原文連結： 講座 17：如何打造用戶喜愛的產品，第二部 # 請替換為實際連結
Hosain Rahman 感謝 Sam 的邀請。我和 Sam 認識很久了。我們在他創業初期就相識了。他今天請我來談談打造產品的硬體之旅。我想向大家簡要介紹一下 Jawbone：我們做什麼、我們如何看待世界，以及這如何影響我們打造產品的方式。然後我會深入探討我們如何設計、如何開發，以及這一切如何透過我們改變品類的方式整合起來。
Jawbone 的世界觀與產品理念
我總喜歡從最宏觀的思維開始。我們看待世界的方式是，我們認為自己處於一個精心打造的工程創新與使用者幾乎感受不到其功能性（甚至超越設計）的交匯點。我們設計產品已有十多年了。我們認為，討論的焦點甚至已經從設計轉向了美感。這是工程與美感的交匯。其核心目的是幫助人們透過科技擁有更美好的生活。
廣義上來說，我們活躍於「物聯網」這個領域。在這個術語出現之前，我們就已經存在了。我們擁有具備運算能力和感測器連接性的智慧裝置，這些感測器可以測量各種事物。它們無線連接，並且都在與你對話。我們很早就開始了這段旅程。剛從這裡的工程學院畢業，我們就在開發核心技術。我們決定圍繞這些技術打造消費性產品。
我們的第一個消費性產品是耳機。我們創造了一款成為穿戴式電腦的耳機。它是第一款旅行耳機。那時我們開始思考穿戴式運算。然後我們圍繞藍牙和音訊發明了無線喇叭領域。我會稍微談談那段旅程。最近，我們將注意力集中在穿戴式健康革命上，並將我們在第一代耳機中使用的許多感測器應用到身體的其他部位，以更了解使用者。
穿戴式裝置：混亂中的組織原則
我們在這個領域深耕已久，我們的觀點是，這裡有點混亂。在物聯網中，一切都是智慧的、互聯的，並且都有為其打造的應用程式，但這並不意味著對使用者來說很容易。你的微波爐、你的冰箱、你的汽車、你的 Xbox、你的 Xfinity Comcast，一切都有應用程式。它們之間互不溝通。這對使用者來說非常混亂。我們認為迫切需要一個圍繞這一切的組織原則。這是我們開始思考如何建構和創造產品機會的核心。我們思考世界將走向何方。如果真如大家所說，物聯網的世界正在發生，那麼你就迫切需要這些組織原則，以便使用者更容易理解如何進入並與這些服務互動。因此，我們認為這是一個從關注實際事物轉向關注個別使用者的轉變。
當每個人都在談論穿戴式裝置，並且你擁有像 Google Glass 和 Apple Watch 這樣的東西時，我們最終相信，當你身上 24/7 都有東西時，它們就成為你周圍世界一切事物的完美情境引擎。我的手機不在我身上。它在我的夾克裡，有時在充電器上。但我的 Up 在我身上。當它追蹤我的心率時，它了解正在發生的一切。它追蹤我的呼吸。它追蹤所有這些不同的事情。當我說情境引擎時，我可以告訴智慧恆溫器，我的 Nest，我熱或冷。那個裝置沒有這種理解能力。我可以告訴它我熱，但那個裝置不知道我是因為生病、去跑步了，還是因為外面很熱。我可以告訴你的車你快睡著了、焦躁不安或惱怒。這最終是我們認為世界正在發展的方向。穿戴式裝置將成為圍繞一切互聯和智慧的這場變革的中心。我們將推動許多這些互動將會是什麼樣子以及它們將如何運作。這是我們思考的第一個原則。事情將走向何方？我們應該打造什麼以及我們應該如何思考新的品類。
全棧式策略：硬件、軟件與數據的整合
