原文連結： 第十一講：公司文化與建立團隊，第二部分
第十一講的推薦閱讀：
Alex McCaw – “What It’s Like To Work For Stripe” http://blog.alexmaccaw.com/stripes-culture
Sam Altman – “How to Hire” http://blog.samaltman.com/how-to-hire
Sam Altman：文化與團隊的第二部分。我們邀請到 Pinterest 的創辦人 Ben Silbermann，以及 Stripe 的創辦人 John 和 Patrick Collison。這些創辦人顯然對文化和建立團隊有著一些最精闢的見解。
我們今天將涵蓋三個領域。一是作為上一講後續的關於文化的一般性思考。然後我們將深入探討這些公司在建立早期團隊方面的發現。接著是當這些公司擴展到百人以上規模時——我甚至不知道你們現在有多少員工，但數量相當多——這些大型組織如何調整這些文化原則。但首先，我想問一個非常開放性的問題，那就是，在建立公司過程中，你們認為哪些文化核心要素最為重要？
文化的核心要素
Ben Silbermann：當然。最重要的部分是什麼？對我們而言，我們從幾個維度思考。一是我們僱用誰，那些人重視什麼。二是我們每天做什麼？我們為什麼做？三是我們選擇溝通什麼，我認為四是我們選擇如何慶祝。與此相反的是你選擇懲罰什麼，但總的來說，我認為基於我們慶祝什麼來經營公司比基於我們懲罰什麼更令人興奮。我認為，這四件事構成了我們文化的大部分。
John Collison：我認為 Stripe 比其他公司更強調的一點是內部透明度。我認為這對 Stripe 來說非常有價值，但也有點被誤解。人們談論的所有事情，比如僱用真正優秀的人才或給予他們巨大的影響力。
對我們來說，透明度融入其中。我們認為，如果你們在 Stripe 的目標上達成高度一致，如果每個人都真正相信使命，如果每個人都能很好地獲取資訊，並且每個人都清楚 Stripe 的現狀，那麼這在共同高效工作方面就能讓你獲得巨大進展。而且它能彌補許多在初創公司成長過程中容易出現問題的其他方面。因此，隨著我們的成長，我們從兩個人開始，現在有一百七十人，我們在圍繞透明度的工具方面投入了大量思考。因為有一百七十人，產生的資訊量如此之大，你不可能像消防水管一樣全部接收。所以，我們如何使用電子郵件等等，這些我們稍後可以更詳細地討論。但這是幫助我們良好運作的核心要素之一。
Patrick Collison：我認為文化在某種程度上是解決頻寬問題的方法。意思是說，當你開始做某件事時，你一直在寫程式，但你無法寫出所有你認為產品可能需要的東西。於是組織就變大了。或許在某個理想化的世界裡，我其實不認為這是真的，但理想情況下，你應該參與公司的每一個決策，每一個時刻，每一件發生的事，但顯然你做不到。或許兩個人時你可以，但五個或十個人時你肯定不行。這個階段很快就會到來，到了一百五十人時，就完全沒希望了。
因此，文化是隨著你時間推移越來越少直接參與決策時，你想要維持的不變量。當你這樣想的時候，其預期重要性或許就變得不言而喻了。再次強調，你能直接參與的事情的比例，呈指數級下降，假設你的人數增長曲線看起來像那些偉大公司之一。是的，這非常重要。它以多種不同的方式表現出來。例如，在招聘方面，你僱用的前十個人之所以如此重要，不僅僅是因為你僱用了這十個人，你實際上是在僱用一百個人，因為你認為這十個人中的每個人都會再帶來十個人。而仔細思考你希望這前十個人帶來的那九十個人是誰，這對你的公司來說將會非常重要，但簡而言之，我認為這關乎抽象化。
招募最初的十位員工
Sam Altman：這堂課中許多演講都提到過招聘最初那十名員工的重要性。如果這點沒做好，公司基本上就再也無法恢復了。但沒有人談過如何做到這一點，所以當你們招聘這些初始員工以確立公司文化時，你們看重的是什麼？你們是如何找到他們的？
Ben Silbermann：我想這個答案每家公司都不同。對我們來說，這是非常歸納式的。顯然，我尋找的是我想共事並且認為有才華的人。我讀了所有關於文化的書，因為如果我不知道某件事，我做的第一件事就是去閱讀相關資料。每個人都有各種框架，所以我認為一個很大的誤解是，有人曾說過，人們把文化看作是建築，但它更像是園藝。你播下一些種子，當某些東西行不通時，你就拔掉雜草，然後它們就會擴展。我們最初招聘時，我們招聘的是更像我們自己的人。我通常看重人們的三到四個特質。我尋找努力工作、正直、謙遜的人。我尋找有創意、超級好奇的人，這意味著他們有各種各樣的興趣。
