原文連結： 第十二講：銷售與行銷
第十二講的建議閱讀材料：
Ted Greenwald – “The Continuous Productivity of Aaaron Levie” http://www.technologyreview.com/news/522081/the-continuous-productivity-of-aaron-levie/
Robert Cialdini’s 6 key principles of influence http://tech.genius.com/Robert-cialdini-6-key-principles-of-influence-annotated
Alexia Tsotsis – “Marc Andreessen On The Future Of The Enterprise” http://techcrunch.com/2013/01/27/marc-andreessen-on-the-future-of-the-enterprise/
Aaron Levie 我們可以繼續播放嗎？是的。
[Eye of the Tiger 音樂開始]
我們可以把音量調大一點，讓它更有勁嗎？好的，這樣就行了。好了。各位，我們得找到節奏，然後跟著節奏拍手。好的，請停止音樂。請播放簡報。謝謝。這大概是企業軟體領域最振奮人心的事情了。接下來就每況愈下了。感謝各位精心排練的開場白。
我是 Aaron Levie，Box 的執行長暨共同創辦人。歡迎來到本期關於如何創辦一家企業軟體公司的講座。我的理解是，這是你們正在上的課程？對嗎？不對。
這就是我今天的工作。我將試圖說服你們，在這整個課程中發言的其他人都是錯的，你們實際上應該想要創辦一家企業軟體公司。希望我們能夠一起探討這個問題，讓你們能夠清楚地了解為什麼投身企業領域非常酷。以及為什麼那些認為進入消費市場很有趣的看法是錯誤的，以及為什麼你們應該進入企業軟體領域。誰想創辦一家企業軟體公司？很好，太好了。非常感謝。希望我們在最後會進行一次投票，也希望人數不會減少。這確實是我今天唯一的目標。
所以我們今天將討論三件事。首先是 Box 的簡要背景。因為當我們剛開始時，我們並不知道我們想做企業軟體。所以我想稍微談談我們為什麼選擇企業市場以及我們今天在做什麼。然後我們將討論企業軟體領域發生的重大變化，這些變化使得今天創辦新創公司成為可能。最後，我們將探討一些模式，這些模式可以幫助你們識別並自己創辦一家新創公司。希望這些會是一些實用且有用的建議。先提醒一下，我的聲音，過去幾天我說了很多話。所以希望我能撐到第三部分的建議並完成它。
為企業打造：Box 概覽
這是 Box 的一些高層次數據。我們大約有二十四萬家企業使用 Box，超過兩千七百萬用戶將 Box 引入他們的組織，並且財星五百大企業中有百分之九十九是我們的客戶。實際上那百分之一是 Microsoft，他們似乎不想向我們購買。我們還得在這方面努力一下。許多用戶將 Box 帶入工作環境，這些是一些正在使用我們產品的組織。我們的客戶遍及各行各業，從製造消費性產品到像 General Electric 這樣的公司。Stanford Health Care 實際上也使用我們的產品在醫療部門內部進行協作搜尋。從醫療保健、媒體到製造業，這些都是我們服務的行業範圍。
所以問題是，我們是如何走到這一步的？因為我們創辦公司時並不是為了成為一家企業軟體公司，儘管事情最終是這樣發展的。我們在 2005 年推出了公司，這個想法是在 2004 年大學時期產生的。2004 年有人在使用網路嗎？好的，太好了。我不知道千禧世代是否使用網路，所以很好。抱歉，好了，不再開年齡玩笑了。好的，重點來了。所以在 2004 年，你可能還記得當時沒什麼可做的。很無聊對吧？那是在 Facebook 之前，當然也在 Snapchat 之前，所以沒什麼事可做。你無法發送十五秒的訊息或會消失的照片給別人，因為你甚至沒有手機。所以在 2004 年的網路上，並沒有太多事情發生。這大概就是當時網路的樣子，一片貧瘠荒涼的景象。澄清一下，快樂的駱駝是 Google，悲傷的駱駝是 Yahoo! 這就是 2004 年的網路。Yahoo! 從那時起已經好很多了，但在 2004 年中期，他們還在摸索方向。而 Google 則正在佔領世界。但這就是整個世界的範圍。
