原文連結： 第 14 講：如何營運
第 14 講建議閱讀材料：
Bill Walsh，《The Score Takes Care of Itself》，第 2-31、137-146、202-203 頁
Andy Grove，《High Output Management》，第 3 章（選讀）、第 4、9、11、13、14 章
Keith Rabois 我將談論如何營運。我觀看了一些先前的課程，我假設你們已經聘請了一群不屈不撓、足智多謀的人，你們已經打造了一款至少有些人喜愛的產品，希望也籌集了一些資金，現在你們正試圖建立一家公司。你們一直在打造產品，現在你們在打造一家公司。我甚至認為，打造一家公司比打造一款產品要困難得多。基本原因是人們是非理性的。我們都知道這一點。無論是你的父母、你的另一半、你的兄弟姐妹、你的老師，你生命中總有人是非理性的。建立一家公司基本上就像把你認識的所有非理性的人聚集在一棟大樓裡，然後每天至少和他們相處十二個小時。這非常具有挑戰性。現在有一些應對技巧，有些人擅長，有些人不擅長。但這確實是營運的全部意義所在。
打造引擎：從藍圖到實踐
所以，基本上，當你建立一家公司時，你正在打造一台引擎。起初，你在白板上有一張草圖，你正在設計它，它看起來特別乾淨、漂亮。但當你真正開始將它付諸實踐時，它實際上開始看起來更像這樣，你用膠帶把它固定在一起。這需要人們付出很多努力才能維持下去，這就是為什麼人們每週工作 80-100 個小時。正是這種英勇的努力讓這東西得以維持，因為你實際上還沒有把拋光的金屬部件安裝到位。最終，你想建造一台性能非常高的機器。一台幾乎沒有人需要每時每刻擔心的機器。正如我們過去在 eBay 開玩笑說的那樣，如果火星人接管了 eBay，世界需要 6 個月才會注意到。這就是你最終想要達到的目標。
正如 Warren Buffett 所說，建立一家傻瓜也能經營的公司，因為最終他們會的。所以這就是你想要的。基本上是一台傻瓜也能操作的高性能機器。
領導者的角色：最大化組織產出
現在，作為一名領導者，你真正的工作是什麼？你的角色是什麼？嚴格來說，只有一本書真正解釋了如何做到這一點。它相當古老，由 Andy Grove 於 1982 年撰寫，非常有名且成功。他對你工作的定義是，最大化組織的產出。你負責的組織，所以 CEO（負責）所有事情，而副總裁則是組織的一部分，以及你周圍的組織。所以如果你是工程副總裁（VPE），你實際上也對產品團隊和行銷團隊的績效負責，因為你在那裡有影響力。所以這就是你衡量人的方式，你希望專注於產出而不是投入。老話說得好，衡量行動卻混淆了進展。你只衡量進展。這聽起來像是一件花俏而迷人的事情。也許人們會對管理一個龐大的組織並「負責」產出感到興奮。但實際上，你今天有望學到的是，這更多的是關於訂購冰沙、教你的接待員如何正確接聽電話，以及為你的員工充當每小時 10 美元的 TaskRabbit。讓我們來談談這個。
初期混亂與 triage (檢傷分類)
所以一開始，當你創辦一家公司時，一切都會感覺一團糟。而且確實應該如此。如果你有太多的流程，太多的可預測性，你可能創新得不夠快，不夠有創意。所以應該感覺每天都有新的問題，而你基本上是在做 triage (檢傷分類)。所以有些事情看起來像個問題，但它們實際上只是小感冒，它們會自行消失。所以有人對這個或那個感到惱火，那是小感冒，你不應該為此感到壓力，當然也不應該把所有時間都分配給它。有些事情會以小感冒的形式出現，但就像在急診室一樣，如果沒有得到正確的診斷，它們實際上可能致命。我將嘗試給你一些框架，用來思考什麼時候事情是小感冒，什麼時候事情可能致命。
編輯的隱喻：管理者的核心職責
所以我在 Square 學到的最重要的事情之一就是編輯的概念。這是我在過去 14 年管理事務中見過最好的比喻，用來思考你的工作。這是一個自然的隱喻，所以很容易每天隨身攜帶，也很容易傳達給你團隊中的每一位員工，這樣他們就能弄清楚自己是在寫作還是在編輯。這是一個自然的結構，你通常知道當有人要求你做某事時，我是在寫作還是在編輯？所以編輯是你工作的最佳比喻。我們將討論你在編輯過程中具體做的事情。
編輯的首要任務：簡化
編輯做的第一件事，你們可能在學校都有過這種經歷，就是你提交一篇論文給助教，或者一份草稿給你的朋友，編輯做的第一件事就是拿出紅筆，或者現在是上網，然後開始劃掉東西。基本上是刪除東西，編輯最大的任務就是簡化、簡化、再簡化，這通常意味著省略東西。所以你的工作也是如此，就是為團隊中的每個人澄清和簡化。你越簡化，人們的表現就越好。人們無法理解和追蹤一套冗長複雜的計劃。所以你必須把它濃縮成一、兩或三件事，並使用一個他們可以重複、可以不假思索地重複、可以向朋友重複、可以在晚上重複的框架。
不要接受複雜性的藉口。很多人會告訴你，這太有挑戰性了，這太複雜了，是的，我知道其他人會簡化，但那不適合我，這是一個複雜的業務。他們錯了。你可以在 140 個字元內改變世界。你可以用一個非常簡單易懂的概念建立歷史上最重要的公司。你可以在少於 50 個字元內行銷產品。沒有理由你不能以同樣的方式建立你的公司。所以強迫自己簡化每一項計劃、每一款產品、每一次行銷，你所做的一切。基本上拿出那支紅筆，開始刪除東西。