為了實現這個願景，你幾乎需要在所有方面都表現出色。我們需要在我們所謂的全棧 (full stack) 上表現出色。我們必須在打造硬體方面做到卓越。這些是人們必須一直佩戴的硬體體驗。你必須 24/7 佩戴它們，因為如果你不這樣做，那麼我所說的一切都是空中樓閣。如果不是從偉大的硬體開始，你就無法真正創造出人們參與的服務，或者獲得大量數據來驅動所有其他事情。所以這就是我們的起點，我們試圖在硬體中打造這些由軟體驅動的神奇體驗。我們已經發展出世界級的軟體應用專業知識。從參與度的角度來看，我們必須在那裡做得很好，就像 Instagram 或 WhatsApp 一樣。
在數據方面，我們必須知道如何處理這些海量的資訊。我們必須知道如何處理它、推送它，並讓它為使用者服務。我們確實將自己視為硬體、軟體和數據的交匯點。這是三個必須協同工作的平等支柱，才能解鎖圍繞著你身上、知道發生了什麼然後與世界其他地方對話的體驗。這是我們工作的關鍵部分。這與許多其他公司的做法不同。它允許並且要求在堆疊的各個層面都發揮作用。
這對我們來說是一件複雜的事情，因為通常擅長硬體的人了解機械工程、電機工程以及這些事物如何互動。他們了解如何大規模地製造工具。他們通常不擅長建構軟體和服務。這是一個非常不同的學科，需要非常不同的技能組合。當我們第一次將這些部分組合在一起時，公司內部產生了很多有趣的摩擦。我們的軟體和應用程式團隊習慣於快速行動和迭代，而在硬體世界中，你必須慢慢來，因為你的迭代週期更加審慎。你的模具製造需要十六週。你不能只是調整東西，也不能用同樣的方式去破解它。有趣的是，當我們把所有這些部分組合在一起時，硬體學會了更快地行動。軟體人員則更多地思考如何在實際發布之前解決體驗問題，而不是僅僅推出一些東西然後進行 A/B 測試。然後，數據科學為所有這些提供了更多資訊以供決策。
產品創建流程概覽
那麼，我們如何思考以及如何打造產品？我們如何改變品類？首先，對我們來說，一切都是一個系統。我們不把它們離散地看作是一件硬體、一個應用程式或一個平台。我們從整體來思考。這是一個 Up 的例子。我們在身體上有這些追蹤感測器，它們的節律連接到手機，手機上有這種引人入勝的應用程式服務體驗。我們使用手機中的感測器。這與我們在雲端所做的許多事情有關，我們獲取所有這些資訊，從中獲取洞察，然後我們擁有一個龐大的平台，上面有成千上萬的開發者——那裡有成千上萬的應用程式插件，也創造了更多的體驗。所以我們從整個光譜來思考它。我稍後會再回到這個系統思維。
探索階段 (Exploration Phase)
實際的創作過程是什麼樣子的？這對我來說很有趣，因為我們其實不常談論這個。我們對此保密，我知道我們正在直播。這是我第一次談論這個，對我來說很有趣。這是一個相當審慎的過程。這大概是它的樣子。這是一張地圖，在探索階段，我們的想像力非常奔放。我們開始驗證我們的一些概念，將這些想法收緊，再收緊。然後我們才真正開始打造產品。推出它，然後迭代。這是最簡單的看待方式。我將帶你們逐步了解這些步驟。
探索階段非常狂野。它充滿想像力。我們思考世界發展的願景以及我們的策略是什麼。品牌代表什麼？你在做夢。你在想像它。我如何顛覆？未來會是什麼樣子？這有點像一個科學專案，我們也這樣談論它。我們從靈感、洞察和原始創造力中汲取養分。我們想要創造，並且努力創造一種允許這樣做的形式，因為很多時候在公司裡，這一點會被忽略。然後我們開始引入早期驗證，我會說：「各位，當你們做這些事情的時候，現在必須把那些概念拿出來，像博士論文一樣去證明它們。」你有了結論，你收集了實證數據，然後你開始說，我們認為它會這樣發展。它會做這些事。你勾勒出故事的輪廓。