所以我們在 2004 年，在大學裡注意到，不知為何分享檔案非常困難。儘管這個想法現在看來很簡單，但回溯十年，透過公司企業傳輸資料要嘛非常昂貴，要嘛非常困難。我當時在實習，我大部分處理資料的工作就是影印紙本文件，然後把它們放進檔案櫃。如果你不是電腦科學專業的，這就是實習生做的事。所以我非常擅長影印紙張，不幸的是，這個技能今天已經不太用得到了。但分享檔案確實非常困難。在課堂環境中，你們分組合作，分享檔案也很困難。我念的是 USC，USC 給你五十 MB 的儲存空間。五十 MB，基本上只能存一個檔案。然後它每六個月會自動刪除。所以當時負責 IT 的人，他們肯定沒有在管理硬碟。因此，儲存和分享檔案真的非常非常困難。那麼，為什麼我們不讓隨時隨地儲存和分享檔案變得容易呢？
所以我們當時有了 Box.net 的想法。我們注意到，軟體世界發生了很多變化因素。首先是儲存成本急劇下降。所以在我們的業務中，基本上每一兩年，硬碟的儲存量和資料量就能翻倍。因此，過去不經濟的事情現在變得可行。運算成本、儲存成本都下降了。我們有了更強大的瀏覽器和網路。Firefox 才剛出現。人們在家裡和教室裡使用更快的網路。然後人們有更多地點需要儲存和分享資訊。所以我們有這三個因素正在浮現。所以當我給出一些策略性建議時，請回想這些因素。要記住的第一點是，永遠要尋找不斷變化的技術因素。每個基礎或促成因素發生重大變化的市場，都處於即將發生非常重大變革的環境中。我們非常幸運，雲端資料的需求重要性日益增加。成本和可行性也並未迅速改善。我們決定整合這個非常快速版本的 Box，並以 Box.net 的名義推出。想法是，讓分享檔案變得非常容易。結果這個想法成功了。我們從一位名叫 Mark Cuban 的人那裡獲得了天使輪融資。那是在 Shark Tank 節目之前，但非常相似。所以我們得到了這筆資金，並認為這將會非常令人興奮。
我們要輟學，我們要搬到灣區，一切都會很棒。當你輟學的時候，有人輟學了嗎？好的，很好。待在學校！當你輟學的時候，每個人都想像那會是不可思議的。Bill Gates 輟學了，那就會像 Bill Gates 一樣。或者 Michael Dell 輟學了，那就會像 Michael Dell 一樣超級令人興奮。Steve Jobs 也輟學了，所以這是人們想像的樣子，但從來沒有人記得這個傢伙也輟學了。
所以這並不是成功的保證。有趣的是，我甚至不知道這個傢伙是不是輟學了。只是看起來他好像非輟學不可。如果有人跟他有親戚關係，我很抱歉，這只是網路上的一張有趣圖片。所以基本上我們決定輟學，我們先搬到 Berkeley，然後是 Palo Alto。我們決定免費開放產品。每個月都有成千上萬的人註冊使用我們的產品。如果你去 Box.net，你可以獲得 1GB 的免費檔案儲存空間。這在 2006 年又是一件大事。但我們擁有了這麼多用戶，我們試圖弄清楚該怎麼辦。