提出釐清問題
編輯做的第二件事，是他們會問你釐清性的問題。當你把一篇論文交給某人時，他們通常會做什麼？他們會在某處發現一些含糊不清的地方，然後問，你真的是這個意思嗎？你真的是那個意思嗎？給我舉個例子？這就是你的工作。所以你在開會，人們會看著你。你真正做的事情，就是問很多問題。這些問題可以是很簡單的基本問題，比如我們應該每週嘗試七天嗎？還是六天？它們也可以是根本性的問題，比如，我們在這裡的競爭優勢是什麼？我們作為投資者也試圖這樣做。有些投資者會問你關於十億件事情的十億個問題，他們會讓你永遠做盡職調查。我們試圖縮小範圍，找出對這家公司最重要的那一、二、三、四件事情是什麼？並且只關注那些事情。所以這讓我們更果斷，我們可以迅速做出決定。這讓我們不會分散你對日常工作的注意力，也就是真正建立一家公司。然而，我仍然認為我們能得到最高保真度的問題，因為我們沒有所有這些額外的無關細節和數據。現在這很難，這是你必須練習的事情。但是當你擅長之後，你每消除一個步驟，Andy Grove 估計你可以將績效提高 30-50%。
分配資源
現在你接下來要做的是分配資源。所以編輯這個概念，這是編輯們一直以來都在做的事情。他們把在中東報導的編輯調到矽谷，因為矽谷更有趣。或者他們把他們調到體育版，因為他們想在體育期刊和其他出版物的基礎上競爭。所以這可以是自上而下的，我調集一大堆資源和人力，然後說，我們現在要往這邊走。我們要在這個基礎上競爭。然後下個月、下個季度、明年，中東的報導變得無聊了，我們不想再做了。讓我們去追逐別的東西。或者它也可以是自下而上的，就像記者大多自己想出他們的故事一樣。
與你共事的人，通常應該自己提出他們的計劃。所以一個報導 Google 的記者，通常會想出他們在外界聽到的有趣故事，並向他們的編輯提議一兩個以供批准。但並不是編輯說，去報導 Google，這就是我想要的角度。他們偶爾會這樣做，但這不是記者每天的主要工作。
目標：減少紅筆批改
你長期的目標是每天使用更少的紅筆。所以衡量你與同事溝通重要與不重要之事、為何某些事重要而某些事不重要做得如何的一個方法，就是你一天拿出多少紅筆。如果你今天心情不好，紅筆到處都是，那沒關係。但如果下個月的紅筆比上個月多，下個季度比這個季度多，那就不行了。所以用你製造了多少紅筆來衡量自己。
確保一致的聲音
另一件非常重要但很多人並不那麼直觀地理解的事情是，編輯的工作是確保聲音的一致性。所以如果你們讀過《The Economist》，你會發現它有一種一致的聲音。你可以拿起《The Economist》中的任何一篇文章、任何一篇帖子，感覺就像是同一個人寫的。理想情況下，你的公司，在你的網站上、在公關稿中、在你的包裝上（如果是實體產品）、在你的招聘頁面上，任何地方都應該感覺像是同一個人寫的。這非常難做到。一開始你會想自己做，創辦人初期自己做是可以的。但隨著時間的推移，你不想自己做所有確保聲音一致的編輯工作。你想培訓員工，讓他們能夠識別聲音的差異。
看看這個網頁，它和這個招聘頁面看起來很不一樣。你開始問問題，為什麼會這樣？是報告搞砸了嗎？是這裡的某位領導者沒有真正理解公司的聲音嗎？你必須隨著時間的推移來解決這個問題，但你希望從一開始就設定目標，即所有東西都應該感覺一樣。這很難實踐，幾乎每家公司都有組織的一部分聲音不一致。在以精於此道而聞名的 Apple，即使在 Steve 的時代也是如此，如果你問在 Apple 工作的人，問他們關於內部招聘工具，它們真的感覺像 Apple 的產品嗎？他們都會告訴你不是。所以你永遠不可能達到 100%。但你肯定希望盡可能接近這個目標。
授權的藝術：避免過度與失職
接下來是複雜的主題：授權。就像編輯的另一個比喻一樣，世界上大部分的工作是由作者完成的，編輯並不是在任何出版物中撰寫大部分內容。你的公司也是如此，你不應該做大部分的工作。而擺脫大部分工作的方法就是授權。現在，授權的問題在於你實際上對所有事情都負有責任。CEO、創辦人，沒有藉口。沒有什麼那個部門、那個人搞砸了。你永遠對每一件事情負責，尤其是在事情出錯的時候。那麼，你如何既授權又不放棄責任呢？這是一個相當棘手的挑戰，兩者都是罪過。你過度授權然後放棄責任，或者你微觀管理，這些都是罪過。所以我會給你幾個解決這個問題的技巧。
任務相關成熟度 (Task Relevant Maturity)
首先，這實際上來自《High Output Management》和 Andy Grove，叫做任務相關成熟度。這是一個花俏的說法，意思是，這個人以前做過這件事嗎？這很簡單，這個人在做某件事方面有多成熟？他們之前做完全相同任務的次數越多，你給他們的空間就越大。他們嘗試新事物的次數越多，你就越會指導他們並持續監控。這是一個基本概念，但值得牢記在心。有趣的引申義，而且這相當激進，就是任何高階主管、任何 CEO，都不應該只有一種管理風格。你的管理風格應該由你的員工決定。所以對於某個特定的人，你可能非常微觀管理，因為他們在這個量表上相當低。而對於另一個人，你可能會大量授權，因為他們在這個量表上相當成熟。
