原文連結： 如何管理
第十五講：如何管理
第十五講的推薦閱讀：
Ben Horowitz – “Making Yourself A CEO” http://news.genius.com/B-horowitz-making-yourself-a-ceo-annotated
Ben Horowitz – “A Good Place To Work” http://www.bhorowitz.com/a_good_place_to_work
Ben Horowitz – “How To Minimize Politics In Your Company” http://rap.genius.com/B-horowitz-how-to-minimize-politics-in-your-company-lyrics
Ben Horowitz 當 Sam 最初寄電子郵件給我，邀請我來上這門課時，他說：「Ben，你能教一堂五十分鐘的管理課程嗎？」我立刻心想：「哇，我才剛寫完一本三百頁關於管理的書。那本書實在是太長了。」
我其實沒有時間把三百頁的內容濃縮到五十分鐘。就像 Mark Twain 一樣，我沒有時間寫一封好的短短信，所以我打算寫一封長信。但在這種情況下，我只會教一個管理概念。
我看到 CEO 們在這個管理概念上犯錯的頻率比其他任何事情都高。從他們公司非常、非常早期到非常、非常龐大的時候都是如此。這是最容易說出口，卻最難精通的概念。這個概念的音樂形式來自 Sly and the Family Stone：「有時我對，有時我錯。我的信念在我的歌中。我在哪個團體都一樣。」
這就是今天課程的音樂版本。對於那些懂音樂的人，你們現在可以離開了。
核心管理概念：多角度檢視決策
當你在做一個關鍵決策時，你必須理解它將如何從所有觀點被詮釋。不只是你的觀點，也不只是你正在對話的人的觀點，還包括那些不在場的人，也就是其他人。換句話說，在做關鍵決策時，你必須能夠從整個公司的角度來看待這個決策。你必須綜合每個員工的看法，然後將其融入你自己的觀點。否則，你的管理決策將會產生奇怪的副作用，甚至可能帶來危險的後果。這是一件很難做到的事，因為在你做決策的當下，你通常承受著巨大的壓力。
本次講座議程
讓我們進入議程。我將涵蓋四個案例。首先，我將討論降職，這非常情緒化。然後是加薪，這也很情緒化。接著，我們將評估 Sam 的一篇部落格文章，這對 Sam 來說是個新聞。我想既然他邀請我在寫完一本三百頁的書後開一堂五十分鐘的管理課，我就來逗逗他。
然後，我將談論歷史上最偉大的實踐者，我身上穿著印有他肖像的T恤，以及他如何運用這個技巧完成了人類歷史上從未有人做到、此後也無人能及的事情。基本上，他完全掌握了我將要談論的技巧。
案例一：降職還是解僱？
那麼，第一個商業案例，你有一位高階主管，你應該降職還是解僱他？這來自於一個真實的對話，一個我與一位 CEO 共同處理的真實生活情境。基本情況是這樣的：他聘請了一位優秀的高階主管。他比公司裡任何人都努力工作，並且完成了所有他應該做的事情。每個人都喜歡他，因為他工作非常努力，而且通常是個聰明人，但在知識方面，他力有未逮。他沒有公司需要的知識和技能，也無法真正與競爭對手抗衡。所以他實際上無法讓他繼續擔任這個職位，但他是一個很棒的人。所以問題是，我應該解僱這個人，還是可以把他調到一個較低的職位，然後在他上面安排一個人。那樣會很酷。讓我們看看你如何做出這個決定。
在這種情況下，你是 CEO。如果有人每天早上六點上班，一直工作到晚上十點，並且比公司裡任何人都努力，那麼要對他說：「抱歉，努力可嘉，但你不會因為努力而得到 A。你得到 F，因為我解僱了你。」這真的很難。