我們遇到了一個常見的問題，這確實是任何新創公司都會遇到的問題。我們的商業模式尤其突顯了這一點，那就是，對於消費者，我們建立了一個非常強大、非常可靠的企業級產品。我們實際上帶來了一個非常微不足道的產品。所以對於消費者，我們遇到的問題是，我們有很多你可以付費使用的功能，但很多消費者並不需要所有這些功能。而對於企業，我們確實沒有足夠的安全性，也沒有足夠的功能來滿足企業使用資料的方式。所以我們擁有的比消費者需要的更多，但又不足以滿足企業的需求。於是我們發現自己處於一個轉捩點。我們發現自己基本上處於一個很難弄清楚我們想如何經營這家公司的時期。所以我們必須做出這個選擇。我們當時正處於一個必須選擇走哪條路的十字路口。 這是在 2006 年初、年中到 2006 年底。我當時 23 歲，我的共同創辦人 22 歲。我們的創始團隊甚至更年輕，我們都輟學了。所以在 2006 年、2007 年，我們想像了這兩條路徑，而這兩個世界非常非常不同。當你創辦一家消費者新創公司時，基本上充滿樂趣。你總是有派對，一切都超級令人興奮。然後在企業領域，你則在與這些龐然大物搏鬥，這是一個相當吃力不討好的模式，因為人們通常討厭企業軟體。所以這大概就是我們想像中這兩條路徑的樣子，我們必須在這兩個世界中選擇一個。所以我們看著那個然後思考。好吧，消費者市場看起來很有趣，企業市場看起來很難，而且競爭激烈。與此同時，在消費者市場，你總是在努力解決如何變現的問題？你如何真正讓人們為產品付費？在消費者市場，你真正能做的商業模式只有兩種。
你可以讓人們為你的應用程式付費，或者你可以在應用程式上提供廣告。給你一點概念，這些是今天的數字。在消費者世界，每年大約有三百五十億美元花在行動應用程式上。相當大的數字，對吧？三百五十億美元。這是今天花在行動應用程式上的大筆資金。至於廣告，全球數位廣告市場規模為一千三百五十億美元。所以大多數消費者業務，如果你不做電子商務，那麼你追求的是大約一千七百億美元的應用程式購買力或圍繞這些類型服務的全球廣告。所以數字很大，機會也很多。
然而，在企業領域，每年有 3.7 兆美元用於企業 IT。這些是伺服器、基礎設施、軟體、網路、服務。所有這些技術堆疊加起來，每年花費數兆美元。我們意識到這兩個市場之間存在相當大的差距。我們將努力讓消費者每月支付幾美元。而 Google、Microsoft 和 Apple 會隨著時間的推移試圖讓這個產品免費。而且有傳言說 Google Drive 即將推出。所有這些即將發生或正在推出的產品。但在企業領域，他們並非試圖節省 IT 費用。他們要嘛是想提高生產力，要嘛是想拓展業務。所以價值等式非常不同。因此，消費者，我們希望盡可能節省有限的資金，只花在最少的東西上。而在企業領域，情況有所轉變，實際上我能從技術中獲得什麼？這對我來說有多少價值？所以那是一個非常重要的數據點。
然而，問題在於企業軟體非常不性感，對吧？競爭非常激烈，建立業務非常困難。這不是你早上從床上跳起來說「我對建立一家企業軟體公司超級興奮」的事情。而當時的原因其實非常直接。你建立軟體的方式非常緩慢。非常緩慢，因為你不能為客戶破壞任何東西；銷售過程非常緩慢，因為客戶需要很長時間才能購買技術。所以我認為每個人都習慣了這種哲學，當你試圖銷售企業軟體時，他們實際購買軟體可能需要長達數年的時間。然後他們首次實施該技術可能還需要更長的時間。所以很多公司存在了好幾年，他們的技術甚至還沒有被使用過。
那感覺像個巨大的問題，而且不是我們想參與的事情。技術本身很複雜，我不知道有多少人用過企業軟體，但它通常非常複雜。你試圖弄清楚，設計師到底是怎麼想的，竟然在一個頁面上放了四十七個按鈕。你根本無法理解，原因我們稍後會談到。但基本上，設計或使用者服務根本沒有受到重視或關愛。軟體就是複雜。最後，如果這還不夠糟，你還得想辦法銷售這個軟體。對於任何熱愛網路力量的人來說，這種透過銷售中介接觸客戶的概念，似乎非常沒有吸引力。你必須雇用一大群人，他們將遍布每個國家，他們將是你與客戶的唯一介面。你雇用了這個名叫 Chuck 的人，Chuck 會提著公事包出現，他會試圖向客戶銷售大量的企業軟體。為了清楚起見，這就是 Chuck 的樣子。而那就是我們至少在企業領域，在腦海中想像的銷售過程。Chuck 看起來是個快樂的人，但他仍然是你推廣軟體的中介。那麼，為什麼我們不能利用網路的力量，用這種方式把我們的技術推廣出去呢？
