原文連結： 第十三講：如何成為一位偉大的創辦人
第十三講的推薦閱讀：
Reid Hoffman – “The Information Age to the Networked Age: Are You Network Literate?” http://reidhoffman.org/information-age-networked-age-network-literate/
Reid Hoffman – “The Alliance: A Visual Summary” http://reidhoffman.org/alliance-visual-summary/
Reid Hoffman 當我瀏覽這堂課的教學大綱並思考哪些技能會是有用的，我一直在思考的是，你如何看待自己作為一位創辦人？你如何思考所需的技能組合是什麼？以及在這些方面你應該思考些什麼：我準備好了嗎？我該如何準備？這適合我嗎？諸如此類的事情。
對偉大創辦人的認知
那麼，讓我們先從對偉大創辦人的認知開始。經典的代表人物往往是 Steve Jobs、Bill Gates、Elon Musk、Mark Zuckerberg、Jeff Bezos。這塑造了一個創辦人如同超人或女超人般的形象，擁有所謂的全景敞視般的技能。我之所以能用「全景敞視」這個詞，是因為我身在 Stanford。這指的是，我能找到產品市場契合點。我擅長產品，我擅長策略，我擅長管理。我能募資。我能做到所有這些技能，而在偉大創辦人的概念中，在創辦人作為超級人物的觀念裡，你所尋找的是一個在所有這些方面都非常出色的人。他們面面俱到，他們多元發展。他們在所有技能上都能有所表現。
在我自己創業旅程的初期，我記得讀到一篇文章說 Bill Gates 比 Einstein 更聰明，這讓我對此印象深刻。你會覺得，Bill Gates 非常聰明且成就非凡，但我不確定「比 Einstein 更聰明」這句話，即使是 Bill Gates 本人也願意被如此形容。這部分是因為創辦人作為超級人物的這種形象。也就是說，一個偉大的創辦人無所不能。能一躍跳過高樓，諸如此類。但現實是，創辦人是處理所有這些不同難題的人，沒有人是萬能的。
一般來說，你希望擁有幾項超能力。一些你獨特的優勢，一些針對你試圖解決的問題的獨特之處，一些能幫助你取得優勢的東西。因為競爭差異化和競爭優勢非常重要。但這並非天才的產物。
而且，瘋狂與天才之間往往很難區分，因為通常是結果說明一切。有時，在應對不確定的環境時，你可能確實是天才，但後來卻可能被認為是瘋子。或者你可能是個瘋子，結果卻很幸運，結果證明你是天才。這實際上是一系列關於你如何思考這些技能組合的挑戰性問題。而當我們這些凡人投入這場戰鬥時，正確的思考方式是什麼？
所以當我思考這個問題，關於如何成為一位偉大的創辦人時，這些都是非常重要的技能。這些都是你會說，好的，這真的非常非常重要，而且你必須確實把它做好。這開始看起來像是一項超乎常人的任務。我所做的，是決定從這些技能中取一個超集，並專注於那些值得思考的有趣之處。究竟是什麼造就了一位偉大的創辦人？因為並非你在這些方面都拿到十分就能成為創業奧林匹克選手。你實際上是在所有這些事情上都是最棒的。
團隊
那麼，讓我們從團隊開始。我認為，要打破超級創辦人的迷思，一個方法是通常團隊中有兩到三個人比單獨創辦要好。這並不是說單獨創辦人不會成功，他們可以成功。但大多數情況下，兩到三個人要好得多。當我以投資者的身份看待這些事情，我會說，一個可能成功的專案和創辦人的良好組成，通常是兩到三個人。原因在於，我們已經談到過，這需要非常廣泛的技能。關於你如何調整公司或取得成功，有一整套問題。如果你有兩到三個創辦人，你們擁有不同的技能可以互補。因為，順帶一提，每個人都有弱點。你們可以彌補彼此的弱點。在作為創辦人遇到的各種問題中，你們可以實際去攻克它們。