沒有人想進行那樣的對話。從 CEO 的角度來看，降職有點巧妙，因為他可以把他留在公司。他工作如此努力。他是努力付出的絕佳榜樣。他在公司有很多朋友，所以從文化的角度來看，這是雙贏，因為他可以留下來。然後我可以引進一個能解決我問題的人，而我也不必製造另一個問題。
如果你從這位高階主管的角度思考，情況就像是：「我不想被降職，但我真的不想被解僱，因為如果我被解僱，那對我的下一位雇主來說，解釋起來會困難得多，也複雜得多，說我被降職了。被降職嘛，我其實沒有真的被降職。我得到了一份新工作，一個較低的職銜。」
最後一點，理論上它能實現的是：公司重視我們所有的員工。我們引進了你。我們對你作為一名員工做出了承諾，這將使你能夠與公司一起持續成長。這是我與那位 CEO 的對話，我說：「嗯，等一下。我問你。這位高階主管的股權方案是什麼？」他說：「嗯，你什麼意思？」我說：「嗯，我想看看直接的薪酬水平？他是否獲得副總裁級別的薪酬？他擁有 1.5% 的股份嗎？還是 0.4%？」
這讓 CEO 停頓了一下。他說：「嗯，他確實擁有公司完全稀釋後股權的 1.5%。」我說：「好的。那麼，你是公司裡的一名工程師。對於一個曾經是銷售主管、帶著 1.5% 股份進來的人，你有何感想？你的工程師們得到多少？他們得到公司 0.1% 的股份嗎？0.2%？他們現在得到多少？對於一個不是銷售主管卻擁有公司百分之一點五股份的人，他們會怎麼想？」然後他說：「呃喔。」我說：「是啊！呃喔。因為那樣有多公平？你要收回股權嗎？你打算這麼做嗎？你打算回去收回他的薪酬嗎？如果你收回他的薪酬，你認為他會有多少生產力？其次，在你降職他之後，人們還會給他同樣的尊重嗎？因為他們認識他時他是這個樣子，現在他是那個樣子。『我認識你的時候你是銷售主管，現在你是區域經理，你卻他媽的告訴我該做什麼？你告訴我我需要打那通電話？在我看來你被降職了。你算老幾來跟我說話？我才是後起之秀。我將成為公司下一任銷售副總裁。』」 所有這些因素都會發揮作用。當你看到最後，你可能認為你只在處理一個人。你可能認為這只是一個人的降職或解僱。根據那個人，這意味著什麼？但你真正要做的是說，在工作上失敗意味著什麼？特別是從股權的角度來看，公司裡薪水最高、報酬最高的職位。然後，維持你的股權需要什麼？是付出努力就夠了，還是必須要有成果？在不同的情況下，不同的層級，答案會有所不同。如果這個人不是從外部引進的高階主管，而是你提拔超過他們應有職位且從未獲得那份股權的人，也許你會做出不同的決定，但你必須理解這對每個人意味著什麼，而不僅僅是你正在交談的那個人。
案例二：優秀員工要求加薪
案例二：一位優秀的員工要求加薪。一位好員工，這不像上一位員工。你首先想到的是他們真的很棒，他們向我要求加薪，他們不是無緣無故要求的。他們要求是因為他們認為自己值得。我想留住他們。我想要公平！他們做得很好。我知道如果我給他們加薪，我就會得到滿滿的愛。如果我給你加薪，我們就沒問題了。你加薪了！太棒了。
從你的角度來看，當有人向你要求加薪時，你知道自己想做什麼。那麼從他們的角度來看呢？如果你給他們加薪，他們會怎麼想？你必須記住，他們能鼓起勇氣向你要求加薪，並不是某天早上醒來說：「我要進去向他要求加薪。」這是他們思考了很久的事情。他們比較過其他的選擇。他們可能已經有其他公司的錄用通知。這可能是他們配偶一直在跟他們談論的事情。這是一件嚴肅的事情。如果你給他們，他們很可能會感覺非常好。他們可能會有點偏執，像是「你為什麼給我加薪？」但這種可能性很小。他們更有可能會覺得…
（播放 "The Shmoney Dance" 影片）
對於那些不知道的人，那是 Bobby Shmurda 和 Rowdy Rebel 在跳 Shmoney Dance。你會得到那樣的反應。所以有很多動力會讓你說：「是的，你看。你知道他們讀過 Sheryl 的書。他們已經挺身而出了，我要獎勵他們做了這一切。」