我們最早的一些員工是你見過最古怪的人。他們是工程師，但他們都有各種瘋狂的嗜好。比如有個人自己製作了棋盤遊戲，有自己一套複雜的規則。另一個人非常喜歡魔術，他不僅在 iPhone 上編寫了魔術程式，還在預覽中拍攝了製作影片。我認為這種古怪是我們發現的一個特點，那些對多個學科都充滿熱情並且同時在某方面表現出色的人，往往能打造出非常棒的產品，並且非常擅長協作。
最後一點，我們真正想要的是那些想打造偉大事物的人。他們對此並不傲慢，他們願意冒險去打造比自身更宏大的事物。這一點在初期非常容易篩選。如果你處在我們當時的位置，我們在一個糟糕的辦公室裡，沒有人領薪水。除了想打造某樣東西並加入之外，沒有任何外部理由留下。事實上，有各種理由不留下。回想起來，這是我非常珍視的一點。因為你總是知道人們是出於最純粹的理由加入，事實上是放棄了其他工作機會、市場薪資、乾淨的辦公室、好的設備，只為了一個在這裡工作的機會。直到今天，我認為許多這些特質已經播下種子並深植於我們現在所看重的人才中。
John Collison：最初的十個招聘真的很難，因為你是在公司還沒沒無聞的時候進行這最初的十個招聘。沒有人想和你一起工作。你們是兩個做著奇怪想法的怪人——
Patrick Collison：他們的的朋友都勸他們不要加入。對於我們的第二位員工，他要麼接受了錄用通知，要麼即將接受，而他最好的朋友在前一天晚上帶他出去，那完全是一場猛烈的攻勢，告訴他為什麼不應該加入這家公司。基本上是說這會毀掉他的人生。而這個人還是加入了，事實上，他那些朋友中有一位現在也在 Stripe 工作，但這就是你所面臨的情況。
John Collison：這很困難，沒有哪十個人會對公司產生像最初那十個人那麼大的影響。而且我認為大家對招聘的印象是，你打開 LinkedIn，就有點像在點一元菜單，我要那個、那個、那個，然後你就招到人了。至少對我們來說，我們花了很長時間和我們認識的人，或朋友的朋友談，勸他們加入。我們沒有龐大的人脈網絡，那時我們都還在念大學。所以我們並沒有真正可以引薦的同事。因此，很多早期的 Stripe 員工都是我們從朋友那裡聽說的。
他們另一個有趣的共同點是，他們都處於職業生涯的非常早期，或者在某些方面被低估了。想想看，如果某人是眾所周知的傑出人才，那麼他們可能正從事一份工作並且對此非常滿意。所以我們必須努力尋找那些，以我們聘用的設計師為例，他當時十八歲，還在瑞典念高中。至於我們的技術長，他當時還在念大學。這些人中的許多人，都處於職業生涯的早期，而我們唯一能做到的，你可以放寬一個限制，你可以放寬他們有才華這個事實，或者放寬他們才華顯而易見這個事實。而我們，並非有意識地，放寬了後者。
Patrick Collison：尋找合適的人，你必須像個價值投資者一樣思考，對吧？你在尋找市場上被嚴重低估的人力資本。你可能不應該去僱用你在 Facebook、Google 或其他地方的朋友，他們已經被發掘了，如果他們想加入你，那很好。但他們可能更難說服。John 昨天下午花了一些時間試圖回顧，我們最初的十個人有哪些共同的特質並且覺得很重要。一般來說，在文化方面，我想強調我們所說的一切，建議其實很少，大多是極度外推的，我認為這其中有很多道理。
對於我們最初的十個人，那些看起來很重要的特質是，他們也非常真誠和正直。我認為這非常重要，他們是別人願意與之共事的人。他們是別人信任的人，他們在處理問題時是理智誠實的。他們通常是喜歡把事情做完的人。有很多人對很多事情都非常興奮。其中只有一部分人對完成事情感到興奮。外面有很多說法，比如根據 GitHub 履歷來招聘，這對我來說並不完全正確，因為很多不同的事情都有很高的溢價。我認為，與一個花了兩年時間深入鑽研某個領域的人合作，先驗地看，會更有趣得多。我們尋找的第三個特質是，他們非常在乎，當某些事情只是差了一點點時，他們會覺得難以忍受。