為什麼我們在擴展業務時必須經過這個銷售中介？我稍後會談到為什麼我們對銷售業務的看法是錯誤的。但這大概就是我們當時的恐懼。如果這還不夠困難，我們還有投資人在 2007 年說，基本上你們在企業市場不可能成功。你們，基本上是一個由 20 幾歲年輕人組成的創始團隊。你們團隊中沒有任何人在企業待過。Microsoft、Oracle、IBM，這些公司會把你們踩扁。這將會非常非常難成功。公平地說，他們在幾個方面是對的。我們確實是一個非常沒有經驗的團隊。我們當時在職業生涯中還非常早期。例如，我們的共同創辦人看起來像 13 歲。只是為了清楚他當時的樣子。所以這在某種程度上是合理的，對吧？這是他擔任我們的財務長，我想這是他 29 歲的時候。但看起來我們好像會捲款潛逃去 Disneyland。我理解他們為什麼不認為我們能成功。我無法想像把錢給他。
所以，我們決定還是要去做。我們必須全力以赴。我們將運用規模、消費者體驗、我們公司的 DNA，看看我們是否能將這些帶入企業領域。我們非常幸運。我們有一位投資人，在他職業生涯的早期，就相信我們，因為企業領域正在發生一些變化，我們可以利用這些變化。我們決定，如果我們要進入企業領域，如果我們要追求企業市場，我們就必須用一套非常不同的規則來玩。那麼，在這個時代，軟體的複雜性可以如何改變？銷售過程非常緩慢，在這個新時代可以如何改變？我們如何行動並直接接觸使用者和客戶，而不是透過這種非常間接的流程來推廣我們的技術？我們如何為使用者設計，而不僅僅是為客戶將要經歷的 RFP 流程設計？所以我們檢視了所有企業領域的真實情況，然後我們要做的是，並非在所有情況下，都做相反的事情。我們要找出科技世界發生了哪些變化，以便我們可以建立一個更新、更好的軟體公司。這就是我們八年前開始的決定，我們走上的道路。這就是為什麼我們一直專注於企業領域。
今天，我們再次擁有大約二十四萬家企業使用我們的產品。原因是我們設計了商業模式，我們設計了軟體，我們設計了解決方案，使其在一個特定版本的世界中運作，結果證明那個解決方案就是後來發生的那個。我會稍微談談世界上發生了哪些變化，我們公司是圍繞這些變化建立起來的。以及我強烈建議你們，如果你們正在建立一家企業軟體公司，要將你們的技術導向這些變化。所以這大概就是我們為什麼做出這個決定，以及我們如何開始解決這個問題的原因。
企業軟體的變革
關於企業的一切，以及企業所使用的軟體，在過去短短五年內都發生了變化。如果說曾經有過建立企業軟體公司的黃金時期，那麼現在就是那個時期，就組織內部正在發生的變化程度而言。讓我們來看看其中幾點。首先，大多數應用程式公司都正在轉向雲端。最重要的一點是，如果你幾年前要創辦一家企業管理公司、商業智慧公司，甚至是客戶關係管理公司，你都必須在每個客戶所在地實施你的想法。無論你賣給多少客戶，無論你身在哪個地區，每個客戶都必須將其部署在他們的資料中心。這就是本地部署運算的缺陷。你做了所有這些工作，你製造了如此多的冗餘，這拖慢了為企業交付和建構軟體的整個過程。突然之間，雲端出現了，像是 Sales Source.com（應為 Salesforce.com）、像是 Amazon Web Services，基本上它們說，為什麼每個想要部署幾台伺服器的客戶，都必須實施伺服器，把它們放在他們的資料伺服器裡，還要圍繞它們設置安全性或網路，六個月後才能上線，然後開發人員才能在組織內使用它們，應用程式也是如此？他們說，這在今天有什麼意義呢？我們可以把成千上萬台伺服器放在一起，按需提供，你可以隨時隨地使用你想要的任何東西，我們可以做到這一點。這顯然就是雲端運算的定義。正在發生的是，資訊長和大型企業正在利用這一點。所以這對在座的各位來說似乎很明顯，因為你們永遠不會透過購買自己的伺服器來建立公司。你們會從 Google、Yahoo! 或 Azure 開始。但對於企業而言，有數十年的基礎設施現在必須遷移到雲端。所以這是一個正在發生的巨大轉變。