一旦我們批准了那個階段，我們就開始進入一個構思階段 (concerting phase)。在這個階段，我們開始真正思考體驗以及可能性。這是在更具體層面上進行創新的另一個有趣機會。這將如何實現？我們將如何銷售這種體驗？我們將如何講述這個故事？然後我們決定它的計劃。它進入一個密集的規劃階段，我們會說：「好吧。我們要做這個。我們必須把它推出。沒有回頭路了。」在我們想要的所有創造力和想法與物理定律所決定的之間，有哪些權衡？我們有哪些不同的限制？我們開始做出權衡，並研究如何將其整合起來。
驗證與概念階段
然後我們進入開發階段。這是公司內部不同階段和非常多功能團隊之間的交接。你們齊心協力，在實施和啟動過程中解決問題。你們學習。你們看看用戶的想法。你們開始思考，在你一直想像的世界發展方向的體驗連續體中，這處於什麼位置。我們取得了什麼成就？我們沒有取得什麼成就？我們從用戶那裡學到了什麼？這如何改變我們的想法？然後我們重新開始。
這是思考這個問題最廣泛的方式。探索階段非常像一個建造和修補的過程。其中很多是由「展示星期五」(Demo Fridays) 推動的，人們有機會展示他們的成果。我們發現這是一個很好的方式，可以將其整合起來，使其成為他人可以消費和提供回饋的形式。這真的是一個展示和講述的過程。顯然，駭客松 (hack-a-thons) 是其中的重要組成部分。有大量的數據被驅動。它由我們的策略發展團隊領導，傳統上稱為研發團隊 (R&D Team)。產品和工程部門（包括硬體和軟體）都有參與。但他們有點退居二線，觀察這些探索是什麼。公司高層在這個階段更像是一個顧問委員會。他們在那裡提出疑問、鼓勵，並告訴人們：「嘿，考慮一下這個。」或者「你試過那個嗎？效果如何？」
在這個階段，為了進入下一個門檻，我們會想：「我會給這傢伙五萬美元嗎？」這就像天使投資。我會給這傢伙五萬美元去探索這個，看看是否有可為之處嗎？而我們的技術長 (CTO) 是最終決策者。他可以在內部挑選並說：「你知道嗎？我喜歡所有的回饋。這是我想要追蹤並看看會發生什麼的那個。」
然後我們進入驗證階段。這時候事情變得非常有趣。它仍然由研發部門領導，但他們真正在探究這個想法，問：「這是如何運作的？我們與更廣泛的跨職能團隊舉行領導會議。我必須展示成果。我必須經過一個科學的過程來闡述為什麼這行得通。為什麼它會發生？」這時我們開始制定公司內部一個重要的工具，我們稱之為「WHYs」。定義我們正在做的事情的「WHY」。為什麼這個東西存在？它解決了什麼問題？我稍後會再談這個。
此時，它仍然是研發主導，但這時我們的工業設計團隊和一些專案人員會加入進來思考：「好吧，如果這是硬體，我如何將這個概念轉化為實體的東西？它將如何與系統的其他部分互動？」我們的產品體驗團隊仍然在推動許多核心價值和故事板的製作，但當我們開始思考：「好吧，我們將如何建造這個？這會有多貴？預算會是多少？」時，事情開始變得更加真實。在那一點上，我們開始真正驗證我們是否真的能夠建造它。我們是否需要等三年才能有電池？我們是否需要等待其他創新發生？我們是否需要從預算的角度等待？是否有商業可行性？然後我們開始真正地草擬簡報。這時我會介入並做出最終決定。「這裡真的有東西。我們現在可以將其提升到下一個層級並開始運作。」
