果你可以招聘世界上任何人，你會招聘坐在你對面的人嗎？如果我們的願景是成為世界上最好的，為什麼我們不招聘世界上最好的人？每個人都應該招聘比以前的人更好的人。你要不斷提高標準。然後我們有另外一些人，叫做核心價值觀面試官，他們不屬於該職能部門。所以如果你是工程師，核心價值觀面試官從來都不是工程師，因為我們不希望他們有偏見，說「嗯，我知道他們有多好」。他們只針對價值觀進行面試，以確保人們關心同樣的事情。我們拒絕了很多非常優秀的人，因為我們只是覺得他們不適合和我們長期合作。這是其中一件事。
我們不得不做出艱難決定的其他一些例子：在2011年中期，我們主要在美國市場，然後我們遇到了一個由 Samwer 兄弟資助的網路山寨公司，有人聽說過他們嗎？他們基本上就是複製網路公司。他們最近上市了。他們複製美國的網站，然後迅速嘗試把它們賣回給你。這有點像拿槍指著你的頭。他們對 Groupon 做過這種事，Groupon 曾經是世界上成長最快的網站。他們停止了 Groupon 的業務，開始複製我們，那時候我們只有四十名員工，籌集了七百萬美元。他們複製了我們，並在三十天內雇用了四百人。他們想把公司賣掉，如果賣不掉，他們就要在全球範圍內摧毀我們。
Airbnb 的問題在於，如果我們不能遍佈全球，一個旅遊網站在歐洲沒有業務，就像你的手機沒有電子郵件一樣，它實際上是行不通的。所以我們當時有點麻煩。我們進行了這次對話，這是一個務實的決定，我們是否應該收購他們，然後還有價值觀的決定。務實的決定可能會說收購他們，因為你不能冒失去國際市場的風險，所以乾脆保證你會得到國際市場。我們最終沒有收購他們。我們最終沒有收購他們的原因是我 просто 不喜歡他們的文化。我不想引進那四百人。我覺得我們是傳教士，而他們是傭兵。我不覺得他們是出於信念而做這件事，我認為他們是為了迅速賺大錢。
我相信在一場戰爭中，傳教士會比傭兵更持久。我也覺得對付網路山寨最好的報復就是讓他們長期經營這家公司。你生了孩子，現在你就得撫養它。所以我們最終就這麼做了，那是一個非常有爭議的決定。很多人告訴我應該買下這家公司，但我們沒有，而且我認為結果還不錯。
Alfred Lin：歐洲市場的營收佔比是多少？
Brian Chesky：超過百分之五十。
Alfred Lin：我想結果還不錯。好的，有人有問題嗎？我可以繼續講。沒有人嗎？我們 Zappos 有一個說法是文化和品牌是同一枚硬幣的兩面。Airbnb 有很棒的文化和很棒的品牌。你介意談談品牌嗎？這是一個比較弱的方面，是我們不太傾向於關注的價值。
文化與品牌
Brian Chesky：我其實剛才跟 Sam 這麼說。我認為矽谷在歷史上並不是很強，或者我們不太常談論文化和品牌。它們是同一枚硬幣的兩面。所以文化，就像你在公司內部希望人們長期認同的原則和信念，公司內部發生的任何事情最終都會顯現出來，你無法隱藏它。而品牌實際上是公司外部人人認同的承諾。所以我認為擁有一個清晰的使命，並確保你知道這個使命，而且這個使命貫穿整個公司，這可能是你能為文化和價值觀做的最好的事情。
然後你了解的第二件事是，你的品牌，也就是人們如何看待你和你的公司，通常是由你的品牌傳播者——也就是你的員工——所決定的。如果你的文化薄弱，我們常常認為，那些僱用充滿熱情的員工的公司，會創造出讓顧客也充滿熱情的公司。這些就是擁有強大品牌的公司。所以 Zappos 就有非常強大的品牌。很多公司，比如 Google，非常重視文化，他們甚至會有一個問題，這個人夠不夠 Google？這意指是否符合數位文化的總體要求。那是一種非常強大的文化，Google 有其獨特性，沒有所謂好或壞的文化，只有強或弱的文化。而且對別人來說好的文化，對你來說未必是好的文化。
所以我認為品牌也非常重要。品牌實際上是你與顧客之間的連結，所以如果你有非常強大的文化，品牌自然會彰顯出來。關於品牌最後要說的一點是，很多談論品牌的人都在談論他們賣什麼。所以如果你是 Apple，一種說法是，我們賣電腦，新的螢幕更大更快，然後他們談論位元和位元組。