我們正從一個昂貴運算的世界轉向一個更便宜、按需運算的世界。創辦新創公司的好處是客戶沒有同樣的摩擦，他們會去採用新技術。一旦運算變得更便宜，採用新的解決方案就更容易了。這意味著，他們引進你的門檻——門檻降低了很多，這對新創公司來說是件好事。我們正從一個客製化平台的世界轉向標準化軟體的世界。過去，你必須在軟體本身之上建構所有的客製化功能和客戶體驗，而現在客戶意識到他們不需要開放平台，他們可以在產品之上客製化一個層級。過去，當你創辦一家企業軟體公司時，你只能銷售給世界上排名前五千或一萬家公司。因為只有那些公司擁有足夠的資源、人才、資訊基礎設施和預算來在企業中部署你的技術。今天，毫不誇張地說，一家只有兩個人的公司也可以註冊使用 Box，同時我們也與擁有超過三十萬名員工的 General Electric 合作。所以，你現在可以服務世界上任何地方的小型企業，以及地球上一些最大的企業，這意味著你可以追求更大的市場。這使得追求企業市場成為一個更有利的經濟主張。平台本身也變得更加全球化。我們的客戶在公司成立幾週後就遍布國際。如果你用傳統方式做企業軟體，那可能需要數年時間才能真正走向國際。
最後，也是最深刻的轉變，行動裝置。iPhone、iPad、Android 裝置、平板電腦，這些模式的 IT 已經變得更加由使用者主導。這點至關重要。在 IT 世界中，現有廠商通常會獲勝，因為他們與 IT 部門、資訊長以及該公司的採購權力有著現成的關係。在使用者主導的模式中，使用者會帶入他們自己的技術。他們在銷售團隊中引進，在行銷團隊中引進，在財務部門引進，你可以圍繞該使用者建構軟體。這意味著他們可以將企業引入，而當企業想要更好的控制、更好的安全性、更好的擴展性時，你就可以向企業銷售。
所以你仍然擁有與企業軟體公司相同的模式，但現在進入公司的方式是透過終端使用者。這些是量化的工廠變革。僅舉幾個量化的變化，地球上大約有近 20 億支智慧型手機。這改變了地球上每一個 IT 模式。因為十年前，如果你為公司管理技術，你只需要管理你大樓內的電腦網路。但現在有了數十億支智慧型手機，你必須管理隨時隨地、任何網路上任何的運算方式。這在軟體公司中變得非常重要，因為沒有任何現有廠商建立了一個技術堆疊來支援這種工作方式以及企業如何使用他們的資料。所以這創造了一個巨大的新創機會。
網路上將近有三十億人。這意味著每個企業都在改變他們向客戶提供自家產品的方式。這意味著每個產業都在改變。一個企業的技術革命只會在兩個時機、兩個時刻發生。第一個是原物料改變。例如運算成本下降，它們集中化並讓人們按需使用。第二個可能改變的是，這些企業必須追求的目標客群需要企業產品帶來新的體驗。讓我舉個例子。如果你離開校園，你可能會使用像 Uber 或 Lyft 這樣的服務。如果你從事運輸業，如果你從事交通運輸業，Uber 代表著對你產業的巨大變革。所以你不能讓 Uber 存在而不去了解，Uber 的影響是什麼？Instacart 的影響是什麼？Lyft 對我的商業模式有什麼影響？ 所以在一個企業面臨這種變革的世界裡，你需要新的技術來幫助他們建立商業模式，以及如何適應這種顛覆。這就是為什麼現在是創辦垂直領域軟體公司如此絕佳的時機。目前，每個產業都在經歷商業模式和技術導向的顛覆。這意味著他們將需要新創公司的技術來幫助他們度過難關。我給你舉幾個例子：所以在零售業，有這種全通路或多通路商務的願景。你將在網路上購物，你將在手機上購物，你將在實體店購物，你也希望商品能送到你手中。所以大多數現有的技術並不能支援多通路商務。沒有人準備好，當消費者想隨時隨地購買商品，並擁有更好的資訊、更佳的情報時，這意味著什麼。所以世界上每個零售商都將需要一個新的技術堆疊來支援他們的零售體驗。