順帶一提，那本書的建議非常好。我不是在批評 Sheryl，我不希望你們誤解我的意思。然而，你知道總會有個「然而」，你必須從沒有要求加薪的員工的角度來思考。他們可能比要求加薪的員工做得更好，而在他們心裡，他們會想：「好吧，我沒有要求加薪，所以我沒有得到加薪。他們要求加薪，他們得到了加薪。這意味著什麼？」第一，你並不是真正在評估人們的表現。你只是，誰要求，誰就得到。這意味著我要麼需要成為那個要求加薪的人，儘管我並不這麼覺得。我做好我的工作，我不一定想要求加薪。或者我只需要辭職，去一家真正評估表現的公司。你真的會讓沒有得到加薪的人感到非常不爽。不要以為當有人在你的公司裡跳著「Shmoney Dance」時，其他人不會注意到。
他們會因為那次加薪而興奮不已。你可以說我給你這次加薪是高度機密的。這不是機密。
文化上的結論是，你公司裡的每個人都會覺得他們現在對家庭負有信託責任，要一直要求加薪，因為如果不這樣做，他們可能會錯過本來可以得到的加薪。和任何有經驗的 CEO 談談，他們都會告訴你這是真的。如果你在人們僅僅向你要求時就給予加薪，你就會有很多人向你要求加薪。這叫做鼓勵行為。
你該怎麼做？正確的答案是你必須正式化，以保護你自己的文化。我知道這總是讓經營新創公司的人抓狂，因為他們會說：「嗯，我不想要太多形式。我不想要太多流程。我希望它是有機的。我們想做瑜珈。我們只想抽有機大麻。」抱歉，那是 Peter Thiel 的風格。Peter 前陣子非常關注誰在抽大麻。
但流程實際上保護了文化，因為它的作用是說，看，我們會檢視所有的意見。我們將有一個正式的方式來說，任何想要加薪的人，來跟我談。我不會給你加薪，但我很樂意聽你的故事。我會和你共事的所有人談話，這樣我就能了解情況。我會評估你所做的所有工作，這樣我就知道我實際上如何評價以及我的實際意見是什麼。我會定期進行，我不會每天都做。如果我行動迅速，我會每六個月甚至每季做一次。在這個過程結束時，我會告訴你你的加薪幅度是多少，我會告訴你你是否得到加薪，或者你沒有得到加薪，但我不會在週期之外做事情。我不會在被要求時做事情。只有一個流程，就是這樣。
當我還是 CEO 並且手下有高階主管時，公司規模越大，這件事就越困難，因為為你工作的人越具侵略性。事實證明，要成為一名高階主管，你通常必須相當有侵略性。在大多數公司，這就是你達到那個級別的方式。我會說：「看，流程結束後，我給你加薪了，之後你想怎麼遊說我都行，但你知道嗎？我不會聽。我已經完成了我的流程。我得到了你的意見。我得到了其他所有人的意見。我有這麼多人和這麼多錢，你得到的是我認為正確的。」
擁有一個流程會讓人們更安心，因為他們不必總是提心吊膽，「我是否要求了我應得的？或者我是否因為我的身份、我的長相而被淘汰了？我不夠親近。我沒有和你一起打高爾夫球，或者我沒有做任何你喜歡做的事情？」我不必擔心任何這些，因為我知道你的流程。你會評估每個人，然後你會給他們公平的待遇。這是一個處理這件事的更好方法，這意味著你實際上了解每個人的想法，而不僅僅是你當下正在交談的人。
案例三：評析 Sam 的部落格文章──員工選擇權
現在我們要來談些有趣的事。我們要評估 Sam 的部落格文章。裡面有些非常好的東西，也有一些我將要討論的部分。 這是摘錄。「大多數員工在離職後只有 90 天的時間可以行使其選擇權。不幸的是，這需要金錢來支付履約價格和稅款……」我稍後會更詳細地解釋這一點，但我想先讀一遍。「……在行使的年度。這通常比員工擁有的現金要多。」這是關鍵。員工常常不得不在離職並放棄既得選擇權（也就是她已經擁有的錢，因為她負擔不起行使的費用）和因為各種錯誤的原因而被迫留在公司之間做出選擇。所以當員工被解僱時，情況尤其糟糕。我會深入探討這一點，這是一個非常關鍵的點。「這似乎不公平。我聽說過最好的解決方案來自 Adam D'Angelo，」一個非常、非常聰明的人，「在 Quora。這個想法是授予從授予日起 10 年內可行使的選擇權，這應該適用於幾乎所有情況。這其中有一些棘手的問題。」等等等等。「但這仍然遠比僅僅失去資產要好得多。我認為這是所有新創公司都應該採用的政策。」