然後我們進入概念階段。這時責任從研發人員轉移到我們所謂的產品體驗團隊。我們在 Jawbone 對產品體驗的看法，就是大家所認為的傳統設計。所以從工業設計到軟體設計到音效設計，任何觸及該體驗的東西。我們團隊裡有撰稿人、說故事的人。我們有像 Eve 這樣的 ID 天才創作者。我們有出色的應用程式級設計師、平面設計師，應有盡有。這是一個團隊，我們稱之為產品體驗。他們的職責是將我們統一為一個組織。這時他們開始掌控並真正推動「WHYs」。他們思考什麼是可能的。在我們如何建造和創造產品的實際實施過程中，有很多創新和創造力。我們開始說出產品中最重要的東西是什麼。我們要解決的最重要的問題是什麼？我們稱之為「英雄體驗」(Hero Experiences)。我們要做什麼？可接受的標準是什麼？
規劃與開發階段
在此時，我們開始真正解決「WHYs」，我稍後會再向各位展示。這與競爭對手有何不同？與品類有何不同？它將走向何方？我們不喜歡做一次性的事情。我們必須看到更廣闊的願景。這是創作體驗的一部分。我們審視世界發展的趨勢，並思考這將如何成為通往最終願景的墊腳石。路線圖就是從這裡開始逐漸清晰的。同樣，我和我的團隊在這裡擁有最終決策權，可以說：「是的。我們要把這個推進到下一個階段。」
這裡也是我們審視其中一些事情的地方。我想舉一些具體的例子。我們有快速通道計畫。例如，當我們處於這個階段時，我們拿出了 Jambox，然後說：「我們不打算再經歷另一個階段了。我們直接進入開發流程，因為我們想把這個東西推出去。我們想測試它、行銷它，並且快速行動。」所以我們有能力阻止我們自己的流程，然後說讓我們快速推進。我們可以重新調整上市的可能性。
這個階段之後，它從產品體驗團隊轉移到我們的產品經理，他們真正定義商業計劃。何時推出，何時進入零售日曆，軟體發布週期是什麼。他們正在製作原型。他們開始做出許多權衡。「好吧，我們想建造這個。我們做不到，但這是我們可以做的。我們想這樣做。我們想要這些功能體驗。我們將犧牲電池壽命，無論是什麼。」那時我們開始真正做出這些決定並開始審視它。在那一點上，這是一個巨大的平衡行為。
產品人員正在推動這一切。這時，我們再次審視並綜合我們所整合的一切，然後說：「好吧。它是否真的從我們的清單上劃掉了足夠多的東西？它是否達到了最低可行性？」因為正如你們所知，我們總是從一個非常龐大的願望清單開始，列出所有可能的和我們能做的事情。然後我們開始縮小範圍，問：「這是否跨越了我們認為值得追求的價值門檻？」
現在，我們是否真的可以將其推向開發階段，在這個階段，產品管理團隊繼續領導它。但現在你開始真正深入。這是工程部門介入並真正開始簽署建造的地方。這是時間表以及我們如何出貨。產品團隊正在研究我們應該如何做得更深入。我們如何提高參與度？有哪些小的創新？有哪些調整？我們需要做些什麼來實現這一切？
創造神奇體驗的細節
我們很幸運，我們打造的產品得到了許多美好的回應。我們在開發和構思階段的細節上投入了大量的時間和精力，圍繞著那些創造神奇體驗的小細節。例如，當你打開 Jambox 時，你會聽到一個非常酷的聲音「WOOO」。我們花了幾個月的時間才找到合適的音訊調校。我們與許多不同的音訊工程師合作創造了那個聲音，但每次有人打開它時，我都會看到他們微笑和發笑。
橡膠的觸感：世界上只有一家製造商能夠以我們想要的品質和顏色為第一代 Jambox 生產橡膠。所有這些微小而神奇的細節。即使在軟體中，你如何解決它們？當我們推出第一代 UP 時，當你插入它時，你的睡眠圖表就會顯示出來。即使只是長條圖顯示的動畫和卡片流動的方式，那也是我們思考過的一個細節。這將如何互動，使用者將如何體驗它？他們將如何感受它？很多這樣的東西甚至在您簽署專案的階段就已經發生了。您一直在做出這類決策，並且在權衡，並且是在這個更大的背景下進行的。創新是一個不斷完善和不斷做所有這些事情的機會。