在醫療保健領域，每個醫療機構都在努力尋找建立更個人化體驗、更具預測性體驗的方法，他們希望醫學能夠適應個體。隨著醫療保健的商業模式從手術、收取檢查費用轉變為客戶為健康和保持健康付費，那麼突然之間，每個醫療機構都需要技術來提供醫療保健體驗。他們將希望提供遠距醫療。他們將希望在更多區域性地點提供醫療保健，而不僅僅是在單一的大型醫院環境中。將會有新的使用案例出現。我們的醫療保健提供者如何相互連接，以便一位醫生能夠做出更好的決策？所有這些都需要新的企業軟體來支援這些業務和行業。
舉例來說，在媒體領域，這個產業正從非常線性的節目編排——無論是電視、音樂還是電影，都是一種線性的供應鏈導向商業模式，一部電影製作完成後，會在電影院上映三個月，然後再到 iTunes 或其他平台——轉向人們希望按需獲得體驗的世界。因此，這將改變在網路上三十億人的規模下，內容分發的方式，而且同樣地，沒有任何媒體網路擁有一個真正能夠支援內容、資料和資訊在這個系統中大規模流動的平台。我昨天才在洛杉磯，與一家媒體公司會面，他們基本上已經進行了預測性分析，以便在三十億用戶中找到他們潛在的電影觀眾。他們希望能夠高度精準地鎖定那些對特定類型電影感興趣的三億粉絲。因此，突然之間，一家電影公司需要大數據，需要商業智慧和行銷，才能進行市場推廣和發行。
這就是兩個產業交會之處，所有新的軟體都將是必要的。所以每個產業都在經歷某種形式的這種變革。你可以選擇任何你想要的產業，深入研究它，然後問：未來幾年將改變其商業模式的底層技術因素是什麼？然後就需要軟體來支援這些類型的體驗。想想水的未來，誰將為此提供動力？我相信那將需要軟體。
所以基本上世界上每家公司，在 Stanford 的好處是我們研究科技。我們將科技產業視為一個產業。但實際上正在發生的是，每個產業都將擁有其業務的科技組成部分。如果企業未來不擅長科技，它們將無法生存。如果它們不具備利用數據和使用這些新工具的能力。但它們將透過與我們所謂的科技產業合作來實現這一點。
而不是每個人都為自己建立這些專業知識。所以在未來五到十年內將會有很多合作，公司將需要技術來更聰明、更快地工作，他們將需要更安全地做到這一點。這不僅會改變個人在這些環境中的工作方式，最終也會改變這些公司的商業模式。這就是第二章的內容。
給創業者的實用建議
現在我會給你一些實用的建議，幫助你開始。公平地說，這些建議大多是從回顧的角度來看的，這意味著事情並非如此發生，但我可以回顧過去，說這些是導致這種情況發生的因素。要確定地建立一家公司是很困難的。你可能無法完全弄清楚所有這些事情，但這會讓你在建立或考慮建立一家企業軟體公司時，對模式有所了解。
所以第一個是發現技術顛覆。無論你是建立消費性產品還是企業級產品，這一點都是如此。其餘的更偏向企業級，但如果你要建立一家科技公司，這一點是基礎。你必須尋找新的促成技術，或主要趨勢，像是根本性的趨勢，這些趨勢會在現有做事方式和可能做事方式之間造成巨大差距。回顧我們的業務，差距基本上是儲存變得更便宜，網路變得更快，瀏覽器變得更好，但我們仍然用這種非常複雜、非常麻煩的方式分享檔案。任何時候，當可能性與現今運作方式之間的差距達到最大時，那就是建立新技術來解決問題的機會。當你審視企業時，問題是，運算成本如此迅速下降，這會如何改變企業處理其資料的方式？
從商業角度來看，這會帶來什麼改變？由於經濟可行性或技術可行性的原因，在 10 到 15 年前不可能的事情，現在卻變得可能。偶爾做一件有趣的事，如果你找到一份 1990 年代或 1980 年代的報紙文章，關於科技的商業文章，我們現在所做的，其實只是在重複我們 10 年、20 年、30 年前嘗試過的所有技術。那時太昂貴、太難用，而且我們沒有促成技術使其成為可能。你可以看到這個概念浮現，某些在 5 年、10 年前不可能的事情，現在卻非常實用。我給你舉個例子。有一家叫做 PlanGrid 的公司，有人知道 PlanGrid 是做什麼的嗎？好的，酷。你是從事建築業的嗎？你是？我的天啊！那到底是什麼意思？