所以，如果你對某人做背景調查，一半你打電話的人說他們是微觀管理者，另一半說他們實際上給了我很多責任，這其實是件好事。這是特點，不是缺陷。我一開始完全不明白。以前有人對我做背景調查，然後帶回這種複雜的拼湊印象時，我常常感到困惑。後來我終於明白，也許我是在正確地做我的工作。於是我教導其他人這才是正確的做法。
決策矩陣：何時授權，何時親力親為
我想到的一個更細緻的答案是，如何做決策。授權還是自己做。你不想太常自己做。所以我基本上是借用了 Peter 的想法，這是我人生中第一個二乘二矩陣，但他至少教會了我一些東西。你基本上把你對某個決策的信念程度，以等級劃分，極高或極低。有時候你知道某件事是個錯誤，有時候你雖然不會那樣做，但你不知道那是對是錯。然後還有一個後果維度。有些事情，如果你做錯了決定，對你的公司來說會是災難性的，你會失敗。有些事情影響很小。說到底，它們不會產生太大的影響，至少一開始是這樣。
所以我基本上相信，在後果不大且你對自己的意見信心不足的情況下，你絕對應該授權。並且完全授權，讓人們犯錯並從中學習。另一方面，顯然，在後果嚴重且你極度相信自己是對的情況下，你實際上不能讓你的資淺同事犯錯。你最終要為那個錯誤負責，而且那非常重要。你就是不能允許那種情況發生。現在最好的做法是實際解釋你的思考過程，為什麼。當你忙於解釋世事時，很容易走捷捷徑，但努力嘗試非常重要。
我在 LinkedIn 的時候，有一位同事相當有才華，但有時如果我不同意他對某件事的看法，他會感到惱火。所以我會花很多時間試圖說服他，為什麼我會以某種方式做出決定。而他的王牌，如果我沒有完全說服他，他就會亮出的牌是，「好吧，你是老闆。」對我來說，那就像我正在消耗大量的社交資本。每次他說那句話，我就知道我正在創造一條非常細的界線，最終如果我太常這樣做，就會適得其反。你需要追蹤你這樣做的次數。
舉個例子，在 Square，我世界上最喜歡的人之一，也是我第二個聘用的員工，第一個行銷人員，他想推行一個叫做 Inner Square 的計畫，讓 Square 的商家可以發放，想像一下外面的餐車在櫃檯上放十個 Square 讀卡機，人們可以隨便拿。Kyle 有個很棒的想法，認為這會是一個很棒的行銷計畫。Square 會把 Square 讀卡機傳播給其他人，在某種程度上這也符合品牌形象。所以這不會有災難性的後果。這十個 Square 讀卡機每個成本不高，所以財務上我們負擔得起。但在當時，我十年的經驗告訴我，這在我們的指標上有意義的規模上行不通，我寧願不做。Kyle 對此非常興奮，所以我決定讓他去做。他學到了，當你衡量這件事時，它並不大。它不會為公司創造巨大的價值。它確實需要相當多的營運複雜性來把這些 Square 讀卡機運送給人們，並想辦法讓他們拿到等等。但這讓他對自己的工作感到興奮，並學會了如何篩選未來的想法。所以讓他犯這個「錯誤」是完全值得的。
編輯團隊：尋找「槍管」與「彈藥」
接下來也是最重要的事情，就是編輯團隊。這些是與你共事的人。沒有人會有一個完美的團隊，你也肯定不會一開始就那樣。所以我要做的就是最大化編輯團隊成功的機率。所以我喜歡這個「槍管」和「彈藥」的想法。大多數公司，當他們進入招聘模式時，正如 Sam 指出的，你應該稍微推遲一下，但是當你真的開始大量招聘時，你期望增加更多的人力就能提高你的馬力或交付產品的速度。事實證明並非如此。當你僱用更多的工程師時，你並沒有完成更多的工作。你實際上，有時完成得更少。你僱用更多的設計師，你肯定不會完成更多的工作，你一天內完成的工作更少。
原因在於大多數優秀的人才實際上是彈藥。但你的公司需要的是槍管。而你只能透過你擁有的獨特槍管來射擊。這就是你公司速度提升的方式，就是擁有槍管。然後你用彈藥填充它們，然後你就可以做很多事情。你從一家只有一個槍管的公司，這通常是你開始的方式，變成一家有兩個槍管的公司，你每天、每週、每季度完成的事情就多了一倍。如果你有三個槍管，很好。如果你有四個槍管，太棒了。槍管非常難找。但是當你擁有它們時，給他們大量的股權。提拔他們，每週帶他們去吃飯，因為他們幾乎是不可替代的，因為他們也非常具有文化特異性。所以一家公司的槍管可能不是另一家公司的槍管。
如何辨識「槍管」
其中一個方法，槍管的定義是，他們能將一個想法從概念階段一路帶到產品發布，並帶領人們一起完成。這是一個非常文化性的技能組合。你可能會想到兩個問題。你如何分辨誰是槍管，誰不是？一個方法是從非常小範圍的責任開始，可以是非常瑣碎的事情。比如，我想在每晚九點用一杯冰涼新鮮的冰沙獎勵我辦公室裡的工程師。這其實是一個真實的例子。我很沮喪，我們的工程師工作非常努力，大概有 20%、30% 會待到晚上很晚，我們已經給他們提供了晚餐，但我想給他們一些很酷的東西來獎勵他們。你可以考慮酒精，但那有點複雜。所以冰沙可能比披薩好一點，披薩會讓你精力耗盡。但是沒有人能在我辦公室準時九點弄到冰沙，而且是冰的，味道好，並且送到工程師能找到的正確位置。