Sam 對嗎？這是否是所有新創公司都應該採用的政策？讓我先再解釋一下這個政策是什麼。目前，新創公司界幾乎所有的股票選擇權方案都是這樣的：你獲得在一段時間內歸屬的股票。當你離開時，你有，這取決於公司，90 天的時間。如果你在那段時間內沒有購買你的股票，它就沒了！它不再是你的了。這取決於你何時加入公司，可能會是一個大問題。現在很多估值很高的公司，比如 Airbnb 或 Uber，當他們引進你時，他們會說：「哇，如果你看看你的 409A 價格與優先股價格的比較，我們現在給你的股票，這些選擇權已經價值 1000 萬美元了。」然後你會想：「嗚嗚嗚！1000 萬美元。我發財了。」
他們不一定會告訴你的是，為了讓你得到那筆錢，因為優先股價值 1000 萬美元，你的選擇權在你離開時可能要花掉你 250 萬美元。如果你在 90 天內沒有那 250 萬美元，它就沒了！你就損失了所有的錢。所以 Sam 覺得，哇！這太扯了！於是他就寫了一篇部落格文章，說大家都應該改。
你必須問自己的第一個問題是：「這種情況自 80 年代以來就一直存在，那麼為什麼這樣的規定會存在 30 年呢？」結果，Sam，我不知道他是否想通了這一點，或者只是憑直覺，但他是對的。某些事情確實改變了。直到 2004 年，曾經有一條名為 APB Opinion Number 25 的法律。該法律是舊的股票選擇權會計處理方式。這也是所有那些人因此入獄的法律。我認識很多人因為 APB 25 而惹上官司，所以我很高興它消失了。這是一條非常令人困惑的法律。很多人不理解它，他們真的因此入獄。
當那條法律還在的時候，如果你給某人 10 年的時間來行使他們的選擇權，你將永遠無法上市，也永遠無法被收購，因為你承擔了一項與你的股價掛鉤的費用。你的股價漲得越多，你必須承擔的薪酬費用就越多。最糟糕的是你不知道它會是多少。它完全無法預測，所以你永遠無法預測收益。永遠！因為你的收益將是你股價的函數。你的股價漲得越多，你損失的錢就越多。在那些日子裡，人們不會看透股票選擇權費用。那根本行不通。這就是為什麼每個人的協議都是 90 天。這就是它存在的原因。所以絕對質疑它的存在是正確的。你們跟得上嗎？你們明白這個嗎？這比前兩個例子更複雜，但它非常重要。
如果你有員工，你對此的看法是，你想要公平。沒有人想對新進員工說：「嘿，你四年後就能拿到所有這些股票……騙你的！」尤其是在你解僱某人的時候。「嘿，你被解僱了！我對此感到非常抱aecat，但是，你猜怎麼著？你知道嗎，我也要把你所有的錢都拿走！」
這是個問題。這是你必須記住的事情，你必須考慮那些留下來的人，並且你想要獎勵那些留下來的人。離開的員工的觀點，這非常關鍵，因為這是你的聲譽，是我工作了一年，我一年的薪水在哪裡？現在你跟我說這個 90 天行使權？我知道這在我的股票選擇權協議的小字裡，但我的招聘經理從未告訴我。他們從未告訴我我需要 200 萬美元才能拿到我的股票。而我沒有。所以如果我有錢我就能拿到我的股票？這不公平。所以我現在被解僱了，然後我就完蛋了。你猜怎麼著？我要告訴每個人你是怎麼坑我的。這是一個真正的聲譽問題。這是你在制定政策時必須考慮的事情。