事後看來，我們以前做的所有這些瘋狂的事情，確實看起來很瘋狂。比如我本不該做那些事。每個人總是，他們對微小細節的在乎程度簡直到了瘋狂的邊緣，就像我們以前那樣。每一個產生錯誤的 API 請求都會發送到我們所有人的收件匣，並打電話給我們所有人。因為從用戶的角度來看，得到一個沒有解決方案的錯誤似乎很糟糕。或者我們以前會把外寄郵件抄送給其他人，並互相指出輕微的語法或拼寫錯誤。因為發出一封有拼寫錯誤的郵件會很糟糕。總之，這就是我們想出的三個特質：真誠、極度在乎和完成事情。
Ben Silbermann：我有話要說，我不認為有什麼錯誤的地方可以找到人。所以當我回顧我們最初招募的人時，他們來自各個地方。我在 Craigslist 上發廣告，我去參加各種科技講座，我們以前每週在辦公室舉辦燒烤，大家自備食物和飲料，然後我們就和大家聊天。我想我每次去 Philz 買咖啡，你們都有人在招募。因為你們的辦公室策略性地設在最好的咖啡店旁邊。但我認為真正優秀的人，通常都在做別的事情，所以你必須去尋找他們，而不是期望他們會來找你。當沒有人聽說過或正在使用你所開發的產品時，更是如此。
John Collison：是的，而且擁有一個很棒的電梯簡報可能非常重要，不僅是為了投資者，也是因為你現在遇到的每個人，在六個月到一年後都可能成為招募對象。所以，讓他們對你的產品感到興奮的最佳時機，讓他們開始關注我們的最佳時機，就是越早開始越好。招募人才需要很長時間，所以持續讓大家對你正在做的事情感到興奮，日後會有回報。
Patrick Collison：這或許有點離題，但我們很多朋友一畢業就創業了。我們開始思考，那些公司出了什麼問題？我認為最常見的失敗模式是做了過於小眾、過於特定或不好的事情。我認為從課堂到新創公司，時間視野上有一個重大的轉變。一門課是以一季或一學期為單位，而新創公司則是五年或十年的事情。我認為這非常有問題，因為為小眾事物招募人才真的相當困難。如果你告訴某人，看，我們要建造一枚能到達火星的火箭，這聽起來幾乎不可能，但聽起來他媽的太棒了。要說服人們為此工作很容易。而不是，好吧，我們要做，我不會給出任何具體的想法，可能會聽起來像我們在做一個新創公司。但如果你選擇一個相當狹窄的領域，通常是從這類課堂專案中產生的，那實際上更難招募。
如何識别人才
Sam Altman：一個經常被提出的具體問題是，作為一個相對缺乏經驗的創辦人，你如何識別哪些人是真正優秀的人才。所以你在這些燒烤聚會上遇到人，你們是朋友，或許你和他們一起工作過。你們具體做了什麼來識別這個人將會非常出色？或者你們真的搞砸了嗎？你們什麼時候學會了識別原始天賦？或者說他們在 Google 或 Facebook 工作，所以他們一定很棒。
Ben Silbermann：除非你和他們一起工作，否則你永遠無法百分之百確定。所以反過來說，如果你僱用的人不合適，你有責任告訴他們哪裡需要改進，如果他們不適合，就解僱他們。但我認為，一般來說，人才的問題可以歸納為兩大類。一是，你對他們擅長工作的特質有所了解。有些領域你可以測試這個方面。有些則不行。而那些你無法測試的領域就困難得多。所以我們會做幾件事。
在我們和任何人談話之前，我們會試著弄清楚那個領域的世界級水平到底需要什麼。這在你招聘財務主管，而你對財務一竅不通，除了從圖書館借來的書裡（比如財務或行銷入門）所包含的知識之外，會稍晚一點出現。所以我總是養成一個習慣，去和我認識的那些事實上是世界級的人談話，問他們，你們看重哪些特質？你們會問哪些問題？以及如何找到他們？如果你正在尋找下一個和你一樣優秀的人，那個人現在在哪裡工作，她的電話號碼是多少？我認為在面試過程中學習什麼是好是壞是非常昂貴的。這浪費你的時間，浪費其他所有人的時間。對此進行重新校準非常重要。
然後，一旦有人進入面試流程，你會隨著時間的推移建立流程來篩選品質。在 Pinterest，我們有一套不斷演變的問題輪流使用，並且我們總是在問這些問題是否是品質的良好指標或不良指標。這些問題的另一個目的是讓我們了解，這是否是這個人進來工作的合適地方？這是你們剛才提到的關於保持高度透明的觀點。關於什麼會容易，什麼會困難。真正優秀的人想做困難的事情。他們想解決棘手的問題，所以 Google 發出那些被認為非常困難的面試問題，有一種高明之處。然後喜歡解決問題的人，他們會出來尋找這些問題。我認為隨著公司規模越來越大，他們不粉飾風險非常重要。我聽說 Paypal，你進去面試後，他們會說，順便一提，Mastercard 想幹掉我們，你將要做一些違法的事情，但如果你成功了，你將重新定義支付。或者當他們為 iPhone 招募時，他們甚至不告訴人們他們在做什麼。你三年內見不到家人，但當你完成後，你的孩子，你孩子的孩子都會記得你建造的東西。我認為這在招募中也是一件非常好的事情。非常非常透明地說明你為什麼認為這是一個好主意，但你要詳細地闡述為什麼會很困難。然後合適的人會選擇加入，或者他們會選擇退出這個機會。