當你審視一個創辦團隊時，我建議的其他事項是，要非常傾向於擁有共同創辦人，對這些共同創辦人抱有高度的信任，因為整個創業過程中另一種失敗的方式是，你和共同創辦人合作一年後，卻經歷了一場混亂的拆夥。這不總是致命的，但往往是致命的。還有你所做任務的多樣性。接下來是地點。
地點選擇
我經常聽到有人說，喔，Silicon Valley 聚集了所有這些超級人才，這確實沒錯。Silicon Valley 新創公司之所以如此成功，是因為所有這些優秀的人才——移民對於人才和移民來此的創辦人來說至關重要。現在，如果你從基本數學的角度思考，即使你拿 Silicon Valley 非常擅長的領域來說，也就是過去二十年的軟體技能，並非所有偉大的軟體公司都搬到這裡。並非所有公司都能搬到這裡。世界上其他各個地方還有很多這樣的公司。那麼，我為什麼要把地點選擇放在這麼重要的位置呢？這是思考你是否是一位偉大創辦人時，會遇到的問題之一。嗯，原因在於，偉大的創辦人所做的是尋找對其任務至關重要的網絡。他們意識到這不僅僅是「我是超人，我到哪都能做。我可以在南極洲做等等」，為了成功，我必須去到我正在做的事情擁有最強網絡的地方。順帶一提，Silicon Valley 在某些類型的任務上非常擅長，有些地方你基本上試圖解決某些類型的問題。但它並非在所有方面都擅長。讓我舉兩個例子。
一個是 Groupon，我不認為 Groupon 能夠在這裡創立。儘管它是一個軟體產品，它甚至能產生網絡。顯然，許多偉大的網絡都在這裡，並使用網路技術作為移動產品和其他一切。所有這些，我們在 Silicon Valley 都有很多優秀的技能，網絡也非常適合這些。Groupon 早期的一個核心要素是擁有龐大的銷售團隊。而龐大的銷售團隊，無論是強化還是削弱勞動力，往往是相輔相成的。Silicon Valley 往往對那些涉及「哦，我們要租一棟二十五層樓的建築，其中二十層樓將佈滿銷售人員」的計劃相當反感。這就是我們要讓事情運轉起來的方式。那種計劃在這裡往往得不到太多關注，往往會受到很多批評，往往無法聚集人才，往往會讓金融家談論資本效率、網絡效應以及其他在這裡很關鍵的事情。所以，事實上，Groupon 被要求設在 Chicago 其實並不令人意外，Chicago 在這方面非常擅長，這是它起步並證明即使是軟體新創公司也可以在其他地方發展的一種方式。但即使你開始思考這個問題，你會說，有哪些其他類型的新創公司，如果有人搬到這裡來做，那他簡直是個白痴。
想想有人要做一個時尚新創公司，不是像 Poshmark 那樣的時尚，Poshmark 是一個行動市集，這裡有很多有利條件。但我正在設計一家新的時尚公司。然後我打算來 Silicon Valley 做。這其實不是個好主意。這家時尚公司本身可能是個好主意，但你需要支持你所做事情的網絡。所以，為什麼「我應該把我的新創公司設在哪裡？」這個問題，是思考我是否是個偉大創辦人的測試之一，部分原因在於，當你創辦一家公司時，會發生的事情是，我會去到能成功做成這件事的地方。我經常用來比喻創業的說法是，一邊從懸崖跳下，一邊在下墜的過程中組裝飛機。我之所以這麼說，是因為這很困難，它有一個近乎致命的結局，也就是預設死亡，所以你開始抓住每一個可能的機會去真正獲勝。所以偉大的創辦人會搬到網絡所在的地方。對於科技新創公司、行動領域、市集來說，這個網絡顯然是 Silicon Valley，這裡是做這些事非常好的地方。對於其他很多事情，你應該考慮不同的地點。
逆向思考