「WHYs」：定義問題的核心
我們如何從更廣泛的層面來思考它？我們思考這些使用者標誌性體驗的框架是什麼？嗯，我們開始思考這些「WHYs」。這是對我們正在解決的問題的闡述。然後是圍繞這些如何成為可操作概念的主題。然後我們建立這些跨職能的小組，從產品體驗團隊、硬體工程團隊、軟體工程團隊、數據團隊各抽調一人，將他們組合在一起。這個小組負責該主題或該軌道，他們繼續圍繞英雄功能和內部功能來建構它。
我現在要更詳細地說明「WHYs」，因為這是我花費大量時間的地方。我們在那裡提出問題。它為我們提供了一個非常有趣的框架，讓我們能夠回過頭來說「嘿。我們是否回答了我們提出的那些問題？這個東西真的做到了嗎？」它也為我們大量的創造力和創新提供了一個非常好的指引，使其不至於漫無邊際。對我們來說，這歸結為一個非常簡單的問題：「我們透過這個實驗解決了什麼使用者問題？」無論是在硬體、軟體、數據、平台，無論是什麼，一旦我們解決了它，人們就離不開它。他們可能迫切需要解決這個問題，但他們做不到。他們要么在尋找解決方案，要么你從未想過你需要它，但現在你離不開它。再說一次，Jambox 就是一個很好的例子。當我們考慮製造那個產品時，我們和一些人談過。
案例分析：Jambox 的「WHYs」
給各位講個小故事，當我們在 2010 年秋季推出 Jambox 時，無線喇叭在整體喇叭市場的佔有率是百分之零。百分之零。去年聖誕節，也就是 2013 年的聖誕節，它佔了市場的 78%。在幾年內，我們改變了一個自 50 年代和 60 年代以來就存在的行業，我們徹底顛覆了它。如果我當時出去問一群人：「誰想要一個 199 美元的手機無線喇叭？」我保證百分之零的人會說：「我想要那個東西。我需要它，而且我願意付錢買。」但是當我們做出來之後，它改變了一個行業。所以這就是這些「WHYs」變得超級重要的地方。專注於你正在做的事情。我將以音訊領域的一個例子，也就是 Jambox 的例子來說明，然後我將帶你們了解一下我們在 UP，特別是 UP24 中是如何做到的。它始於我們所謂的品類策略。這是體驗框架。
我們的觀點是，您所有的內容和媒體體驗現在都在您的手機裡。它們不再在 iPad、iPod 或您的電腦中。因此，我們需要一種不同的互動方式，這種方式需要像在行動裝置上一樣便攜，品質一樣高。這是我們的基本想法。然後我們說，這種體驗需要在時間和空間上無縫銜接。所以你可以透過它去任何地方，在不同的汽車裡、旅行中，或者在家裡。這基本上就是我們在做的事情。我們說，這就是這個品類應該存在的原因。這就是人類的問題。
然後我們說，這對 Jawbone 有什麼好處？我們為什麼要做這個？當你思考更廣泛的宏觀背景，物聯網，這是我們進入你家的入口。這就是為什麼每個人都在談論你家裡的這些東西，從燈光到恆溫器到冰箱，任何連接的媒體仍然是你家裡的殺手級應用。這是我們銷售數百萬台設備的地方。所以我們說，喇叭可以成為我們進入你周圍那個世界的入口，它可以成為我們想從軟體和服務角度在你家裡做的一些事情的拇指。解決使用者問題有一個有趣的策略，但為什麼它對 Jawbone 很重要。這兩者必須結合起來，因為 A）我們不是一個慈善的非營利行業，B）如果你做得好，它能讓你繼續製造偉大的產品，繼續前進，繼續做有趣的事情。這就是我們如何將它們結合起來的。