Patrick Collison：證據顯示他們還是能見到孩子的。
John Collison：我認為在識別人材時，你必須有自信以適合你的方式進行面試。我想，假設你不是世界上最好的工程師，而你正在嘗試面試工程師候選人。我認為人們很容易模仿別人的做法，讓他們在白板上寫東西，做其他工程師會做的事情。以 Stripe 為例，我們曾讓一個人飛過來，我們花了一個週末和他一起寫程式，並在他身後觀察。這是我們唯一能判斷並讓自己相信那個人是否優秀的方法。我認為你可以將這種方法擴展到任何你不是專家的職位。在這方面，我並非商業開發大師，但當我們招聘商業開發職位時，我們會讓他們談論一個專案，他們將如何改進 Stripe 現有的專案，或者他們會去開發哪些新專案。即使這不是我的專業領域，我也有足夠的自信可以很好地判斷這些。我認為人們在面試職位時，常常會有這種冒名頂替症候群。
Patrick Collison：我認為一個具體的策略性做法，同樣地，對於前十位員工，就是在承諾僱用他們之前，盡可能多地與他們共事。一旦你達到一定規模，讓他們在旁觀摩且不具備技能，就變得不太實際了。從你的角度來看，成本很高。但對於前十位員工來說，這非常值得，對吧。在大多數情況下，對於前十位員工，我們都提前一周與他們以某種方式共事過。要在一周內偽裝是很難的，情況往往很快就會明朗。我想到的另一個關於「如何知道某人是否優秀？」這個問題的答案是，人們談論「10倍人才」的概念或其技能組合。我不知道「10倍」是什麼意思。我認為一個稍微更直觀的判斷是，這個人在他所做的事情上，是否是他的所有朋友中最優秀的？這在他們如何選擇朋友方面有點不敏感，但至少對我來說，我發現一個更好的思考方式是，這位工程師是他所認識的工程師中最優秀的嗎？另一件值得一提的事情是，關於前十位員工在文化和團隊這個主題上，我認為每個人在親身經歷之前都不會意識到這有多重要，因為在生活和媒體中，人們過於關注創辦人。我們在這裡，我們正在強化一種結構性的敘事，即 Stripe 是關於 John 和 Patrick 的，Pinterest 是關於 Ben 的。而我們公司所做的絕大部分事情，99% 都是由非我們的人完成的，對吧？說出來很明顯，但這與宏觀敘事大相逕庭。這些是抽象概念，你把它們與特定的人聯繫起來。對於像 Apple 這樣的公司，Steve Jobs 在最後只是極小的一部分。
John Collison：所以你的意思是不要搞砸？
Patrick Collison：差不多是這樣。
Ben Silbermann：我認為徵詢他人意見非常重要。徵詢他人意見就如同字面意思，向有經驗的人尋求他們誠實的看法。我們非常積極地這樣做，但我們試圖弄清楚這個人共事起來是什麼樣子。我們並非試圖驗證他們履歷上的內容是否屬實，因為我們假設他們說的是實話。所以一個非常標準的問題是，在面試中我可能會說，嘿，我們都認識 Jonathan，因為我們都是朋友，如果我問他你最擅長什麼，你最引以為傲的是什麼，或者你正在努力改進什麼，他或她會怎麼說？因為這能建立社會意識和責任感。然後我通常會問一些讓問題（通常是軟性的）感覺更量化一點的問題，然後隨著時間的推移進行校準。為了評估這個人的各個方面，這個人是你共事過的人中排名前1%、前5%還是前10%？這會強迫他們做出稀缺性的選擇，從而提供實質性的參考。而不是說，嘿，John 最好的地方是什麼？你說，他告訴我他擅長這些事情。你能驗證嗎？是的，當然。這是一種應該認真對待的工具。
John Collison：而且，徵詢意見，顯然一開始並不容易。但隨著時間的推移，它確實能提供非常有用的資訊。我認為對於推薦人，人們通常都想說好話，所以你必須透過問「你會如何將這個人與你共事過的人排名？」來製造一種人為的稀缺性。你應該目標是與那個人通話十五分鐘，而不是讓他們只是說，是的，這個人很棒。
讓早期員工快速發揮效能