現在，有件事非常流行。如今，說自己是個逆向思考者非常普遍。所以讓我們來談談什麼才是真正的逆向思考者。其實，要成為一個逆向思考者很容易。困難的是成為一個既逆向思考又正確的人。尤其當你在思考，我的想法是逆向的嗎？或者夠逆向嗎？一個聰明人實際上會如何不同意我的看法？因為如果你想不到一個聰明人——不是因為無知或瘋狂或其他原因，而是一個多少算得上是專家的聰明人——可能會認為你的想法有一些嚴重的挑戰，那麼它其實就不是逆向的。逆向是相對於受眾而言的。所以當你思考一個真正好的逆向想法時，比如說，假設它是消費者互聯網領域，好吧，其他消費者互聯網領域的人會認為什麼實際上不是個好主意。而當你思考逆向時，一部分是要說，好吧，我知道什麼是別人不知道的？因為這不僅僅是，哦，我很聰明而其他人不是，這才是我逆向思考之所以正確的原因。這是一個非常糟糕的檢驗標準，即使碰巧是真的，當然，閃電也可能在田野裡擊中你。所以要多想想，我到底知道什麼是別人不知道的。例如，在 LinkedIn 的早期，我建議所有創辦人都去做的一件事是，和每一個願意和你交談並給你回饋的聰明人聊聊。所以對於 LinkedIn，我四處走動說，這是我的想法，你覺得怎麼樣？
我的網絡中，三分之二以上的人，包括一些非常聰明的人，都認為我瘋了。他們認為我瘋了的原因是，我說這是一個網絡產品，只有當很多人加入時才有價值。第一個人沒有價值，直到他們邀請第二個人。第二個人和第一個人在其中也沒有價值，他們已經互相認識了。你什麼時候才能真正開始實現你的使用案例，也就是五十萬到一百萬人。所以你永遠達不到那個規模。它永遠不會成長起來。但我知道的是，那些批評者不知道的是，我可以想到一套不同的方法，讓人們會說，嘿，看，我相信這個願景。我認為這很有趣，或者我認為這樣的產品應該存在，或者我願意嘗試一下。我可以利用這些興趣來發展網絡，使其達到足夠的規模，從而開始實現 LinkedIn 所擁有的價值主張。這就是我知道的，而批評者沒有想到的具體事情。所以當你思考如何成為一個逆向思考者時，你必須思考聰明人是如何以理性的立場不同意你的看法。而且我知道一些他們不知道的事情，這些事情最終會被證明是正確的。現在，在這種情況下，總的來說，作為一個創辦人，在真正的意義上成為一個逆向思考者是件好事。 關於逆向思考的最後一部分是思考，有很多不同的方式可以成為逆向思考者。例如，一個常見的情況是，其他人認為你有一個不錯的小點子，但實際上那並不小，而是很大。或者實際上你可以召集到人才，或者雖然大多數消費者行動新創公司往往只有在出現火箭式成長時才能成功（另一個 LinkedIn 的例子），但實際上，複利曲線可能非常有價值。LinkedIn 從未經歷過它的火箭式成長時刻，它是一年一年複利成長的。但在消費者互聯網領域，這種模式變得非典型。
應對看似矛盾的挑戰
所以，你開始遇到創辦人基本上會遇到的各種問題。我應該親自做這些工作嗎？還是我應該招募人員並將工作委派出去？傳統上，這個問題的答案是，事實上，你需要兩者都做。事實上，你不僅需要兩者都做，有時你需要百分之百地做其中一件事，有時又需要百分之百地做另一件事，即使這在數學上不太說得通，但兩者都要做到百分之百。所以你會看到，這有時很典型，當你開始思考是什麼讓你成為一位偉大的創辦人時，你會發現你在駕馭那些看似矛盾的事物。另一個我經常談到的是，你必須既有彈性又堅持不懈。原因在於，企業家經常被建議要有願景，在逆境中保持堅定。要意識到你有一個與人們想法相悖的願景，並且要堅持下去。度過困難時期並達到目標。另一個同樣被極力強調的建議是，聽取數據，聽取客戶的意見。轉型，保持彈性。就成為一位偉大創辦人而言，這其中的一部分是說，好吧，我什麼時候應該堅持，什麼時候應該有彈性。我最常用來解釋這個問題的方法是，你應該有一個你正在進行的專案，比如一家公司、一項投資、一個論點，這個論點基本上闡述了為什麼你認為，可能是逆向地，為什麼你認為這可能是一個好主意。它應該包括你知道你認為其他人不知道的事情。