然後我們建立了我們稱之為體驗連續體 (experience conium) 的東西。它今天在哪裡？當我們開始時，它是一個藍牙喇叭。對吧？那是讓我們能夠連接到東西的核心使能技術。我們認為它明天會走向何方？當我們能在未來夢想時會發生什麼？我們開始真正努力活在明天和未來，以及我們今天建造的東西，作為一個漸進的——讓使用者從一個地方開始，繼續前進——繼續前進的墊腳石。這也讓我們了解我們如何做出這些權衡。因為我們說過我們不會把這個放到這個產品中，但我們在下一個產品中為它預留了空間。我們知道我們可以將使用者轉移到那裡，他們會為此做好準備。我們很多時候建造東西的方式就是這樣，我們有點定義了那個體驗容器。
系統性思維與體驗設計
我們經常談論這個。我們不認為自己是硬體團隊、軟體團隊或數據公司。我們認為自己是一家體驗公司。這不僅僅是關於這個實體裝置或那個功能。這是關於系統。這是關於各個部分如何組合在一起。所以當我們開始定義這些「WHYs」時，它們就變成了問題陳述。我們會說：「好吧，我們如何使用一件硬體？我們如何使用雲端的服務？我們如何使用一個應用程式？一個聲音？一個按鈕？我們如何解決我們面臨的這個使用者體驗問題，以及在這個系統中正確的分配是什麼？我們應該從哪裡著手解決問題？我們需要在哪些方面進行創新，又需要在哪些方面將其整合起來？」這是我們思考中非常、非常、非常重要的一部分，有助於我們的行動。
當我們思考這些體驗時，真正重要的是它為何對使用者而言是神奇的。就像我說的，系統是旗艦，然後它必須達到情感連結的層次，讓你覺得沒有它就會迷失。如果我沒有它，我會回家去拿。這些是支配所有這些事情的原則。我們必須不斷問自己這些問題。它做到了嗎？我們將所有這些整合起來，創建一個體驗框架。這基本上是給你的工程團隊、你的設計團隊的一份簡報，他們可以回過頭來說：「我們在做什麼，為什麼要做？這是如何運作的？我們如何創造它？」
然後我們有一整套流程，Blueberry 是內部代號之一。但使用者體驗流程始於更好的資源，所以我們確實會傾聽使用者的意見並與他們交談。但我們以一種非常具體的方式與他們交談，我們開始尋找那些關鍵的洞察。我們將它們概念化，然後我們開始建構。這就是為什麼我們要去尋找那些消費者問題清單。原則，我們如何思考處理方法？解決方案是什麼？然後產品需要什麼來實現這一點。Sam？
Sam Altman：你能不能談談你如何平衡一個事實，那就是用戶從來沒有告訴過你他們想花 200 美元買一個無線喇叭。
Hosain Rahman：是的。在這個流程之前進行用戶研究。用戶研究有很多層面。這是一個很好的問題。你們可能還不太熟悉這個，但有一些標準工具可以讓人們在焦點小組中使用，他們會說：「你會嘗試這個嗎？你會付這個價錢嗎？你想要這個功能嗎？你關心什麼？」這是一種方法。我們通常得不到很好的答案。我們會問不同類型的問題。我們會說：「你和別人在一起時聽多少音樂？你怎麼播放那些音樂？你是聽耳機，還是用手機的喇叭聽？你多久和別人在一起一次？你多久想要一次個人化的體驗？你多久想要分享一次？你多久……？」
我們問很多問題。我們只是問不同的問題。我們不問他們具體的事情，比如你想要這個還是那個。我們問他們：他們如何行為？他們如何生活？一個很好的例子是 iPod。如果你對某人說：「如果你可以把一千首歌放進口袋裡，隨身攜帶」，那很酷。而不是，「你想要一個數位可攜式音樂播放器嗎？」
再者，它的價格比你的手機還貴。所以你必須區分哪些問題可以幫助你更深入地理解你的論點，而不是試圖讓別人來驗證它。這才是真正的區別。沒有人會告訴你該打造什麼，如果他們這麼做了，那他們就該自己去做，而不是你。你是做出決定的人，你有論點，你有創意，你有創新。你必須利用這些人來幫助你做得更好，並完善你的想法。這就是區別。明白嗎？