你可能會認為這很簡單，但事實上花了兩個月才搞定。所以我們有個實習生開始工作，我想在他第二天的時候，我正在解釋這個問題，他說，好吧，我來做。我當時看著他，心想這不可能。我見過我的辦公室經理失敗，我的助理失敗，他們其實都還不錯。這 просто 不可能發生。結果，冰沙準時出現了。準時、冰涼、送到正確的地點，我的第一反應是，太棒了。跟冰沙本身無關，而是現在我終於可以交給他更重要、更複雜的事情去做了。
這其實是你每天都想對每一位員工做的事情，就是擴大他們的責任範圍，直到它崩潰為止。而且它一定會崩潰，每個人都一樣，我無法管理全世界，每個人都有他們能處理的複雜程度。你所要做的就是不斷擴大它，直到你看到它在哪裡崩潰，那也就是他們應該待的角色，那個複雜程度。但有些人會讓你驚訝。會有一些你意想不到的人。他們有著不同的背景，沒有太多經驗，卻能處理極其複雜的任務。所以要不斷測試並挑戰極限。另一個要注意的信號是，一旦你僱用了某人，在開放式辦公室裡，就觀察誰會走到其他人的辦公桌前。特別是那些不向他們匯報的人。如果有人一直走到某個個別員工的辦公桌前，而他們並不向那個人匯報，這表示他們相信那個人可以幫助他們。所以如果你持續看到這種情況，那些人就是你的「槍管」。直接提拔他們，盡可能給他們機會。
何時晉升、指導或替換員工
另一個大家都會問關於人的問題是，什麼時候該聘用比某人更高職位的人。什麼時候該指導某人，什麼時候該替換某人？思考這個問題的方式是，每家公司都有自己的成長率，每個人也都有自己的成長率。所以有些非常成功的公司，比方說 LinkedIn。LinkedIn 一直是一家非常線性的公司，它從來沒有像這樣（指快速成長）。例如，我在 LinkedIn 推出 18 個月後加入，我們只有 150 萬用戶。對於一個社交產品來說，這是一個非常小的數字。我加入時是第 27 名員工，兩年半後我離開時，他們也只有 57 名員工。相比之下，我加入 Square 時是第 20 名員工，兩年半後我們有 253 名員工。
所以每家公司在這條曲線上都有自己的速度。如果公司是這樣發展的，你只能讓那些學習曲線也是這樣的人繼續擔任他們的職位。另一方面，如果你的學習曲線是這樣的，任何學習速度比那更快的人，你可以讓他們擔任和以前一樣的職位。所以要時刻追蹤員工的個人斜率和公司的成長率。
集中火力：為「槍管」設定目標
既然你已經找出了你的「槍管」，並且能夠辨識出那些能把你腦海中的想法具體化、執行、交付並且完美無缺的人。那麼，你該把這些「槍管」瞄準何方呢？
一次專注一件事
我認為你需要花很多時間專注於人。這其實是我從 Peter Thiel 那裡學到的。他過去在 PayPal 堅持每個人都只能做一件事情。我們所有人都反抗，公司裡的每個人都反抗這個想法。因為這太不自然了，這和其他公司太不一樣了，在其他公司人們想做很多事情，尤其是當你職位越高，你肯定想做更多的事情，而且被要求只做一件事情會讓你感到受侮辱。
Peter 會非常嚴格地執行這項規定。他會說，除了我指派給你的這件事之外，我不會跟你談論任何其他事情。我不想聽你說你在這邊做得多好，閉嘴就好，然後 Peter 就會跑掉。然後專注，直到你解決了這一個問題。這背後的洞見是，大多數人會解決他們知道如何解決的問題。粗略地說，他們會解決 B+ 問題，而不是 A+ 問題。A+ 問題對你的公司影響巨大，但它們很困難。你早上醒來時並沒有解決方案，所以你傾向於拖延它們。所以想像一下你早上醒來，列出今天要做的事情清單，通常 A+ 的事情在清單的最上面，但你從來沒有時間去做它。所以你解決了第二和第三件事情。然後你有一家超過一百人的公司，所以這種情況會層層疊加。你有一家總是解決 B+ 事情的公司，這確實意味著你在成長，確實意味著你在增加價值，但你從未真正創造出那種突破性的想法。沒有人每天花 100% 的時間絞盡腦汁，直到解決問題為止。所以我強烈推薦某種版本的做法。你可以不那麼嚴格，你可以給人們三件事情去做，但我仍然會追蹤這樣一個概念：如果你只給每個人一件優先處理的事情，會發生什麼。
創造規模與槓桿效益
你不想自己做所有這些決定。你必須創造工具，使人們能夠以與你自己相同的水平做出決定。那麼，你如何創造規模和槓桿效應呢？
建立儀表板
我首先推薦的是建立一個儀表板。這是一個舊的 Square 儀表板，即使在今天看來也相當像樣。儀表板的結構應該由創辦人起草。你需要在一塊白板上簡化公司的價值主張和成功的衡量標準。你可以讓其他人建立儀表板，我不在乎這個。但是你需要把它畫出來。比如，商業成功對我們來說是什麼樣子的，以及那些關鍵的投入是什麼，然後讓某人創造一個對公司中每個人，包括客戶支援人員，都非常直觀易用的東西。然後，衡量你是否成功的關鍵指標是，你的員工每天使用該儀表板的比例是多少？如果它真的有用，它應該接近 100%。它可能不會是 100%，但你想要衡量這一點。就像你對用戶的其他關鍵績效指標（KPI）有質量評分一樣，你的儀表板需要像你的產品對用戶一樣直觀。
透明度