然後當你進入戰場時，你會想，我的投資論點的信心是增強了還是減弱了？因為如果我的信心增強了，那麼我希望繼續堅持下去。要堅持不懈，順帶一提，有時即使在逆境中，你的信心也會增強。如果信心減弱了，那並不意味著要立刻放棄。PayPal、LinkedIn、Airbnb，以及我參與過的許多新創公司，都曾有過幾個月讓你覺得，「天啊，我們當初怎麼會認為這是個好主意？」那就像是處於陰影之谷的時刻。例如，在 PayPal，那是 2000 年 8 月，我們投入了 1200 萬美元，費用曲線呈指數級增長，我們沒有收入，信心也在下降。然而，我們說，我們該怎麼做才能解決這個問題，這就給了你立即的行動計劃。
另一個問題是，我應該抱持信念還是恐懼？你是否應該基本上這樣想：我對世界應有的樣貌有一個願景，我應該忽略其他一切，就照著這個願景去做。嗯，同樣地，成為一位偉大創辦人的一部分，是既能抱持信念，思考你想要做什麼、想要去哪裡，同時也夠聰明，能夠實質上聽取批評、負面回饋、競爭者的加入。你會去思考，好吧，這是否改變了我的投資論點？這是否改變了我計劃要做的事情？這並不意味著你失去信心，你擁有信心，但你也同時擁有耐心。同樣地，在這種事情上，你如何將這兩者結合起來。我應該專注於內部嗎？我應該打造產品，忽略世界，忽略競爭者嗎？或者我應該專注於外部，我應該招募人才嗎？我應該與人會面嗎？我應該收集網絡情報嗎？答案仍然是兩者皆是。我之所以專注於這些類型的習慣，強調的是「兩者皆是」而非「非此即彼」，是因為造就一位偉大創辦人的部分原因，正是能夠在這些方面保持彈性。有時 90% 傾向於一方，有時 80% 傾向於另一方。根據當前問題的狀況來執行判斷。
當我試圖解決這個問題時，我該如何說「這就是我們應該做的」，以及我該如何分配工作？當你思考這些事情時，你會說，這是另一個經典的情況，人們會說，嗯，我完全被數據驅動，這就是客戶對用戶群組所說的。我有很多關於創業神話、其他類型的事情要談，那就是收集數據，以數據為導向。嗯，實際上，數據只存在於你正在建立的願景框架內，一個關於你將走向何方的假設。數據甚至可能是負面的，你可以想，嗯，實際上，這個負面數據意味著我需要改變或調整我對某件事的思考方式。但我實際上仍然堅持關於我正在做的事情的特定願景。順帶一提，有時當你有特定的願景時，你不一定最終會達到你所思考的那個宏大願景。
所以，舉例來說，你知道在 PayPal，我們分發了那些印有「新的全球世界貨幣」字樣的 T 恤。嗯，事實上，我知道 Peter 曾來過這裡，我跟 Peter 開的一個玩笑是，我們確實有這種新的世界貨幣，我們交易的是美元，你可能聽說過它，它已經存在一段時間了。基本上是為此而設的大眾商家——當然，現在這個訊息是關於 Bitcoin 發生的事情，不過那是另一個完全不同話題了。然而，關鍵的是那個願景，說我們正在創建一個通用網絡，允許任何人支付給任何人，成為商家，將電子化帶入任何正在進行的商業交易的速度。那個願景保持了一個真正的指北針，但首先我們說，嗯，首先我們將採用銀行模式，然後我們認為我們將採用債務模式，我們實際上將採用大眾商家模式。這實際上是如何運作的呢？所以你總是在結合願景和數據，而數據是在願景的框架內的。有時你所學到的東西會改變你的願景。 現在，這實際上是我特地為之保留這張特別圖片的其中一個，我認為這非常關鍵。
智慧地承擔風險