案例分析：UP24 的「WHYs」
我將轉到 Up24，這是我們已經上市的產品，我們的無線健康追蹤產品。Up24 的「WHYs」非常簡單。首先，讓我從 Up 的「WHYs」開始。當時的想法是，我們今天透過 Twitter、Facebook、社群媒體、網路存取、Google 等等，對世界了解甚多，但對自己卻一無所知。我們完全不知道為什麼有時候我睡了八個小時卻感覺很糟，但有時候我只睡了三個小時卻感覺棒極了。
我們的想法是：我們能否利用這些感測器技術，幫助人們更了解自己，然後開始做出關於如何過得更好的明智決定？那是第一個產品。這是第二個產品，我們說：好吧，太好了，既然我們有了無線連接，這不僅僅是關於藍牙或無線，而是關於我可以使用即時資訊流來了解我身上發生的事情並採取行動。我可以在重要的時刻，以更有意義、更相關、更符合情境的方式獲取數據。我還可以得到結構化的指導，幫助我去做一些事情。我想要持續的鼓勵，因為每個人都知道他們想變得更好，但他們會失敗。他們想要一種流暢的方式與此互動。
這就是我們在 Up24 中建構的。我們有一套非常清晰的五件事，構成了我們為何建構這個產品以及為何這樣做的「WHYs」。我們的觀點是，它將會……我們有一個基本的敘事，回到體驗框架，我們說我們在 UP 中所做的一切都是為了幫助人們追蹤和了解他們自己，追蹤他們自己，就是理解，也就是將所有數據轉換為知識。
UP 的核心理念：追蹤、理解、行動 (Track, Understand, Act)
第三部分是行動，所以是追蹤、理解和行動。這是我們在穿戴式健康領域所做一切的敘事，也將是我們所做一切的全部。它是幫助人們獲得更多關於結果的資訊。數據很好，理解更好。將其轉化為他們可以創造真正知識的東西，然後他們可以據此採取行動。任何我們能做的事情，只要能讓裝置保持開啟、獲取更多資訊、幫助他們保持參與，然後找到引導該行為的方法，都非常、非常有趣，並且是系統的框架。
然後你可以開始思考如何設計，如何建構你的數據基礎設施、你的洞察系統，如何處理它，如何建構呈現它的應用程式體驗。這是有關追蹤、理解和行動的更詳細的說明。這是追蹤部分，它基本上也與硬體有關。它是你如何設計電池？你如何設計嵌入式系統和材料？它如何固定在你身上，有多容易？這樣你才能養成將它戴在身上的習慣。然後你必須獲取所有這些數據，這不僅僅是資訊的視覺化。如果我告訴你們，你們的心率是 75，這是好是壞？誰知道這個問題的答案？我不知道。這取決於你在做什麼，你是誰，以及發生了什麼。僅僅呈現數據是不夠的。你必須將其情境化，說明為什麼它很重要，將其轉化為行動。這是第三部分。行動是關鍵。讓我理解數據。讓我知道當我四點鐘鍛鍊時，我晚上會多睡四個小時的深度睡眠。那太棒了。讓我在四點鐘收到提醒去鍛鍊。這就是我們建構的。這需要大量的基礎設施來創造這種體驗。這就是我們建構軟體的方式。這就是我們建構硬體的方式。這就是我們建構整個系統的方式。
故事板與約束的力量