Sam Altman：同樣地，這些推薦人也是極佳的招募來源。一旦你僱用了這些最初的人員並且他們加入了，你做了些什麼來讓他們快速上手並融入正確的文化氛圍？招聘通常很困難，但讓他們快樂且有效率地工作則更難。那麼，你對這些早期員工做了些什麼來達成這個目標？
Ben Silbermann：嗯，這個答案隨著我們從小型發展到大型而有所改變。我們剛開始時，是因為我們很久以前就需要那個人。所以他們的整個入職過程就是，這是你的電腦，我們已經幫你設定好環境了，別擔心，這是我們必須一起解決的問題。這就是新創公司的本質，我們當時都擠在一個小小的兩房公寓裡。所有其他的事情，建立人際關係，共度時光，都神奇地發生了。你什麼都不用做。
我想補充的一點是，我們總是提醒大家我們將來想去哪裡。因為很容易讓某人陷入一個問題，他們會認為整個世界就是眼前這個小問題。我們總是說，總有一天我們想為 Google 做他們在搜尋領域所做的事情。我們為達成這個目標的計劃。
現在隨著公司的成長，我認為這個問題必須變得更正式一些。所以我們花了很多時間思考，並不斷嘗試完善那個人從進來的第一天，到第一次面試，再到加入後的30天，看起來是什麼樣子。他們知道某個人的名字嗎？他們知道自己的經理是誰嗎？他們和團隊成員坐下來談過嗎？他們知道公司的總體架構是什麼嗎？以及最重要的優先事項是什麼？我們有一個執行的計畫。為期一周，他們有各種職能可以深入了解。這是一直在改進的事情。而其產出指標是，第一，我們會問大家，事後你們覺得怎麼樣，然後30天後呢？然後我們也會問他們的同事和經理，嘿，這個人跟上進度了嗎？你覺得我們在讓他們變得有生產力方面做得好嗎？如果我們沒有，那麼這是一個關鍵信號：a）我們不應該再招聘更多的人，因為我們在引進新人方面做得不好；b）我們需要重新調整。
我認為這些事情很重要。我只是不想低估了解一個人作為一個人的重要性。他們的抱負是什麼？他們的工作風格是什麼？他們喜歡如何被認可？他們真的喜歡完全安靜嗎？他們是早起的人還是夜貓子？了解這些事情，就表明你關心他們個人以及集體，你們的目標是什麼。
John Collison：我認為有兩件事在任何階段都很重要，儘管執行方式會改變。首先是讓他們快速上手並開始工作。這樣你才能發現問題，才能透過他們實際正在做的工作來衡量進展。因此，當我們有工程師開始工作時，我們會努力讓他們在第一天就提交程式碼。當我們有商業職位的人開始工作時，我們會讓他們在第一天就參與他們應該負責的實際會議。有時人們很容易猶豫不決，慢慢引導新人。我們則更傾向於把人推下懸崖。然後，第二，我們會盡快給予人們回饋。有預期地給予人們關於如何適應文化的回饋。想想看，如果你建立了一個強大的文化，就像在座的所有公司都在努力做的那樣，這需要個人的一些適應，這不一定容易。Stripe 的一個特點是文化更偏向書面化。所以你會看到人們並肩而坐，戴著耳機，互相傳訊息。對於很多剛進來並在這樣的環境中工作的人來說，這有點困難——
Patrick Collison：從正常的環境進來。 John Collison：完全正確，是的。所以從你工作表現的整體情況到細微的文化問題，你給他們的回饋越多，他們就會做得越好。告訴別人他們做得好還是不好，這是不自然的。你在日常生活中不會這樣做，希望你有所克制。但當你有員工時，這是你為了讓他們做得好而應盡的責任。
隨著公司規模擴大，文化與招募的演變
Sam Altman：所以我認為這是一個很好的轉折點，當你們的公司規模擴大時。隨著你們從兩人發展到十人再到上千名員工，你們在招聘政策和團隊管理方式上不得不做出的最大改變是什麼？
Ben Silbermann：有很多改變。我認為我們在團隊方面嘗試做的一件事是，在組織的限制範圍內，讓團隊感覺盡可能自主和靈活。這意味著隨著時間的推移，我們試圖讓它感覺像是一個由許多新創公司組成的新創公司。而不是這種橫向切割、具有固定政策的模式。說起來容易做起來難，我不認為我們已經完全做到了，但一個目標是每個團隊都能掌控完成目標所需的資源。他們知道什麼是最重要的事情以及如何衡量。這樣一來，管理問題就變得有些容易處理了。否則，如果你不能將其分解為原子組件，感覺就完全不可能了。你只會看著它想，哦，天哪，複雜程度正在幾何級數增長，在管理層面上，這永遠行不通。