另一個概念是透明度。人們經常談論透明度，這是每個人都追求的目標，但到了緊要關頭，很少有人真正堅持。讓我來談談透明度以及透明度的不同階段。指標是第一步。所以你公司裡的每個人都應該能夠了解正在發生的事情。我喜歡做的其他事情是，把你的董事會簡報拿出來。隨著你越來越正式，董事會簡報會變得越來越複雜。並且在董事會會議之後，實際上與每一位員工一起審閱每一張投影片。如果你真的想，可以把薪酬資訊去掉。但其他每一張投影片你都應該和每一位員工一起過目並解釋。如果你能記住一些你從董事會得到的反饋，那傳達下去會非常酷。
我們在 Square 做的另一件事是，當公司規模擴大時，並不是每個人都會被邀請參加每個會議，但他們會想參加每個會議。擴展的方法是為每個會議創建筆記，然後將它們發送給整個公司。所以我們至少為每個涉及兩人以上的會議創建了筆記，有人會寫筆記並發送給整個公司。所以每個人都感覺到，隨著公司增加員工，他們仍然可以追蹤有趣的事情，正在發生的事情。而且他們希望從未感到被排斥。另一件事是，即使是會議室周圍的細節。Square 的每個會議室都有玻璃牆。因為一旦你有了普通的牆壁，人們就會想知道發生了什麼事。這很神奇，如果他們能確切地看到誰在開會，誰在什麼時候和誰開會，他們就不會像擔心那些關起門來發生的事情那樣擔心了。
Stripe，你可能看過一篇關於這個的部落格文章，我想是 Patrick 寫的，關於電子郵件透明度，關於實際上允許每個人都能存取電子郵件。這相當前衛，但它有其一定的優點。我會把你聽到和讀到的所有策略稱為最低可行透明度。我實際上認為你可以把界線再往前推很多。Steve Jobs 實際上在 Next 試過這個，他實際上嘗試過透明的薪酬制度。我實際上認為，儘管 Next 表現不是非常好，但真正的原因並不是在於實驗透明的薪酬制度。這方面有很多優點。對薪酬透明度的批評是，嗯，我們希望人們成為隊友，一起工作，一起合作。而如果你看看體育界，人們是隊友並且合作，他們所有的薪酬實際上都是公開的。事實上，我們任何人都可以查到體育界某個人的薪酬，而且非常準確。不知何故，這似乎行得通。所以我並不是完全相信你需要保持薪酬不透明。
指標的重要性
最後，指標。所以你想衡量事物。你想衡量產出，而不是投入。同樣，你應該自己決定這一點。你應該自己起草儀表板，把所有這些聯繫起來。
成對指標 (Pairing Indicators)
一個重要的概念是成對指標。也就是說，如果你只衡量一件事，公司往往不會為此優化。而且往往是以犧牲重要的東西為代價。成本是支付和金融服務風險的一個例子。很容易給風險團隊設定目標，說，我們想降低我們的欺詐率。聽起來很棒。直到他們開始把這個聽眾中的每個用戶都當作嫌疑犯，因為他們想降低欺詐率。所以他們要求你們每個人都打電話給他們，提供更多的補充信息，然後傳真東西過去。然後你擁有世界上最低的欺詐率，你也擁有最低的客戶滿意度分數。
你希望以與欺詐率相同的速度衡量的是你的誤報率。這迫使團隊真正創新。同樣，你可以給招聘人員設定招聘指標。你猜怎麼著？你會有很多面試者。但是如果你不追蹤面試官的素質，你可能會對你僱用和面試的人的素質非常不滿意。所以你總是想創造相反的指標並同時衡量兩者。而負責該團隊的人需要同時在這兩方面受到衡量。
關注異常數據
最後談談指標。我職業生涯中的一個洞見是，你其實想尋找異常現象。你並不想尋找預期行為。一個著名的例子是在 PayPal。公司計劃進入的前十大市場中，沒有一個包括 eBay。有一天，有人注意到 54 個賣家實際上在他們的 eBay 刊登中手寫了「請用 PayPal 付款給我」，並將此事提請當時的高階主管團隊注意。高階主管團隊的第一反應是，這到底怎麼回事？把他們從系統中弄出去，那不是我們的重點。幸運的是，David Sacks 第二天回來說，我想我們找到我們的市場了。讓我們為這些大賣家打造工具，而不是強迫他們在刊登中寫上「用 PayPal 付款給我」。我們為什麼不直接提供一個他們可以插入的 HTML 按鈕呢？這確實奏效了。然後他想，為什麼要讓他們每次都插入呢？我們為什麼不直接為他們自動插入呢？他們只需插入一次，然後他們所有的刊登就永遠都會自動出現這個按鈕。於是這就成了 PayPal 的成功關鍵。同樣，我在 LinkedIn 的時候，看到一個我完全無法理解的數據。當時網站的用戶介面有點不同。所有來自首頁的點擊中，有 25%，也許是 35%，是人們點擊進入自己的個人資料。這完全說不通。它在設定裡，你必須到邊緣才能找到一個連結。在規模龐大的情況下，這是所有點擊的 25-35%，所以這根本是無效的數據。這完全說不通。我從未見過用戶介面這樣運作。