問：PlanGrid？還是建築業？
Aaron Levie：建築業。
問：我在工地工作，我們蓋房子。
Aaron Levie：我的天啊，太棒了。基本上 PlanGrid 是一款行動應用程式，可以讓你管理建築專案，存取你的藍圖，管理建築過程中的所有資料。而這家公司意識到，每年大概有四十億美元花在列印藍圖上。而且每次有變更時，他們都必須擁有所有的圖紙和更新版本，然後這些變更必須透過一個非常廣泛的承包商和建築工人網絡層層傳遞。即使只是一個微小的改動，他們突然意識到，有了 iPad，我們就擁有了載入藍圖和內容的完美外形規格。這件事可以在建築行業中產生連鎖反應，這個行業除了設計方面，其實並不以高科技聞名。他們如何才能建立一種技術，讓資料協同作業的問題在一個長久以來沒有太大變化的行業中變得非常無縫且易於操作？這是一個市場變革的完美發現，並弄清楚這兩者如何融合。然後這個團隊為此建立了一家非常棒的新創公司，目前表現非常出色，並正在佔領建築行業，正如這位朋友所證明的。謝謝。 接下來的事情是，在企業領域，你想要刻意從小處著手。我的意思是，你想要找到，這對於所有在使用者導向模式下的企業公司來說尤其如此，你想要找到一個可以創造一個產品的切入點，這個產品可以填補其他現有產品的空白。但隨著時間的推移，你認為這個產品會擴展成為企業結構中更重要的產品。你想要開始做的是說，我們將解決這個小問題，我們將把使用者體驗做到極致。我們要嘛改變商業模式，要嘛創造新技術，讓這個以前的問題變得非常非常簡單。一開始可能感覺很小，也許你最初針對的是小型企業，然後你會向上發展。也許你從一小部分使用案例開始，然後擴展開來，但你刻意從小處著手。因為你將無法與現有的大公司競爭，因為大公司總是會追求完整的解決方案。所以你必須找到，完整解決方案中有哪些足夠重要的缺口，以至於客戶會想要用一種獨立的技術來解決這個問題。但隨著時間的推移，你將能夠擴展。再次強調，要嘛是擴展到更大的客戶，要嘛是擴展到更多的使用案例。
ZenPayroll 是一個很好的例子。ZenPayroll 是幾年前由 Stanford 的畢業生創辦的。基本上，他們發現小型企業的薪資發放是一個複雜且令人極度煩惱的過程。這是因為我們幾十年來都使用相同的供應商來做這件事，而且他們是以數位方式進行的。你不會透過電子郵件收到薪資單據。非常複雜。你看不到薪資圖表。這方面真的沒有好的數據。於是他們說，我們要從最痛苦的部分開始，也就是招聘和支付薪資。就只是那個薪資管理流程。我們將會整合到許多現有的結構中。但我們會讓這件事變得極其簡單。現在他們能夠隨著時間的推移向上拓展市場，並提供新的服務。而這個市場的現有參與者，最終會看著像 ZenPayroll 這樣的公司說，嗯，那很小。它只適用於小型企業。它怎麼可能非常強大？但那只是開始。當他們找到那個切入點，當他們融入市場後，他們就能夠隨著時間的推移再次擴展。建立更多的服務和能力。但他們找到了恰到好處的、精確的機會來建立一家新公司，並讓它脫穎而出。
然後你真的想找到不對稱性。你想要做那些現有大公司不能或不願做的事情，要嘛是因為經濟上對他們來說不划算，經濟效益太不尋常，要嘛是因為技術上他們做不到。我給你舉兩個例子。所以，如果你今天要為企業打造軟體，去挑戰一個現有的大公司類別，而這個類別更傾向於套裝解決方案。那麼你想要做的就是打造平台無關的技術。套裝軟體的玩家會希望所有東西都與自身整合，垂直整合會帶來更多價值。但你想要從不同的角度切入。你希望你的技術能夠跨所有平台運作。這樣你就能與各種不同的客戶合作。你可以成為許多平台的盟友，這是傳統大公司做不到的。這在技術上是不可行的，因為它的架構，或者這是其商業模式的一個基本組成部分，使其無法這樣做。另一件事是，嘗試做經濟上可行的事情。你可以研究現有大公司的成本結構，找出他們無法降低價格的地方。因為那個商業模式對公司來說是根本性的。或者你可以在哪裡找到不尋常或獨特的客戶變現方式，這是以前沒有人發現過的，從而使其他人做起來不切實際。