你必須創造這些抽象的單位。至少這是我們將嘗試去做的。特別是在 Pinterest，建立那些抽象單位真正的挑戰是，我們想要的單位能夠包含一位超級強大的設計師，或一位超級強大的首席工程師、一位文案撰寫員，通常還有一位社群領導者。我們希望他們是自給自足的。這使得事情變得困難，但這種核心是我們打造產品的理念。我們將擁有所有這些不同學科的人聚集在一起，然後將他們與某個特定專案連結起來，然後我們嘗試移除障礙，讓他們快速前進。然後我們發現沒有障礙，我們就坐下來思考如何加快速度。我認為招聘有點不同。我認為最大的改變和你能獲得的最大資產是人，推薦變得越來越重要，這取決於你引進的人的人際網絡。所以我們做出的一個幸運且事後看來明智的決定是，我們實際招聘的第十四或十五個人是一位專業的招聘人員。她在新創公司工作過，也在像 Apple 這樣的大公司工作過。但她多少知道那個流程在哪裡會出問題。她知道早期的指標，並且不僅教會了每個人如何篩選人才，還教會了如何識別那些在文化上對公司非常有利的人。回想起來，這是我個人非常珍視的一點。
Patrick Collison：在管理層成長方面，這裡有大量的東西。要麼你的公司很快就失敗，要麼你所有的問題都變成管理層成長的問題。有一件事往往讓人措手不及，也讓我措手不及，那就是時間視野變化的速度有多快。在你第一個月，你主要思考的是一個月後的事情，對吧？也許你的開發路線圖就是圍繞這個制定的。你和誰一起工作，也許是一種非常非正式的關係，他們還沒有完全承諾全職工作。時間過得越久，我覺得時間視野上就有一種對應關係。
一年後，你會思考一年後的事情。四年後，你會思考四年後的事情。這增長得非常快，對吧？一個月後，是非常短期的。十一個月後，你實際上應該思考和規劃一年後的事情，並思考人力結構。思考 Ben 談到的那些事情。你長期想去哪裡。諸如此類的事情。我認為這也影響到招聘，早期你必須招聘那些能立即產生生產力的人。基本上，你沒有奢侈去招聘那些看起來很有潛力但一兩年內還無法上手的人。他們必須能立即工作。但兩三年後，進行這些投資就變得合理得多。
事實上，如果你不進行這些投資，你可能目光過於短淺了。所以我認為這非常重要。從某種意義上說，所有這些問題都很容易。比如，你如何與人建立如此良好的關係？我們每天都在做。你如何使其系統化，並在規模化時保持有效？這一切都會有顯著差異，與你理想中小規模的做法相比，你能採取什麼權宜之計？盡你所能讓它在大規模下運作良好。一家快速成長的公司，員工人數每年增加兩到三倍，這是一件非常不自然的事情。管理這種成長最不糟糕的方式是什麼？我認為有必要系統地思考，思考如何去做。意識到除了提出問題，你做不了太多。對 Stripe 來說，就像，我們一天三餐都在長桌上，每個人都可以坐在一起，如果你想想這些隨機混合的用餐會帶來多少人際互動。這是巨大的，對吧？還有一大堆類似的事情。我認為這就是大致的框架。
規模化下的透明度挑戰
Ben Silbermann：有一件事我很好奇。你們重視透明度。隨著時間的推移，你們是如何擴展它的？我知道對我們來說，我們一直在思考這個問題。只是好奇。
Patrick Collison：新創公司，我記不清是誰這樣定義的，新創公司是一個尚未被所有這些委託代理問題困擾的組織。大型公司裡，對你個人而言最優的選擇，往往不是對公司整體而言最優的選擇。因此，新創公司之所以能以不同於大公司的方式運作，是因為在大公司裡，很多對你有益的事情，你無法在完全透明的環境下進行，因為人們會因此看輕你。但因為在新創公司裡，每個人都朝著同一個方向努力，你可以讓所有資訊透明化。就像我之前說的，Stripe 以前會將每封郵件密件抄送給我們，除非你選擇退出。我們認為這樣更有效率，如果你能隨時了解正在發生的事情，就不需要開那麼多會了。隨著時間的推移，我們建立了一個有趣的郵件列表框架。我們現在有一個產生 Gmail 過濾器的程式。在 Ben 提到的，詢問大家幾天後相處如何的那段大約五十人的坎坷時期。他們都回報說很糟糕，因為他們找不到別人寄給他們的郵件。他們錯過了事情，諸如此類。
John Collison：Gmail 在某個階段壞掉了。
Patrick Collison：對，對。有一次 Gmail 壞掉了，因為我們寄了太多郵件。這很難規模化，因為你可能會因為某個很棒的想法而聯繫公司外的人。而坐在你對面的人卻認為這是他們聽過最愚蠢的事情。在某種程度上，你所有的溝通都受到整個組織的審視。這是具有挑戰性的一面，人們更正式地知道正在發生什麼。我無法給予比「目前為止運作良好」更強烈的肯定了。我真的很好奇，如果我們有五千名員工，它會如何運作，如果我們真的達到那個規模的話。