我花了幾個星期試圖弄清楚這件事，然後有個聰明人，實際上是 Max Levchin，對我說了些話，我當時想，他說，那是虛榮心。我恍然大悟！人們在照鏡子。這是個非常好的答案，因為他們並沒有在編輯他們的個人資料。沒有人每天都有東西需要在個人資料裡編輯。但他們只是每天照鏡子，因為這讓他們感覺良好。然後你可以用這個來測試，如果我有更多內容，我會更常照鏡子嗎？結果是的。如果你有更多推薦，你會更常照鏡子嗎？是的。所以我們弄清楚了這個實用產品底下，團隊以為他們正在打造的產品，實際上更關乎情感上的虛榮心。這並沒有真正轉化成像 PayPal 那樣的最佳功能。我們不能確切地在首頁放一個按鈕說「今天更虛榮一點」。那可能不會完美運作。所以它從未真正像 PayPal 的例子那樣成功起飛。但它確實釐清了產品用戶真正想要的是什麼。如果我們沒有查看異常數據，我們就不會發現這一點。
魔鬼藏在細節裡
我想談的最後一個主題是細節。在我指定的閱讀材料中，有一本 Bill Walsh 寫的很棒的書，叫做《The Score Takes Care of Itself》。這本書的基本觀點是，如果你把所有細節都做對了，你就不必擔心如何建立一家價值十億美元的企業，你不必擔心如何擁有十億美元的收入，你不必擔心擁有一億用戶。那是你每天努力把細節做到極致的副產品。所以他在書中談到的，真正讓我產生共鳴的主題是，他在 1979 年接管了 49ers。他們是美式足球中最差的球隊，我相信他們當時是 2 勝 14 敗，如果你不懂美式足球，這真的很糟糕。在接下來的十年裡，他將球隊轉變為 NFL 最好的球隊之一，贏得了三次超級盃。那麼，他從最差的球隊變成在許多方面都是最好的球隊之一，做的第一件事是什麼呢？他實際上教接待員如何正確接聽電話。他寫了一份三頁的備忘錄，關於如何接聽電話。
這聽起來可能很荒謬，但他的觀點是，整個組織都以完全正確的方式做事。那麼接球員就會開始以 7 碼而不是 8 碼的路線跑動。這實際上會產生影響。如果團隊中的每個人都以同樣的水平執行，你就會擁有一支表現達到最高水平的團隊。而在最高表現水平上，團隊就能發揮出最佳狀態。
辦公空間的重要性
那麼，如何將此與一家公司聯繫起來，可能包括許多看起來不重要的細節，表面上看起來不重要。大多數人會同意，當面對用戶時，細節很重要。但真正的爭論在於那些不面對用戶的事情。Steve Jobs 在 Mac 電腦上，曾堅持要求一個完美無瑕的電路板，你可以在各種書中讀到這個故事。Mac，對於那些不記得 Mac 的人來說。也許這裡的大多數人，但可能見過它。它是無法打開的。所以世界上沒有人能看到電路板。除了在 Apple 工作的人之外，沒有辦法打開 Mac。
Steve 堅持它必須絕對完美和美觀。這就是建立這類公司所需的對細節的執著。對你們來說，可能比電路板更實際的例子可能是，你們提供什麼樣的食物給員工？這實際上比你想像的更重要。當人們不喜歡你提供的食物時，他們會做什麼？他們會去八卦，他們會向朋友抱怨，他們會走到某人的辦公桌旁。然後突然之間，他們抱怨的午餐就成了他們大部分時間用來八卦和抱怨的事情，而不是集思廣益。你不會有這種偶然的想法與另一個偶然的想法相匹配而產生火花，相反，他們都在抱怨和消磨時間。你能做的最好的事情就是給人們他們想要的食物，或者對他們有益、能讓他們更有效率的食物。所以，這份你以為光鮮亮麗的工作，可能看起來更像是為人們跑腿，當個 TaskRabbit。但這是為了替他們處理掉那些分心的事物，讓他們可以成為高性能的機器。如果你替人們處理掉足夠多分散他們注意力的事情，並給他們成功的工具，你的組織突然之間就會產出更多。
同樣地，人們經常弄錯的一點是辦公空間。所以一個很自然的想法是，當你需要一個辦公室時，讓你團隊的辦公室經理出去找辦公室。他們會出去，然後帶著照片和想法回來。你需要自己做這件事。人們每天工作的辦公環境決定了你將處於的文化氛圍。
努力與以身作則
最後一件事，然後我會回答一些問題，是關於努力。
我終究不相信你可以在不付出大量努力的情況下創辦一家公司，而且你需要以身作則。所以 Bill Walsh 在他書的第一章問了這個問題，你怎麼知道你正在做這份工作？這是他給每個問這個問題的人的引言。所以如果這就是你每天的感受，那麼你可能走在正確的軌道上。如果這聽起來不吸引人，那麼說實話，你就不應該創業。說到這裡，我準備的部分就結束了，我看看有沒有人有什麼問題，我可以試著幫上忙。
問答環節
問：你談到讓薪酬透明化。你會怎麼做，尤其當人們將自己的價值等同於薪資多寡時？
答：我可能會分級距來做。你可以這樣做，公司裡每個人都拿一樣的薪水。或者你可以讓所有專業領域，所有工程師——或者你可以按經驗來分。Steve 在 Next 的做法是，有高薪級距和低薪級距。你要嘛有很多經驗，要嘛經驗很少，就這樣。所以低薪級距，現在大概是 85,000 美元固定薪資。每個人都固定拿 85,000 美元，如果你是有經驗的主管，每個人都拿 130,000 美元，就這樣。有點像是 Next 根據通貨膨脹調整後的版本。
問：問題是，除了食物，其他人還關心哪些細節？
答：他們使用的筆記型電腦。這只是每個人都有的預設配備。五年前，給員工高性能的機器是一種福利，而不是像過去那樣，為了節省成本而使用 Dell 的機器和難看的螢幕，這只是一個例子。如果你想想所有這些 relentlessly resourceful (不屈不撓、足智多謀) 且同樣有才華的人，在一個競爭激烈的人才生態系統中爭奪人才，你就會學會給人們最好的工具，讓他們做出最好的工作。所以要嚴格地問，我如何讓人們更成功，他們不需要做哪些事情，或者哪些事情會讓他們分心。我可以給他們什麼東西，讓他們每天更有價值？然後把它分解到每天，自己解決這些問題。