你還必須考慮留下來的員工。他們會問自己的一件事是，看，他們要離開了，每次有人離開，都像是，那樣做明智嗎？你的員工比他們認識你更了解彼此。在任何公司，我不在乎你是什麼公司。通常他們真正共事的人會是他們更了解的人。如果那個人離開了，他們會想：「嗯，我是不是也該離開？他們得到了什麼，那和我的待遇相比如何？」
如果我們審視並分析這個情況，會發現其中有很多組成部分。首先，公司在這裡會淘汰很多人，平均大約是百分之十。這個比例可能還在上升，尤其如果你在舊金山，那裡的文化就是這樣。矽谷公司每年為員工選擇權稀釋大約百分之六到八，甚至百分之十。你必須記住，儘管這很刻薄，如果那位員工離開並且無法行使他們的選擇權，那些選擇權會回到股權池，你就有可能把它們分配給已經在職的人。你實際上減少了稀釋。這是你必須考慮的事情。我不是說你必須依此行事，但這是你必須思考的事情。
其次，失去所有股票是一個非常大的留任意願。這可能是好消息，也可能是壞消息。好消息是你可能留住了一個你本來會失去的人。壞消息是你留住他們的原因完全錯誤：他們戴著金手銬。你可能會得到一個比沒有員工還糟糕的員工。另一方面，對於那些上過那門課的人來說，一個高度波動證券的 10 年期選擇權是有價值的。10 年期選擇權、波動性和期限，這就是選擇權的價值。
新創公司股票的十年期，那可是個有價值的東西。記住，留下來的員工是拿不到那個的。留下來的員工只拿到股票。他們拿不到新工作和新股票。他們只得到一樣東西，卻得不到兩樣東西。你必須把這個因素考慮進去。這是個難題。每家公司都應該重新評估。我不會像 Sam 那樣說每家公司都應該採用。你必須思考你想要什麼。我會提出兩種另類的文化宣言。一種是，我們坦誠對待員工。我們會公平，因此你有 10 年的時間行使你的股票。我們說過要給你的，無論你多富有或多貧窮，你都會得到。這就這麼定了。
第二種處理方式——沒有公司這樣做，這也是我其實非常喜歡他寫的那篇文章的原因——就是你可以事先說清楚：「看，你保證能拿到你的薪水，但要讓你的股票有意義，這些事情必須發生。你必須已經歸屬。第二，你必須待到我們成功退出。直到公司成功。你還有其他的錢。」最後，公司實際上必須值錢。因為一無所有的百分之十還是一無所有。我們這樣設定政策的原因是我們非常重視留下來的人。所以如果你打算 18 個月後就跳槽到另一家公司，那就不要加入這家公司，因為你會吃大虧。我們的政策保證你會吃大虧。
這兩種是處理方式。這真的取決於你以及你想如何經營你的文化。對於所有這些事情，從每個人的角度來思考至關重要，因為當緊要關頭來臨時，那將會很重要。那將會改變你公司的結果。 Sam：我其實稍微修改了我的建議。
Ben Horowitz：說來聽聽。
Sam：不，我的意思是，我認為需要有更多留下來的誘因。如果有人被解僱，我仍然認為他們很多時候會吃虧。
Ben Horowitz：另一件非常重要的事情，Sam 指出的，是你擁有多少錢。如果你有錢，你就不會吃虧。你可以買你的股票。你確實承擔一些風險，但你可以買你的股票。如果你沒有錢，你就沒有錢。
Toussaint Louverture：多視角管理的極致體現
現在我們要談到我襯衫上的人：Toussaint。他是這方面最厲害的，我想帶你們看一些例子，因為它們非常有力。Toussaint 生為奴隸。他不只是生為奴隸，他出生在最殘酷的奴隸之地，也就是聖多明哥殖民地，現在稱為海地。這是一種比美國更嚴酷的奴隸制度，所有種植甘蔗的地區都是如此，而美國歷史上也存在著非常殘酷的奴隸制度。給你一些數字，在奴隸制度存在的過程中，大約 400 年間，有一百萬奴隸被帶到美國。奴隸制度結束時，美國有四百萬奴隸。在同一時期，加勒比海的甘蔗種植國家，有兩百萬奴隸被運來，奴隸制度結束時只剩下七十萬。僅從數量的角度來看，殘酷程度將近 10 倍。我要把這段讀給你們聽。我不知道我是否有足夠的時間，但我不在乎。我會讀一段關於 Toussaint 所在地區奴隸制度的描述。