我記得 Steve Jobs 有一次非常重要的演講，他說，取勝之道，這是1997年，不是談論位元和位元組。取勝之道是談論我們的價值觀，我們的核心價值是什麼，我們相信有熱情的人可以改變世界。這就是他們推出「不同凡想」(Think Different) 廣告活動的方式。所以 Apple，在他們經歷這場巨大的復興，成為世界上最有價值的公司之前，他們做了「不同凡想」的廣告活動，基本上就是在說這就是我們所相信的。如果你買一台 Apple 電腦，你也在說我相信這個。必須有一個更深層次的核心信念，如果沒有，你就是一個公用事業。而公用事業是以商品價格出售的。
問答環節
Alfred Lin：問題是，你如何知道如何向外界傳達這種公司文化或核心價值？
如何對外溝通公司文化？
Brian Chesky：所以問題是，在早期，我們如何溝通 Airbnb 的業務。嗯，我們學到了很多，因為在早期，我們像公用事業一樣溝通。我們實際上說 Airbnb 是飯店的廉價、實惠的替代品。我們的標語是「拋開飯店，用 Airbnb 省錢」。隨著時間的推移，我們覺得那樣，那是很久以前的事了，我們覺得那樣太具限制性，削弱了這個想法。我們把標語改成了「像人一樣旅行」(travel like a human)。我們沒有一直沿用這個標語，但它基本上是想說，我們相信某種世界，我們真的覺得旅行是大量生產的。你感到孤立，你感覺像個陌生人，而我們想把世界帶回到一個再次感覺像個村莊的地方，那裡的服務來自其他人，你擁有這種歸屬感，你被當作人來對待。
無論你在生活中多麼成功，旅行往往會提醒你其實你並沒那麼成功。通過運輸安全管理局 (TSA) 的安檢，住在典型的飯店，有時你會遇到一些問題。我們真的希望讓人們感到特別。這是我們早期做的一些事情，我們做了很多故事分享。我的意思是，我可能已經講了 Airbnb 的故事一萬次了，這和文化有點關係。前幾天有人問我，CEO 的工作是什麼？CEO 做很多事情，但你主要做的是闡明願景。要闡明願景，你必須制定策略並聘用符合文化的人。如果你做了這三件事，你基本上就有了一家公司，而且這家公司有望成功。
如果你有正確的願景、良好的策略，以及能夠達成目標的人才。所以你最終會做的是不斷地闡述願景。無論是招募、與投資者交談、獲得資金、接受公關採訪，還是在教室裡演講。你總是在強化價值觀。你在給客戶的電子郵件中這樣做。你只是做了一千次，每次都會改變並且變得越來越好。所以它是逐漸演變的。
如何確保房東強化 Airbnb 的文化？
很好的問題。我們如何確保房東們強化 Airbnb 的文化？答案是我們做得還不錯，但還沒有到非常棒的程度。當我們剛創立 Airbnb 時，我採納了 Craig Newmark 的想法，Craig 是 Craigslist 的創辦人：任何人都應該能夠使用 Airbnb。如果你想出租你的地方，你就應該能夠做到。事實證明，很多人相信我們的價值觀，因為我們談論並相信它們。但有些人並非因為相信價值觀而選擇在 Airbnb 上出租，而是因為他們意識到出租房屋可以賺很多錢。並非每個人都非常符合我們的文化。這些人確實給我們造成了很多問題，所以這對我來說是一個教訓。我早期並沒有想到，房東必須完全符合我們的價值觀。我們遇見了他們，我們吸引了像我們這樣的人。我們意識到房東就像合作夥伴，他們需要相信我們所相信的相同文化。所以現在我們有一個叫做「超讚房東」(Super Host) 的計畫，他們必須展現出價值觀才能獲得這種徽章，從而獲得優先的客戶支援和曝光。我們正在舉辦這個重要的房東大會，我們會把所有房東都召集起來，討論如何強化我們的價值觀。所以答案是，我們起步很晚，但我們現在透過在每一步都強化它來做到這一點。
問：Brian，Airbnb 為開源社群做出了巨大貢獻。您對於這如何促進您的文化和公司價值觀有何看法？
開源貢獻與公司文化