問：在創業環境中，資源稀缺。你如何優化這些事情？
答：這是個好問題。首先，我認為你必須有自己的辦公室。我從不相信共享辦公空間。Peter 稍微談到過這一點，他說每個好的新創公司都是一種「邪教」(cult)。如果你和別人共享空間，就很難創造一種「邪教」氛圍。因為「邪教」意味著你認為自己比其他所有新創公司都好，你有一種比世界上任何人都更好的特殊做事方式。如果你和別人共享實體空間，就很難內化這一點。所以我會從這裡開始。但這是一個優先順序的問題。到處都資源稀缺，所以這只是你關注的零的數量級問題。可能不是 10 美元的支出，而是 100 美元、1000 美元、10,000 美元，然後 100 萬美元就開始變成四捨五入的誤差了。
所以我想弄清楚的是什麼最重要，一個能營造良好氛圍、能讓你招募到人才的優質辦公室。因為應徵者對此非常敏銳。他們走進你的辦公室，就能立刻看出很多關於文化的訊息。我走進一家公司的辦公室，我一走進去就能判斷我是否要投資。說真的，我一走進去就絕對會排除掉我不想投資的公司。有時候我走進一個辦公室，會想，哇，這真的很令人印象深刻。你可以看出人們如何合作，他們工作有多努力，他們有多分心。Sequoia 的 Roelof Botha 曾對我提到 YouTube 的一點。所以當我最初投資 YouTube 時，它顯然還沒有成功。然後 Roelof 為他的客戶在 YouTube 上領導了 A 輪融資，我們一起參加董事會會議，他說，我真的認為 YouTube 會成功。我問，為什麼？他說，每次我去我的投資組合公司，辦公室裡有一半的人在午餐時間看 YouTube。我心想，真是個好兆頭。所以你會注意到這些小細節，並且可以預測很多事情。
問：你認為作為一個新任經理，獲得「街頭信譽」(street credit) 的最佳方式是什麼？
答：喔，天啊。矽谷幾乎所有優秀的經理都是因為個人表現優異而被提拔的。在官僚文化中，這個比例甚至更高。所以我們在 PayPal 試圖只提拔那些在自己專業領域表現出色的人。Peter 不相信通才型經理。事實上，我記得在 PayPal 的第一週，我和他一起在園區裡應徵工作。他問我情況如何，以及其他一些 CEO 會問的問題。然後我們就公司是否需要更多經理展開了辯論。他說，不。不需要經理。我們只會提拔人，所以工程副總裁將是最好的工程師。設計副總裁將是最好的設計師。產品副總裁將是最好的產品人員。他們以後再學習管理。這樣做的好處是你不會打擊員工的士氣。因為每個人都知道他們的老闆在工作上比他們更出色。他們可以學到東西。你可以稍後再學習一些管理技巧，而不是提拔那些只是優秀的人事經理但缺乏專業知識和技能的人。
那樣會打擊士氣，所以我認為先在某方面做到卓越，然後再擅長讓一群人做某件事，這是下一個任務。但是，有些事情你必須透過實踐來學習。有些人無法透過讀書學會彈吉他。你必須實際嘗試管理一下，一開始你可能做得不好。我還有另一套關於你從個人貢獻者轉變為經理時實際該做什麼的策略和課程。這很難。人們一開始最常犯的錯誤之一是時間分配。事實上，我會建議做我稱之為「行事曆審計」的事情。追蹤你一個月內把時間花在哪些事情上。有多少時間是編輯，有多少時間是寫作等等。然後隨著時間的推移優化它。你可以找個導師。找一個以前當過經理並且願意和你一起工作的人。不要找你的老闆，因為你的老闆有一系列複雜的目標，包括我們的產出量。導師可以只專注於你，讓你更成功。
問：你可以做些什麼來確保公司內部聲音的一致性？
答：所以我會檢視每個部門的每一份文案。另一個幾乎從未被關注的部分是，看看你們的招募網站。它的品質幾乎從來沒有像你們的轉換漏斗那樣好。我會看看客戶支援部門。這是另一個典型的、品質從未達標的領域。把客戶支援當作一個產品來對待，這樣你們實際上就有一個工程團隊和一個設計團隊，隨著時間的推移，專注於把它打造成世界級的。通常，在一家規模化的公司裡，我們會有其他高階主管。大多數高階主管在其他公司接受過不同的培訓，並把那些經驗帶了過來。你必須進行交叉培訓。所以如果你聘用了一位來自 Google 的工程副總裁，那和一位來自 Apple 的設計主管是非常不同的。他們學習任何東西的方式都不一樣。所以你必須想辦法把這些融合起來。要嘛其中一方必須學習另一方的風格，要嘛你必須創造自己的風格，並真正地把這種風格教給你的高階主管。所以這種情況一直會出現。你所要做的就是拿起公司的產品，尋找那些聲音不同的地方，你就能看到，視覺上的聲音、用詞選擇，到處都是。
Sam Altman：你能否談談你管理人員的一些具體策略？你多久和他們開一次會？