鞭打會被中斷，以便將一塊燒紅的木頭按在受害者的臀部。鹽、胡椒、柑橘、煤渣、蘆薈和熱灰被倒入流血的傷口。這不是為了治癒它們，而是為了讓情況更糟。斷肢、割耳，有時甚至割去私處，以剝奪他們可以免費沉溺的樂趣，這些都是常見的。他們的奴隸主將滾燙的蠟燭油倒在他們的胳膊、手和肩膀上。將煮沸的蔗糖漿倒在他們頭上。活活燒死他們。用慢火烤他們。用火藥塞滿他們，然後用火柴引爆他們。將他們埋到脖子，頭上塗滿糖，讓蒼蠅吞噬他們。將他們綁在螞蟻窩或黃蜂窩旁。讓他們吃糞便、喝尿液、舔其他奴隸的唾液。有一位殖民者『在憤怒時會撲向奴隸，用牙齒咬他們的肉』。 這就是他成長的奴隸制度。理解這一點非常重要，因為要擺脫那種觀點並不容易。但他有一個三重的願景。第一，他想結束奴隸制度。第二，他想實際控制國家並治理國家。第三，他希望它成為一個世界級的國家。不是一個他僅僅解放了奴隸的國家，而是一個能夠在世界範圍內競爭的國家。這就是他開始時的心態。我讀到的是他來自的環境。
一個管理上的例子是征服敵人。在海地發生的一系列戰役中，他首先必須擊敗當地人。一旦他擊敗了當地人，有幾個國家對控制海地非常、非常感興趣。主要是西班牙、英國和法國。他也必須擊敗那些軍隊。當他征服他們時，他必須決定如何處理被征服的士兵和對方的領導人。他從三個不同的角度來考慮。第一，他士兵的觀點。第二，他敵人的觀點。最後，由此產生的文化的觀點。他正在建立一個什麼樣的國家？軍隊將成為整個國家文化的種子。
從士兵的角度來看：我們能搶掠嗎？士兵喜歡搶掠。這是他們工作的報酬。第二件事是他們想殺我們，所以我們應該殺了他們。這是為他戰鬥的人們的基本觀點，也是對 Toussaint 最重要的人。我把搶掠放在那裡，有幾件事要知道，第一我沒有把強姦放在那裡。非常有趣的是，他不僅不允許他的軍隊強姦，甚至不允許他的軍官對妻子不忠。如果他們這樣做，他會把他們趕走，因為他非常關心由此產生的文化。它會是什麼樣的？它會是富有成效的嗎？它會是世界上最好的嗎？或者它會比那差一些？這就是他開始時的心態。他的軍隊實際上以不搶掠而聞名。他們其實已經習慣了這一點。這對被征服的人民來說是最令人驚訝的事情之一，甚至白人都對此印象深刻，因為即使他獲勝，他也會進入他們的城市而不搶掠。再次強調，這是因為他對文化有長遠的眼光。
這是一個重要而微妙的點。他相信海地的文化，因為它是奴隸文化、甘蔗種植園文化，與他在歐洲與歐洲人打交道時所經歷的相比，等級相當低。他認為奴隸文化比海地文化更為敗壞，因為那是一種「哦，你不照我說的做？我就打死你。我就用火藥把你炸飛。」的文化。如果你思考由此產生的行為，那就是他知道需要取代的文化。他知道需要提升。
他征服英國人、西班牙人或法國人後的解決方案是，他會從對方陣營中挑選最優秀的人才，讓他們成為他軍隊中的將軍。你可能沒想到這一點。這些人試圖殺死他。他領導著一場奴隸革命，當他征服敵人時，他實際上將他們編入自己的軍隊，使其成為軍隊的一部分。他想要專業知識，也希望文化達到更高的水平。
他遇到的第二個問題，這個問題更複雜，那就是如何處理奴隸主？你領導奴隸革命，控制了國家，你如何處理奴隸主？同樣是三個觀點。對於奴隸來說，你想殺死奴隸主。毫無疑問。那是你們的土地了。你們贏了。去他們的。從 Toussaint 的角度來看，情況更複雜，因為他希望海地成為一個第一世界國家，而糖業非常重要。整個奴隸經濟就是糖業經濟。另一方面，他曾是奴隸，他一定非常憤怒。特別是考慮到奴隸制度的類型。但他不知道如何經營甘蔗種植園，也沒有任何糖業貿易的商業關係。那麼該怎麼辦？如果你從奴隸主的角度來看，這非常有趣，因為他們——這是他確實有紀律去理解的觀點——他們的成本結構是建立在奴隸勞動之上的。他們的生意沒有奴隸勞動就無法運作。如果他們必須付錢給人，他們的現金流就無法運作。他們預先為奴隸支付了很多錢，也為土地支付了很多錢。在他們看來，生意就是這樣運作的。你不能 просто改變經濟結構而讓它仍然運作。他們知道自己因為所處的地位而擁有一些權力。