John Collison：我認為有幾件事幫助我們擴展了它，一是我們改變了工具，同時也改變了圍繞它的文化。在工具方面，以前你可以通過閱讀所有電子郵件來了解公司正在發生的事情。現在我們每週都有全員大會。我們實際上必須投入所有這些工作來溝通公司正在發生的事情。因為資訊量大得多。第二個是文化方面，資訊量如此之大。你必須圍繞它建立社會規範。明顯的事情，比如什麼是 Stripe 的機密。不那麼明顯的事情，比如當你給某人發電子郵件或在 Slack 或 IRC 中交談時，現在有一百七十個人在看，很容易怯場。而且，你認為合理的提議，很容易受到這種路過的批評，你將來就不太可能分享了。我們必須建立規範，規定什麼時候可以加入討論，以及這種互動如何運作，因為人們更多地處於聚光燈下。
Patrick Collison：我確信不該讓任何人難堪，但 Emily 今年夏天在 Stripe 實習。我很好奇，作為一名實習生，你覺得怎麼樣。
Emily：總體來說很棒。第一周，我大部分時間都在閱讀 Hackpad，試圖了解公司在做什麼。這常常會分散你對自己工作的注意力，因為公司其他部分你可能也會感興趣。
Patrick Collison：順帶一提，Hackpad 就像 Google Docs，但帶有動態消息，你可以看到所有文件。
Emily：而且鼓勵你將所有東西公開，你做的所有事情。但總體而言，它能讓你很快上手。有一些叫做 Spin Ups 的東西，每個團隊的負責人會做一個三十分鐘的演講，講述他們在做什麼，以及如果你感興趣，可以如何貢獻。
Patrick Collison：你認為透明度真的那麼好嗎？
Emily：是的，我記得我很難記住我應該訂閱和不應該訂閱哪些內容。第一周我的收件匣裡有兩千封郵件，然後到最後，會有三到四個團隊你希望收到他們的資訊。
早期員工的成長與領導力
Sam Altman：所以這個問題是給 Patrick 和 John 的。你們早期僱用的人能夠成長為領導角色嗎？
John Collison：以 Stripe 的情況來說，是的。很多最初的十個人現在都擔任領導職位。我認為這是企業需要擅長的一種非自然技能。人們並非天生就擅長管理或領導。能夠培養人們這方面的能力，並幫助人們在公司工作多年後取得進步，當人們忙得焦頭爛額時，這需要做大量的工作。但如果公司無法培養這種技能，那也是具有破壞性的。
Ben Silbermann：我想對我們來說，答案是有些是，有些不是。我認為在新創公司工作的好處之一是，你可能會被賦予一個沒有其他人會瘋狂到讓你承擔的挑戰。這可能是管理人，也可能是負責一個專案。而且，如果你要求某人冒這樣的險，如果沒有成功，那不應該是單向的。否則會讓人害怕嘗試。所以我們有一些人一開始就管理一個大團隊，他們是獨立的程式設計師、獨立的工程師。然後他們說，嘿，我很想嘗試領導一個專案，領導一個小組，然後承擔管理的責任。然後我們還有一些人嘗試了，並且非常高興他們這樣做了，因為他們知道他們再也不想做那件事了。我們嘗試這樣做，對於那些人來說，你可以通過作為工程師或其他角色的個人貢獻，對公司產生同樣大的影響。但除非你給人們一個機會，否則很難預測。所以我強烈建議你盡可能多地給人們機會。在少數你覺得學習曲線相對於你試圖實現的業務發展來說太陡峭的領域，那時候你才會尋找一個可能一來就能很好地執行工作的人。
公司願景的演變
所以問題是，自我們最初開始以來，願景是否發生了變化？嗯，我想在願景方面，當我們最初開始招聘時，我們想的是我們要打造一個非常酷的工具，人們會喜歡它。我喜歡收集東西，也許其他人也喜歡收集東西。而我們沒有預料到，但很早就顯現出來的是，看著別人的收藏，結果變成了一種非常奇妙的方式來發現你不知道自己在尋找的東西。它成為了解決許多其他技術無法解決的問題的方案。
在過去一年裡，我們投入了大量資源來打造我們的推薦產品、搜尋產品、動態消息產品。利用我們擁有的獨特數據，也就是這些由某人親手挑選並手工分類的圖釘。而在受眾方面，我想第一個巨大的驚喜是，說實話，當我們剛開始時，我們不知道是否真的會有人使用它。我們只是很高興任何與我們無關或沒有義務的人會使用它。最大的驚喜是人們的多樣性以及這些群體的多樣性。我認為這是最令人興奮的事情之一。有趣的是，通常隨著公司走得越遠，你的抱負就越大。存在著這樣一個差距，我告訴我的團隊，在我們現在的位置和我們應該在的位置之間。客觀地說，我們走得更遠了，但我感覺差距擴大了。但我認為這是創辦公司的人們一個非常普遍的特徵。