有一家叫做 Zenefits 的公司，他們擁有人力資源管理軟體，可以幫助你這樣的小型新創公司管理所有的福利和人力資源資訊。他們沒有向可能不重視現階段軟體價值的新創公司收費，而是意識到他們可以從保險公司那裡獲得佣金，這筆佣金支付了他們使用其軟體的費用。客戶本身並沒有為 Zenefits 付費。Zenefits 平台的費用是由保險公司支付的，因此他們創造了一種其他軟體公司從未想到或嘗試過的商業模式。他們同樣正在顛覆一個以前鮮有創新的領域，那就是小型企業的健康和福利領域。
接下來，你需要在客戶生態系統中找到那些最瘋狂但仍屬合理的異常值。所以你需要找到那些處於業務邊緣、其商業模式、其產業邊緣的客戶，並找出這些客戶的獨特特徵。利用他們作為你的早期採用者。Paul Graham 有一篇很棒的文章，他談到生活在未來，並在你生活在未來時打造所缺失的東西。這是發現正在發生的顛覆趨勢和模式的簡單方法。在職場也是如此。如果你找到那些在未來工作的客戶，你就能與他們合作，找出未來所缺失的東西。以及我們如何打造技術來支援所有這些將會出現的新使用案例？有一家叫做 Skycatch 的公司，他們做企業級無人機。起初聽起來有點奇怪，但在建築領域、農業領域，他們現在使用無人機進行數據採集和不同環境的建模。所以這家公司能夠找到所有處於其行業前沿的公司。這些企業的運營方式有什麼獨特或新穎之處。他們與許多這些早期採用者合作，建立了他們的平台。這確實是第一家企業級無人機公司。所以想法是，去看看你的市場。找到那些處於市場前沿、利用技術取得領先優勢的客戶。那些利用技術獲得績效優勢的客戶，然後與他們合作，看看你的產品如何發展。
聆聽你的客戶，但不要總是完全按照他們告訴你的去做。這是在建立企業軟體時一個非常關鍵的區別。你的客戶會有大量的請求。你的工作是將這些清單提煉成最終的產品。這並不意味著你不會完全按照他們告訴你的去建立。你的工作是聆聽他們的問題，並將這些問題轉化為能為他們建立最好、最簡單解決方案的東西。這確實是你的工作，而 Palantir 在處理非常非常複雜的問題，然後將其簡化為客戶原本不知道如何要求的複雜問題的簡單解決方案方面，做得非常好。
你想要模組化而非客製化。所以要建立一個平台，而不是將所有客製化技術和客戶垂直體驗都內建到軟體本身。確保你真正考慮到開放性和 API 作為建立體驗的方式。不要將其直接內建到產品中。永遠專注於使用者。現在建立一家企業軟體公司最神奇的地方在於，你可以將消費者資訊置於產品的核心。這將永遠意味著更容易被採用，你的產品更有可能病毒式傳播。在組織內銷售也變得更容易。務必確保將消費者 DNA 帶入產品中。你的產品應該能自我銷售。但這並不意味著你不需要銷售人員。所以這是一個非常重要的區別。利用網路上的一切，利用使用者的一切來接觸你的客戶。但你很可能仍然需要銷售人員來幫助你的客戶了解你的產品，幫助你的客戶了解競爭格局和生態系統。所以你會需要非常具有領域專業知識的銷售夥伴，他們將有助於你的客戶在這些職位上部署和啟用。但不要讓這成為替代品，不要讓這成為不打造出色產品的障礙。所以你從根本上是在此基礎上打造產品。一家名為 Mixpanel 的公司透過開發者進入市場，並最終透過更偏向內部銷售的流程向該組織銷售。同時也閱讀這三本書：《跨越鴻溝》(Crossing the Chasm)、《創新者的兩難》(The Innovators Dilemma) 和《雲端背後》(Behind the Cloud)。將這三本書結合起來，如果你一口氣讀完它們，你將會領先。
總之，今天，現在是創辦軟體公司的絕佳時機。祝你好運。如果行不通，我們正在招募。唯一另外一點是，請不要與我競爭，因為我已經有很多競爭對手了。理想情況下，要嘛來我們這裡工作，要嘛創辦你自己的公司。
非常感謝！