Brian Chesky：是的，我想總體而言，這可能與 Airbnb 的兩件事有關。我們傾向於擁有一個相當開放的文化，總的來說，我們相信一個共享的世界，人們回饋社會，為使社群和產業更強大做出貢獻。我的理念是在內部討論所有事情，除了涉及客戶或用戶隱私的事情，如果不涉及這兩件事，那麼我們就會討論它。
至於開源文化和工程方面，我們希望確保團隊有非常強烈的認同感，所以我們真的覺得很多原始碼不應該，你知道，我們覺得每家公司都需要某種護城河來保護你免受競爭對手的侵害。我們認為某些技術會是這樣，但我們也覺得我們想從技術角度回饋。我們更希望我們的護城河是，當你使用 Airbnb 時，我們提供世界上最好的體驗，並且擁有最大的網路效應。我們認為這比我們使用的一些技術更為優先，所以我們決定嘗試將其中一些分享給人們。我認為這確實與價值觀有關，我從未建議過，我從未有一天建議過我們做任何這些事情。我們聘用了我們認為在文化上與我們有共同價值觀的工程師，他們覺得這樣做是正確的。
問：您談到傳統做法，當您沒有資金，只能從使用您網站的人那裡獲得報酬時，您做了什麼？您是如何擴大規模的？您是如何吸引用戶到網站的？
在沒有資金的情況下如何擴展與獲取用戶？
Brian Chesky：所以這不是關於文化，但我還是會回答。我得到過最好的建議可能來自 Paul Graham。Paul Graham 說過，我記得他有這麼一句話，「擁有一百個愛你的人，勝過擁有一百萬個只是有點喜歡你的人。」擁有一百個愛你的人確實更好。原因在於，如果你有一百萬個顧客，一百萬個用戶，他們只是不太在乎你，但他們使用你的應用程式並且覺得你還可以，要讓他們在乎是一件非常困難的事情，我不知道如何讓一百萬人突然間都在乎起來。但我知道，如果你能讓一百個人愛你，那些人，如果他們感到非常熱情，他們會走出去，每個人都會告訴一百個人。所有能促成公司或想法的運動，都是從僅僅一百個人開始的。
所以這之所以如此關鍵，是因為他給了我們另一個教訓，那就是如果你只需要讓一百個人愛上你，那就去做那些無法規模化的事情。所以如果你有一百萬人，就很難，你不可能見到他們所有人。但你可以見到一百個人，你可以花時間和他們在一起。所以我們正是這麼做的。Joe、Nate 和我會挨家挨戶地去紐約市，或者去民主黨全國代表大會所在的丹佛，真正地和我們的用戶待在一起，生活在一起。這是一個笑話，當你買一部 iPhone 時，Steve Jobs 不會來睡在你家的沙發上。但我會。這非常關鍵，和我們的用戶生活在一起。我們所要做的就是融入他們，和我們的用戶分享熱情。你從一百個人開始反向思考，甚至從一個人開始。但是有了我們的新技術，想像一下，僅僅對這一個人來說，什麼樣的體驗會是驚人的。跟隨這一個人的旅程，為這一個人打造完美的體驗。一旦你為一個人打造了完美的體驗，為一個人提供簡單的服務其實很容易，並不難。大家遇到麻煩的地方在於他們試圖同時解決所有問題。所以我們做的第一件事就是挨家挨戶拜訪，這是一件事，它創造了回憶。
在我停止談論這個之前，我再舉一個例子。現在透過 Airbnb，你可以點擊一個按鈕，把你的家放上去，然後就會有專業攝影師到你家免費拍照。我們在世界各地有五千名攝影師，我們已經拍攝了數十萬間房屋。所以這可能是世界上最大的按需攝影團體之一。我相信這是從 Joe 和我開始的，我們當時住在紐約市一位房東家，她的房子很棒，但她的照片很糟糕。所以我們問，你為什麼不放些好一點的照片呢？那是在好相機普及之前，2008年。她不知道如何把手機裡的照片傳到電腦上。她不是一個很懂技術的女士。我只是說，我們會幫你拍照。其實，我說的是，如果你可以按一個按鈕，就會有人出現在你家門口幫你拍專業照片，那會怎麼樣？她說那簡直是魔法。