通常，創業家創辦人被認為是冒險者。當其他人對風險這個概念感到恐懼而退縮時，他們卻勇敢地向前邁進。這確實沒錯，你必須是一個冒險者，你必須思考如何冒一個真正合理的風險，因為事實上，唯一真正巨大的機會，唯一聰明人會與你意見相左的逆向機會，往往都伴隨著更大的風險。另一方面，當你開始運用你作為企業家如何思考風險的技能時，其中一部分是如何冒明智的風險？如何冒一個集中的風險，但如果我在那一點上是對的，那麼其他很多事情就會對我有利。一旦我開始這樣做，我就會試圖弄清楚如何讓自己成功的可能性盡可能高？我如何將其他風險降到最低？我如何以一種明智的方式承擔這個風險，而不僅僅是說，哦耶，管他什麼風險，我們上吧。所以這有點結合了那種感覺，這張圖片是我們找到的圖片中最好的，有點那種意味。現在回到我之前說的關於擁有投資論點。
投資論點與風險最小化
擁有一個論點的部分內容是，你將其以條列方式列出。例如，對於 LinkedIn，每個人都將從公開的專業網絡中受益，包括公司在內的每個人都會意識到，以這種方式發展會更好。最初的建立和採用將主要來自那些能夠想像這個世界、願意嘗試的人，最終大眾市場將會加入，因為他們開始擁有一個已經存在的網絡，並且對他們具有價值主張。這就是一個投資論點的樣子，然後你有經濟模型、最初的招募，以及擴展這些東西。
你有了那個投資論點，然後你會問，我對這個投資論點的信心是增強還是減弱？我從市場上獲得的數據，當我與聰明人交談時，這些如何改變我對它的信心？這就是你如何將風險降到最低的方法。例如，在 PayPal 的早期，發生的部分情況是他們說他們要做現金和帶有現金功能的手機，在 Palm Pilot 上，因為這非常容易。我們實際上在產品推出前就意識到 Palm Pilot 上的現金功能行不通。基本上發生的是，我進去對 Max 和 Peter 說，我們的挑戰是——這個群體可能不記得 Palm Pilot 是什麼了，它們是早期的 PDA。我們當時住在 Palm Pilot 的中心地帶，整個使用情境是分攤晚餐帳單，桌上的每個人都會有一個 Palm Pilot 的預算標籤。在每一家餐廳都是零到一。所以你甚至可以僅僅通過思考你前進的方向，就會發現你將會踩到地雷，你需要轉向。就在那時，Max Legend 提出了透過電子郵件發送行動支付的想法。我們可以將電子郵件支付作為這個系統的支柱，我們當時覺得，是的，這是個好主意。當然，整個事情後來就轉向了這個方向。這就是思考如何在執行過程中將風險降到最低的一部分。
長期願景與短期問題
這裡還有一個很典型的問題，那就是，我應該擁有長遠的願景，還是應該解決眼前的短期問題？答案依然是，這兩者都是矛盾的。問題在於，你應該在這兩者之間跳躍。你應該始終懷有長遠的眼光，因為如果你完全迷失了方向，最終你會發現自己身處某個沒有良好出路的領域。但如果你不專注於解決眼前的問題，你就完蛋了。所以，關於如何將這些事情結合起來的部分問題是，你會說，好吧，短期內——我今天需要做什麼？我今天取得進展了嗎？我這周取得進展了嗎？但這大致上是在正確的軌道上嗎？所以我給你舉個例子，說明這在融資或策略方面是如何運作的。人們常常認為產品策略是新創公司的基礎——我有一個產品想法，就是這樣，我是一個創辦人。實際上，策略的下一個層次通常是產品分銷，無論是消費者互聯網還是企業級產品，或其他任何東西，因為事實上，無論你的產品有多好，如果它接觸不到客戶，你就完蛋了。
所以通常你必須要有產品分銷。它比實際產品是什麼更根本。而它下面的一層是融資。之所以是融資，是因為如果你用完了錢，整個努力都白費了，即使你有一個非常好的想法，也行不通。所以，當你執行一個好的策略時，你實際上，當我在籌集資金時，這次募資，我會考慮下一次募資。我會思考我如何為此做好準備，我會建立對此至關重要的關係。而且我不會這樣執行，哦，唯一重要的是我能撐到下一次募資。你正在建立這個事業，但我會把這視為一個核心策略，在我執行的時候，你經常會思考我的產品分銷如何運作，才能讓融資順利進行。這就是你如何將這些事情架構在一起的方式。