那麼，對奴隸主來說，答案是什麼？解決方案是，第一，結束奴隸制度。第二，讓奴隸主保留他們的土地。第三，讓他們付錢給他們的工人。不再有奴隸勞動。為了資助這一點，降低他們的稅收。你們應該對此印象深刻。
在你擊敗奴隸主並結束奴隸制度後，降低奴隸主的稅收。但更大的目標是他想要一個更強大的文化。他對待那些奴隸主的方式，維持經濟運轉的需要是重要的。讓我們看看結果。首先，Toussaint 的革命是人類歷史上唯一成功的奴隸革命。從未有過另一次，希望我們不會再有大規模的奴隸制度，也不會有另一次了。他是唯一的一個。第二，種植園主保留了他們的土地。第三，他擊敗了 Napoleon。他擁有蓬勃發展的經濟和世界級的文化。在 Toussaint 治下，海地的出口收入超過了美國。這就是他在革命中取得的成功。這就是從多方角度看待問題的力量，不僅僅是從你自己的角度，而是從所有相關者的角度。即使是你痛恨的人。當你是 CEO 時這很難做到，當你領導革命時更難做到。
結論
總之，你能學到的最重要的事情，也是最難做到的事情之一，就是你必須約束自己，從員工的角度、從合作夥伴的角度、從那些你沒有交談過且不在場的人的角度來看待你的公司。
謝謝。
現在我來回答問題。
問答環節
問：如果你必須解僱或降職一位高階主管，你如何進行談話，然後如何向其他人解釋？
Ben Horowitz：是的，這是個很好的問題。顯然，這某種程度上是一種失敗。你在招聘上失敗了。你在整合上失敗了。他們在工作上失敗了。解僱這個人的第一件事是真正努力做到誠實。你感覺自己失敗了。常見的反應是，你很爛，所以我解僱你。滾開。那樣不好，因為那並非事實。你可能會有那種感覺。另一個常見的錯誤是太過含糊不清。不是你的問題，是我的問題。這感覺像是和一個你其實不喜歡的前男友奇怪地分手。
一般來說，當你雇用人時，你會盡力雇用最好的人。你雇用有資格勝任工作的人。他們在工作上失敗的原因是你在招聘過程中犯了一些錯誤，你沒有準確地將他們與公司的需求匹配起來。這是失敗的首要原因，所以這通常是一個好的開始。可以說，看，我們是這樣的，這是我在做決定時沒有認清的關於我們和關於你的地方。事情就是這樣了。我們必須繼續前進。
當你和員工談論這件事時，情況就不同了。你可以拿走某人的工作，你必須拿走他們的工作，但你不能拿走他們的尊嚴。這是 Bill Campbell 教我的。沒有必要在全公司面前站出來說：「我把那個混蛋給轟出去了。我斃了他。」
事實上，這並不好。沒有人會因此感到高興。你可能會為自己感到驕傲，但其他人不會因此感到高興。正確的做法是感謝他們的付出。讓大家知道他們要離開了。你不必解釋他們所有的個人細節。更重要的是讓他們保有尊嚴，讓他們能繼續過活。你在那次會議上說的話就是他們的聲譽，因為你公司裡的每個人在他們找下一份工作時都會向那個人打聽。如果你開始說一些關於他們的胡言亂語，那樣不好，而且不會被解讀為我們搞砸了，而是會被解讀為他搞砸了。你必須對他們非常誠實，但你必須確保在與公司溝通時維護他們的尊嚴。
問：我昨天在讀您的書。您是如何應對所有這些壓力的？是冥想嗎？嘻哈音樂？
Ben Horowitz：答案是我以前身高六呎四吋，長得好看，所以顯然處理得不太好。我經常被問到這個問題，我有一個很棒的答案。我有一位很棒的妻子，她就坐在這裡。我會划船，他從他那裡借用了那個技巧，但將其應用在一個更具戲劇性的情境中。他有英國人、法國人、西班牙人、奴隸和黑白混血兒，當時海地的大多數黑白混血兒都是支持奴隸制度的。那是另一個問題，但他的領導能力非常出色，每個人都想加入他。