所以第二天，我敲了敲她的門說，我來了。我幫她拍了房子的照片。我發了幾封郵件給一些人，說我們提供這種新的神奇攝影服務，如果你想要，可以按下按鈕，就會有專業攝影師到你家。所以他們會按下這個按鈕，然後我就會收到通知。我們在布魯克林租了一台相機。在2009年1月，我們冒著雪，為人們的家拍照。我們是手動完成的，沒有任何技術。我們用試算表來管理。我當時不想麻煩 Nate 設計攝影相關的東西。然後我們開始聘請合約攝影師。最終我們找了一個實習生來管理所有合約攝影師。然後我們設立了一個全職職位來管理其他負責合約員工的實習生。在某個時候，這是在我們建立任何東西之前，在某個時候，需要管理的人太多了。大概有數百名攝影師。然後我們才建立了所有工具來完成所有的攝影工作。但我們是在知道什麼是完美服務之後才這樣做的。
問：還有一個問題，問題是，在 Airbnb 這種特殊情況下，很多人認為它不一定是一家科技公司，而更像是一家行銷公司。
Airbnb：科技公司還是行銷公司？
Brian Chesky：好問題。我會用一個故事來回答這個問題。
Alfred Lin：讓我先用一系列問題來為這個問題做個鋪墊。你們今天擁有專有技術嗎？
Brian Chesky：是的。
Alfred Lin：你們有護城河嗎？
Brian Chesky：是的。 Alfred Lin：你們有網路效應嗎？
Brian Chesky：是的。
Alfred Lin：你們有定價能力嗎？
Brian Chesky：是的。
Alfred Lin：你們有良好的品牌嗎？
Brian Chesky：我想是的。
Alfred Lin：你們是壟斷企業嗎？
Brian Chesky：這個我不會回答。
Alfred Lin：回到那個問題，先不談這些，那些擁有網路效應並開始起飛的公司，飛輪開始轉動，人們就覺得你們只是幸運而已。
Brian Chesky：讓我來回答這個問題。這是一個完全公平的問題，而且有人這麼說過，所以我想回答它。Sequoia Capital 的老闆，他叫 Doug Leone。有一天，我想大概是一年、一年半以前，他說：「你的工作糟透了。」我當時想，這到底是什麼意思？他說：「在我的投資組合裡，你是所有 CEO 中工作最糟的。」我說：「告訴我為什麼。」
他是這麼說的。「首先，你是一家科技公司，」而我會說，我們的核心是一家科技公司。「所以你面臨著所有其他投資組合公司的挑戰。但除此之外，你的業務遍及一百九十個不同的國家。所以你必須想辦法國際化。你必須在世界上每個國家招聘人才。」我們確實在除了北韓、伊朗、敘利亞和古巴之外的每個國家都有業務。我們是一家支付公司。我們每年處理數十億美元的交易，我們必須在加州獲得營業執照。我們面臨嚴重的詐欺和風險問題。它需要像諾克斯堡一樣嚴密設防。他說：「通常公司到這裡就結束了。但你還得擔心所有其他的破事。信任與安全。」
我們每晚有四十二萬五千人睡在別人的床上，用著別人的床單。想想看，一個來自德州的女人住在中東，或者反過來。想想看可能發生的文化衝突和誤解。你每晚有四十二萬五千人。這就像當奧克蘭市的市長一樣。所以想像一下你是奧克蘭市的市長，以及今晚在奧克蘭發生的所有事情。你必須處理信任和安全問題。
現在我們面臨監管問題。我們的業務遍及三萬個不同的城市。每個城市都有不同的規定、不同的法律，而且很多都是在不同世紀制定的。它們是在所有這些科技出現之前制定的。然後你還會遇到搜尋和發現等問題。Google 在搜尋方面非常擅長。Google 可以給我所有這些結果，但很明顯，對每個人來說，只有一兩個正確的答案。我們在巴黎有四萬間房源。對於這個房間裡的任何人來說，巴黎都沒有所謂最好的房源。所以我們必須在媒合人和技術方面做得非常非常好。另一個例子，Facebook 是一個數位產品。他們的產品就是他們的網站。而我們的產品是你在現實世界中擁有的這些體驗。我們不僅僅是一個線上產品，也是一個線下產品。所以基本上，長話短說，我們必須在技術上達到世界一流，在設計上達到世界一流，在品牌推廣上達到世界一流。我們必須說服政府我們對他們的社區有益。因為我們必須說服人們我們不是瘋子，這是真實存在的事情，我們必須確保信任和安全是世界一流的。我們處理所有這些支付並管理風險。我甚至還沒提到文化。這與文化無關。我真的不認為它是一家行銷公司。
Alfred Lin：謝謝。