偉大創辦人的特質與多樣性
那麼，你如何知道自己可能是一位偉大的創辦人呢？嗯，你應該擁有一些超能力。一般來說，成為一個優秀的產品人是有用的。擁有良好的領導技能、引入網絡、說服他人也是有用的，而且能夠——這有點根本——辨識你是否在正軌上。擁有那種信念，但也對自己是否按照投資論點追蹤進度感到偏執。當你以正確的方式做到這一點，並且你正在學習，你正在聚集人才，你正在圍繞著你聚集這些。這通常就是你最終成為一位偉大創辦人的方式。現在，典型地，我特意放了五張白人男性的照片，典型地，你會認為這些是標誌性的創辦人。但事實上，創辦人可以非常多元。他們可以在不同領域非常有才華，因為有不同類型的外部公司。他們試圖解決的問題也各不相同。我指的多元性並非指性別、種族等。而是年齡的多元性、經驗的多元性。Jack Ma 在投身此領域前是一名教師。這才是你應該思考的事情。
核心能力：學習、適應與建立網絡
所以問題是，你如何跨越崎嶇不平的地面？你如何在周圍聚集網絡？你如何讓他人聚集起來？當你試圖創辦一家公司時，這是一個不斷變化的問題。所以我認為我試圖讓大家思考的是，這也就是說，並沒有一套固定的技能，而是一種學習和適應的能力。以及一種不斷擁有驅動你的願景，但同時從所有來源獲取資訊，然後在你周圍創建網絡的能力。這基本上就是造就偉大創辦人的原因。所以你在迷霧中穿越崎嶇地帶時做到這一點的能力，這有點像企業家的方式，你是否總是知道這會成功？不，除非你瘋了。雖然有時瘋狂也能奏效。那麼，接下來我會回答幾個問題。但正是這種創辦人的心態，才是關鍵。如果沒有問題，哦，這裡。
問答環節
問：我很好奇您是如何鎖定目標，選擇了不同的策略來強化您的投資論點並助其起飛。似乎每個新創公司都面臨同樣的挑戰。
答：一個非常根本的事情是將產品分銷視為關鍵。對於 LinkedIn，我們有幾個有利條件。第一，2003 年的網路很無聊。基本上發生的情況是，每個人都認為消費者網路已經結束了。所以人們都在做清潔科技和企業軟體以及其他所有事情。現在這個問題困難多了。因為每個人都認為網路和行動裝置很有趣。所以突破噪音才是真正的關鍵。所以我們當時使用的策略現在行不通了。我們基本上只是建立起來，向一群人發送了一些邀請，然後調整機制，做公關。我們早期做出的一個正確決定是，我們應該只允許邀請制還是應該允許陌生註冊？我們應該允許陌生註冊的原因是，那些對此非常熱情的人，不一定是我們認識的那些會說他們會註冊並傳播它的人。諸如此類的事情都是我們當時做出的決定。現在那個挑戰困難多了。當你思考產品分銷時，挑戰在於你如何與潛在客戶或潛在會員的時間競爭？他們必須相信什麼？回到 2003 年，就像壓迫可能行不通，那可能是個好主意。管他的呢？我會試試看，反正也沒有太多其他東西可以看。今天則有成噸的東西。所以你今天的策略，當你看產品分銷時，必須是，我真正決定性的優勢是什麼？我知道的而其他人不知道的竅門是什麼？
問：您如何判斷一個人是否是個好的創辦人？
答：我非常相信推薦人。我只會見那些透過推薦人來找我的人。所以，順帶一提，在這之後我必須馬上離開，因為我有一個會議要參加。如果你想得到我的時間和關注，去找個推薦人。這不是在推銷使用 LinkedIn，而是關於你如何分配時間的問題。就像 Sam 認識我，所以透過他推薦給我，才是我做事的方式。舉例來說，當我見到 AirBnB 的創辦人時，我之所以能在他們開始簡報兩分鐘後就打斷他們說：「我要向你們提出投資邀約。我想聽完剩下的簡報，因為我認為你們正在做的事情既神奇又了不起。」部分原因是我已經收到了關於他們的推薦。那時才兩分鐘，而不是三十分鐘。因為我在他們進來之前就已經了解他們了。順帶一提，大體而言，這對大多數偉大的投資者來說，都是某種程度上的事實。而那個網絡才是真正關鍵的。