問：您如何融入 Toussaint 的思想，並讓那些先前反對您的人站到您這邊？
Ben Horowitz：他整體上做的是正確的事。作為一個領導者，如果有人是你的敵人而你需要轉化他們，你必須向他們展示一條更好的道路。這在商業上也時常發生。某人是你的競爭對手，你想把他拉過來，但從道德上講，你不想引進那些從一個競爭對手跳到另一個競爭對手的人。你的文化必須提升，你的使命必須提升。你的做事方式必須就是更好。這就是對軍隊其餘部分如此有說服力的地方。
問：我很好奇您是如何在您合作的人們和企業家之間建立一種文化，這種文化使您在市場上與所有其他風險投資公司區分開來。
Ben Horowitz：這可能不是最適合問我的問題。我可以問 Sam。我不知道。問題是我們如何在 Andreessen Horowitz 建立一種文化，使我們與所有其他風險投資公司區分開來。我覺得這當然是目標。我們已經成立五年了。我們所做的嘗試，是否成功，有待世人評判，是這樣的：在過去的風險投資時代，當我還是個企業家時，基本的想法是，你有一個企業家或發明家，他們把公司發展到一個階段，到那個時候，他們要麼準備好成為 CEO，要麼你會去找一個 CEO 來取代他們並建立「公司」。我們的文化理念是，創辦人和發明家是特別的。我們將設計公司和公司的文化，以幫助創辦人發展成為 CEO。我們在系統上做了很多不同的事情。最大的兩個是我們所有的合夥人都是創辦人或 CEO。這是一個需要某種經驗的原創模式。這是個笑話。
如果你是一位 CEO 的顧問，你必須曾經是一位 CEO。想像一下。這就是為什麼我喜歡 Sam，他曾經是一位 CEO。他不太談論這件事，但他曾是一位 CEO，而且做得很好。第二部分是，一位專業的 CEO，在過去，會帶來一個他認識的人脈網絡。那些將技術引入大公司的人，該領域重要的合作夥伴，以及媒體人士。我們試圖在公司為你建立這樣的人脈網絡。我認為我們在這方面比任何人都做得更好。這些是我們試圖與眾不同的方式。
問：設身處地為他人著想非常重要。您能給我們一些訣竅嗎？
Ben Horowitz：在管理中設身處地為他人著想是很困難的。在日常生活中就很難了。在管理中更難，因為當下就有壓力。如果一位優秀的員工向你要求加薪，你很難不回應，因為你不想失去他們，而且他們不是隨便向你要求加薪，他們是有原因才要求的。如果你沒有一個流程可以讓你退一步思考，你就必須讓自己暫停一下。如果有人帶著你知道很重要的事情來找你，你會希望自己好像擁有一切答案。現在你們在問我問題，如果我不知道答案，我就會編造一些東西，因為我希望你們認為我很聰明。
最重要的事情是暫停。如果你知道某件事非常重要，而你還沒有想透徹，就直接說：「我非常認真地對待這件事，但我必須暫停一下，因為我需要從所有角度思考清楚。我會再回來的。」我經常這樣做，只是因為會遇到很多你從未見過的事情。大多數 CEO，包括我自己，都是慘痛地學到這一點的。你心想，好吧，我要偷偷地把這件事處理掉。沒有人會看到我給他們加薪。我要這麼做，而且一切都會在檯面下進行。保密，寶貝。然後三週後事情在你面前爆炸，你會想：「天啊。我做了什麼？」或者三個月後，甚至一年後。然後一旦過了一年，就成了大問題。
你把一個小小的情緒問題變成了一場森林大火。我們稱之為泡菜問題。你埋得越深，它就變得越辣。這是個韓國笑話。這需要練習。這非常難做到。我的朋友 Bill Campbell，這是他的拿手絕活。人們總是試圖向我描述他，我會說那根本不是他。那不是他擅長的。他擅長從員工的角度看待公司。如果你擅長這一點，你很可能成為一位菁英領導者。
謝謝。