說服人才加入新創公司
Sam Altman：所以問題是，大多數新創公司都不是 iPhone。你無法保證大多數人的孫子輩會記得這個，因為大多數新創公司都會失敗。你如何說服人們做出犧牲加入一家新創公司？
Patrick Collison：我認為這之所以能引起人們的共鳴，部分原因在於它並非板上釘釘。如果真是那樣，那就太無聊了。存在影響這個結果的前景，但也僅止於這種潛力。至於見不到家人和孩子，新創公司初期確實需要更長的工作時間，但我認為這種說法被誇大了。即使是那些早期確實工作時間較長的新創公司，也傾向於誇大其詞。這有點像新創公司版的釣魚故事。每家新創公司都認為他們在早期比下一家工作時間更瘋狂。就好像我們真的兩年沒睡覺一樣。我認為對大多數人來說，現實情況並非如此大的犧牲。我認為平均而言，人們每天多工作兩個小時。這是一種犧牲，但並非在未來五年內放棄所有樂趣和享受。
Ben Silbermann：即使是 iPhone，在完成之前也不是 iPhone。你聘用的任何聰明人都不會認為你擁有一個只有你才有的預知未來的水晶球，加入就一定能成功。事實上，如果你這樣告訴他們而他們選擇加入，也許你不應該聘用他們，因為他們沒有通過一個關於確定性和未來的基本智力測試。但我認為，說出令人興奮之處以及你認為可以達到的目標是公平的。以及說明困難之處並規劃出你最好的計劃。然後告訴他們為什麼他們在其中的角色可以發揮關鍵作用，因為確實如此。
我非常喜歡你說的，如果你告訴人們，嘿，我們要去火星，這會吸引最優秀的人才，而且你也離火星更近了，他們也知道這一點。我所不鼓勵的是粉飾這一切。如果人們加入是因為他們想要 Google 的所有確定性以及在一家小型新創公司工作、郵件更透明的好處，那麼這是一個非常負面的信號。例如，當我面試人的時候，他們經常說，我對你們正在做的事情非常有熱情。我經常問他們還在面試哪些其他公司。如果他們列出的七家公司彼此之間毫無關聯，只是它們都處於同一階段，我喜歡探索的階段，所以我正在面試 Stripe、Jawbone、Airbnb、Uber，我也在向 Google X 投履歷，這表明他們可能不夠真誠，而你很在乎這一點。而這些人，當事情變得困難時，他們不會堅持下去並努力克服，因為他們真正追求的是一種體驗，而不是達成一個目標。
Patrick Collison：我認為另一個能極大激勵人們的因素是影響某個結果的前景，也就是個人發展的方面。而新創公司因為人手較少，所以容錯率也低得多。無論你是世界上最好還是最差的人，你可能都無法改變 Google 的發展軌跡。然而，如果你真的想檢視自己，看看自己能做出多大的貢獻和影響，新創公司是一個更好的測試場所。
用戶基礎如何影響招募策略
Sam Altman：你們的用戶基礎如何影響你們的招聘策略？
Ben Silbermann：傳統的基礎是，你只僱用那些每天都虔誠使用你產品的人。如果你做的是 API，這可能效果很好。對我們來說，我們篩選那些在網路上有遠見和探索精神的人。他們必須了解我們的服務如何運作，而且他們必須使用過它。但他們可能不是終身用戶。對我們來說這很好，我們可以問，是什麼障礙阻止你使用它？加入我們，我們將移除那個障礙。幫助我們更接近那個願景。如果你讀一本關於新創公司的書，裡面有很多智慧，但只有在特定情況下才有用。所以對我們來說，我們不得不稍微擴大視野，引進那些對使命感到興奮，關心我們的產品和我們打造產品的方法的人。即使他們從第一天起就不是我們最早的用戶。
John Collison：我想補充一點的是，我們談到早期招聘那些最初的員工很困難，你有其他選擇的人，你非常處於醜小鴨階段。招聘對你的產品充滿熱情的人是找到人才的好方法。你比其他公司有天然的優勢。我知道在 Stripe 的案例中，我們雇用了四名 Stripe 用戶，這些人我們可能原本無法得到。我相信 Pinterest 的情況也是一樣，你會因為在 Pinterest 工作而獲得所有這些好處，比如，嘿，這是 Pinterest。
Sam Altman：非常感謝各位今天蒞臨。