問：您認為洞察力的天賦是偉大創辦人的重要信號嗎？
答：我肯定會說，能夠清晰地闡述你的目標，能夠表達出一些並非試圖煮沸海洋或採用瑞士軍刀般策略的東西，而是專注於一點，就像你對此是正確的並且它奏效了。這在判斷一位創辦人時其實非常重要。因為如果你沒有那種清晰度，你就無法在你身後聚集網絡。你無法獲得投資者，你無法獲得員工，你必須能夠清楚地闡述你正在做的事情的使命。洞察力是有幫助的，儘管這在一定程度上取決於階段。我發現自己會被那些能很好地分析問題的創辦人所吸引。但很多時候，我也見過一些偉大的創辦人，他們並沒有呈現出很好的分析，但對自己正在做的事情有一種直覺。所以你更多的是觀察他們周圍發生的事情。
問：您在創業初期是如何保持毅力的？
答：嗯，LinkedIn 經歷過，那些還記得的人，我們曾被視為 Friendster、然後是 Myspace、然後是 Facebook 旁邊的小替代品。我們有很多時候都是，我們是這些當時備受尊敬的巨頭旁邊那個微不足道的小傢伙。最終，對我而言，當我思考 LinkedIn 時，這又回到了作為一種機制的投資論點。我持續相信，為每個人的生活和組織的生命設計正確的經濟系統，讓他們擁有公開的專業檔案。那個世界才是世界應有的樣貌。每個人都因此變得更好。而且我們比其他任何人都更接近那個目標。也許它沒有像我希望的那樣快速起飛。也許整個世界都覺得，哦，社交媒體這些東西真有趣。我們在 2003 年夏天唯一能上新聞的方式，就是說我們是商務版的 Friendster。一旦你開始審視這件事，就會發現這完全是無稽之談。但當時就像是，好吧，我們會報導你，因為你是商務版的 Friendster。但那對於讓大家開始關注我們很重要，所以信心在於，那個世界我仍然有信心，我仍然相信它應該存在，而且沒有人比我們更接近它。也許我們到達那裡的時間比我希望的要長，但沒關係。
問：是什麼讓您看錯一個能堅持到底的人？
答：在某種程度上，你只能透過親身去做才能完全穿越這些雷區。所以你可能對你的假設判斷錯誤。經常讓你判斷錯誤的事情，或者你認為某個人——例如，我經常在互動中使用的技巧是，我會去挑戰他們的想法，而我尋找的是彈性和堅持性。我尋找的是，他們有信念，並且在思考和論證。但同時，他們也在傾聽你所說的。並且他們會根據你提出的擔憂進行調整。有時你會發現有些人，他們說，看，我學會了模仿那種行為，所以我學會了，例如，我學會了看起來像在和你講道理，我看起來像在思考你提出的挑戰，但實際上我是在忽略你。忽略我也許沒關係。但總體上忽略整個世界通常是災難性的。
所以這些就是在衡量過程中基本上會出錯的地方。最常見的關於創辦人的推薦問題是關於適應能力，我尋找的一個詞組是「無限的學習曲線」。因為每個創業模式在某種程度上都是獨特和新穎的。你能學會新的模式嗎？學習能力是否會崩潰，或者是否存在某些技能問題？是否存在自負問題阻礙了發展？比如，每個人都必須奉承我，這會導致你在適應問題時行為失當。我想我還有最後一個問題。
問：什麼樣的團隊才算是優秀的共同創辦團隊？評估共同創辦人的好方法是什麼？