答：所以，標準的建議聽起來很明顯，但在 1982 年 Andy 寫書的時候卻是激進的，那就是大約每兩週進行一次一對一會談。有些人說每週一次，但我不會超過兩週。在許多公司，每週一次可能是理想的。原因是還有另一句格言，你應該只有五到七個直接下屬。這實際上源於每週進行一次一對一會談的概念。直接下屬的數量是為了讓你每週的行事曆能安排足夠多的一對一會談，同時還能完成其他事情。我認為每週一次的一對一會談是理想的。我認為議程應該由向經理匯報的員工制定，而不是經理。一對一會談主要是為了讓員工受益。他們應該帶著「這是我今天想談的三件事」走進來。甚至可以提前用電子郵件發送要點，這樣你就有時間思考，而不是臨時應對。但這可能是最好的結構。但如果某人非常優秀，並且做這行很久了，在內部也很有信譽，你或許可以把每週一次的會談推遲到每兩週一次。也許每個月一次。我不知道我是否會超過一個月一次。
問：什麼時候可以妥協，聘用「彈藥」型人才，而不是「槍管」型人才？
答：說實話，你自然會僱用比「槍管」更多的「彈藥」。所以兩者之間有一個比例。問題在於這個比例。在某個時候，比例會失衡，你公司裡可能只有一個「槍管」和五十個工程師。那你還不如只有十個工程師，因為你根本無法完成任何工作。你只是在浪費資源。你會讓工程師感到沮喪，因為每個人都需要你的批准、你的簽核、你的編輯。事情只會堆積起來，讓人們感到沮喪。我認為大約一比十到二十是正確的範圍。在你擁有更多「槍管」之前，你不需要更多工程師。設計師的情況略有不同。但你總是會僱用比「槍管」更多的「彈藥」。一個好的「槍管」會對此有感覺。糾正這個問題的一個方法是，團隊中自然會產生增加員額的傾向。就像建立帝國的傾向。比如我管理二十個人，而 Sam 只管理十個人，你管理三個人。所以我比 Sam 重要。而 Sam 比你重要。在這裡放一個 X，除以 Y，Y 代表產出，並具體說明他們成功完成了多少事情，然後除以他們團隊的人數。然後告訴他們這將是他們績效評估的評分。令人驚訝的是，那個團隊的 Y 並沒有開始增加。這種方法的效果令人驚訝，而且要明確說明。
問：身為一位風險投資家，你多久與你的投資公司會面和互動一次？
答：當我們投資時，我們確實會投資一些種子輪公司，在那裡我們投資的金額較少，但是當我們投資 A 輪或 B 輪時，我們會加入董事會，我大約每兩週會與創辦人或 CEO 會面一次。這是預設情況。顯然，當事情順利或不順利時，會有轉折點，然後就是臨時安排。事實上，我現在很多時候都用簡訊溝通。我甚至有一個 CEO 一直用 Snapchat 跟我聯繫。雖然我其實不太希望他這樣做，但世界已經改變很多了。但我盡量每兩週安排一次面對面的會議。
問：？
答：不。對我來說，當一名風險投資家更像是當一名心理學家。所以如果你來我的辦公室，我們有兩張椅子，中間一張桌子。然後我們坐下來，就像是，「告訴我你的問題。」我的回應通常是，「你有沒有想過這個？」「你有沒有和這個人談過？」「你有沒有試過這個？」等等。就是問很多問題，然後這樣來回。但這是我 90% 的工作。
問：？
答：嗯，這取決於你的優先順序在哪裡。Sam 在他的演講中稍微談到了這一點。所以一家公司會把招募放在第一、第二或第三位。大概在這個範圍內。如果這是你的首要任務，那麼 25% 可能是一個不錯的分配比例。事實上，我更喜歡 CEO 進行行事曆審計，甚至比新任經理更喜歡。所以當我與那些第一次擔任 CEO 角色卻表現不佳的人合作時，我實際上會強迫他們給我看他們的行事曆。現在我要把這個技巧搞砸了。但我會要求他們把事情寫在紙上，並註明是什麼。然後我會要求他們拿出他們的行事曆，看看是否相符。結果從來不相符。從來沒有。招募通常是最常出問題的那個。一半的 CEO 會說招募是他們的首要任務。但它幾乎從來不是任何人行事曆上佔用時間最多的區塊。所以這就是你試圖透過行事曆審計，將資源與優先順序匹配起來的做法。而且沒有軟體能真正幫你做好這件事。如果有的話就太好了，現在我們只能調出某人的 Google 行事曆，然後手動計算時數。這太瘋狂了。但這是最好的方法，就是問他們的優先順序。如果優先順序是募資，你就不想把大部分時間分配給招募。再問一個問題。
問：表面上看，這些建議有些是矛盾的。你如何協調這些角色？
答：這是個好問題。當細節非常重要，但你只有那一件事情要做，你只想把時間分配給那一、兩或三件事情時，你如何協調這些？即使在一個健康的組織中，也存在一些張力。例如，為什麼我們專注於撰寫腳本，而不是用戶可能看到的某些東西，這方面就存在一些張力。
在公司成立之初就灌輸注重細節的基本理念非常重要。因為人們會開始那樣行事，並以那種方式自己做決定。所以你就不必親自動手了。如果你必須親自動手，那就表示基礎不夠穩固。當你剛創辦公司時，重點在於把細節做對。每個人都很精確，每個人在每項任務上都以那種方式思考。然後這種方式就會擴展開來，你引進的人也會那樣思考，那樣思考的人往往會被錄用，而不能那樣思考的人則不會被錄用。每個團隊和每個領導者都會傾向於自己執行這一點。所以 CEO 幾乎從不做這件事。所以部分原因在於你如何開始。而文化的關鍵在於它是一個做決策的框架。如果它融入了你的文化，人們就會學會如何在這種文化中做決定，而你根本不用說任何話。你幾乎什麼都不用做，只需要觀察、提拔和調動人員。
酷。我想就這樣吧。
謝謝。