答：首先，非常重要的是能夠非常好地合作。這就是我在談論團隊時強調的觀點。如果事實上你們之間沒有深厚的信任——所以關鍵是，當你思考創辦人時，你是否在各方面都擁有所需優勢的多樣性。通常你需要至少一位技術創辦人。通常你需要一位專注於業務方面的人，負責募資等等這些事情。這是一個典型的技能組合，通常是這些技能的某種組合。這有點像你對創辦人一的看法，當你思考一個創辦團隊時。當你更深入一層時，人們通常會告訴你的一件事是，不要投資夫妻團隊。這會增加一些額外的負擔和其他一切，因為有額外的動態等等。 我其實認為你在尋找的是，他們是否能良好合作。他們是否能互相幫助以達到真相？舉例來說，當我與一個團隊交談時，我大部分時間都在觀察他們彼此之間如何推理，而不僅僅是所有人都唱同一個調。而是，你考慮過這個嗎？或者這個作為一個挑戰怎麼樣？你們正在戰場上航行，這充滿了各種風險。例如，PayPal 中一個很常見的情況是，發明了產品系統和其他一切的 Max，會經常走進 Peter Thiel 的辦公室說，這裡有一些會讓我們完蛋的事情，讓我來讓你專注於它們。所以並不是我們都在說，哦是的，我們都在唱著我們的「Kumbayas」（和平團結的歌曲），而是我們在適應真相是什麼，我們需要解決的問題是什麼？短期內的問題是什麼，長期內的問題是什麼？我們如何應對它？那種集體解決問題的能力，那種集體學習，才是真正造就偉大團隊的原因。
問：所以不同的創辦人，不同的領域。您如何辨識他們？
答：這次演講旨在探討我認為創辦人獨特的心態。所有領域都有偉大的創辦人。所有創辦人——他們之間存在差異。例如，在軟體領域，上市速度、學習速度非常關鍵。在硬體領域，如果你搞砸了，你就完蛋了。所以準確性非常重要。如果你製造並運送了錯誤的東西，你就完蛋了。所以一般來說，作為一個投資者，這也是很多投資者會深入學習並反覆應用某些特定事物的原因之一，因為他們試圖非常了解一個領域，以便能夠辨識出這個領域中哪些創辦人真正重要，以及如果我們投資這個領域，我們如何才能做得好？所以每個領域都有其獨特的屬性。例如，一個經典的屬性是，你在營運效率方面，比如利潤率、成本控制等方面，必須有多好。你若在實體世界（包括商業）中運作，你就必須非常擅長這個。你若在做一個數位遊戲，比如一個 Zing 的新創公司，這就完全不重要了，對吧？所以你會在某處尋找那種契合度。這一切的開端是，事實上並非一個人擅長所有事情。我曾與我第一家新創公司 Social Net 的一位朋友進行過一次最有趣的對話。他看著我說：「Reid，我絕對不會僱用你去 McDonalds 當經理。」我當時想，我也不會。我會做得很糟糕。所以這是技能組合的契合度，但這一切的重點實際上是能夠駕馭一系列看起來像悖論的事情。有時側重於一方，有時側重於另一方。並在當下對你正在做的事情做出正確的判斷，這才是更具普遍性的。
問：您如何知道何時該轉型(pivot)？
答：擁有投資論點、對其他方面抱持信心，並且對此非常清楚，這部分原因是我通常給人們的答案是：如果你的信心在相當長一段時間內無法衡量，或者正在下降——因為長時間衡量它應該會下降——那麼它就是在下降，你就會進入高度戒備模式。我們試圖找出你可以做哪些事情來增強你的信心，但都失敗了。那是一個非常好的時機去考慮轉型。你可能有一個關於籌集資金的論點，你可能有一個關於產品分銷在成長或病毒式傳播或其他方面的模式將如何運作的論點。好吧，我嘗試了這三件事，而第四件事似乎不如前三件好。接下來的兩件事似乎更糟。這開始降低你的信心。這就是你應該考慮轉型的時候。在轉型方面一個常見的錯誤是，等到你已經撞到牆、一切都完蛋了才行動。你已經無法再操作了。那就是你等得太久了。現在，在個人職業目標等方面。我在幻燈片中本來想跟你們談的一件事，一個經典的問題是平衡。我實際上認為創辦人沒有平衡可言。我曾與 Colorado 州長進行過一次最有趣的對話，他說我們將吸引非常優秀的企業家來這裡，因為我們有這種平衡的生活方式。說真的，如果我聽到任何一位創辦人談論他們如何擁有平衡的生活，他們就沒有致力於贏。所以真正偉大的創辦人是，我將會把所有的一切都投入到這件事上。現在，這可能只持續幾年。我可能會這樣做一段時間，但在我這樣做的時候，我是失衡的。你超級專注於此。你非常努力地工作，而且有很多種方式會失敗。