通常，我們會談論不同類型的使用者以及他們關心什麼，以及我們認為我們的使用者群是由什麼組成的。誰更關注減重，誰想要社會認同，誰是虛榮的人，只想看起來更好。有很多不同的事情。有些人出於醫療原因使用我們的產品。我們設計不同種類的體驗。我們考慮使用像手機這樣的平台和推送通知的方式作為系統的一部分。我們將通知視為行為改變的工具。我們實際上開始規劃這些事情。什麼是智慧行動？它是即時的嗎？它感覺可客製化嗎？它感覺是漸進式的嗎？它對我有幫助嗎？它真的是為我量身打造的嗎？對於這種類型的使用者，我們會進行故事板設計。這些故事板會交給我們的設計工程團隊。我們一起工作，他們實際上開始以此為基礎進行建構。這對我們來說，創造了一套很好的約束。我的經驗是，約束非常好，因為它們提供了機會去解決、去完善、去簡化，並推動你找到以最簡單的方式解決使用者問題的正確答案。
我們圍繞著我們正在做的事情創造了許多這樣的約束。這是引導某人達成目標的故事板，他們如何做到，以及我們在即時情況下使用什麼。然後我們加入次要體驗，也就是說，如果我們能做到並且能把它放進去，如果不會太雜亂或令人困惑，我們就會把它放進去。這只是我們如何建構產品的一個簡短快照，我們還剩下幾分鐘，所以我很樂意回答任何問題。
問答環節
觀眾 1：假設你有一項產品。你有很多想要創造的功能。你即將進入設計流程。你如何處理整個問題？你如何分解它將如何解決問題？但是，每個設計功能並非相互排斥。你如何從整體上處理它？當你有許多不同的功能和特性想要建構時，你如何從系統層面而不是孤立地看待它們，以了解整個系統的權衡取捨？
Hosain Rahman：這就是你問題的答案。你正是這樣做的。你不會孤立地思考它。當團隊規模較小時，這很容易，因為你們都圍坐在桌子旁。你們互相看著對方。你們即時做出這些決定。隨著公司規模變大，你必須強制溝通，讓每個人都在一個房間裡，一個人說：「如果你這樣建造，如果你用這種方式限制我，我就無法達到你需要的品質規格。」另一個人會說：「好吧，如果你那樣做，我就無法在你想要的電池性能下容納所有的節律。」
當你審視整個系統時，每個人都必須分享他們的痛點，這樣你才能真正理解：「如果我做出這個權衡，它會影響到我這邊。」你必須把每個人都召集到一個房間裡，開始解決這個問題。這就是寫在白板上、牆上以及各處的內容，這就是我們試圖做的事情。這個權衡是否仍然適用於所有那些不同的孤島。因為每個人都在從自己的角度思考權衡。他們知道自己需要完成什麼。但是，這又如何影響整個事情呢？我們剛剛在 UP3 上經歷了這個過程——這是我們幾週後要發貨的一款產品，它將定義穿戴式裝置領域在健康追蹤方面的下一波浪潮。我們發明了一個全新的感測系統。對吧？有一些原始科學已經被開發出來，我們非常快速地將其產品化，甚至只是在電極材料方面的權衡。它如何影響可靠性。來源。你知道的，訊號性能。然後——這些傢伙沒有通過溝通的方式進入一個房間。每天進行三個小時的電話會議，他們逐一討論各自的事情。這很乏味。但我們正在解決問題，我們正在攻克它。所以，它——當你規模小時，這很容易，你只需要畫出來看看。但你必須始終對你試圖在整個系統中做的事情有一個定義。這就是為什麼我談論的很多內容都處於更高的層次。我們正在解決什麼問題。它走向何方？以及所有這些部分是如何形成的。
觀眾 2：我們應該專注於一件小事，還是應該專注於系統本身？
Hosain Rahman：系統是一種思維模式。它實際上並不是一個系統。有簡單的系統，也有複雜的系統。飛機是一個非常複雜的系統。汽車是一個非常複雜的系統。我們製造的其他產品則簡單得多。手機是一個複雜的系統。你應該把應用程式看作一個系統。儲存。前端體驗。你正在做的是連接。這些都是一個系統。所以這更像是我所說的系統的含義。對我們來說，系統是硬體、軟體和數據，但我認為任何事物內部總是有一個系統。這更多的是思考權衡如何在所有協同工作的不同部分之間運作。
觀眾 3：在製造不相關的產品和為健身追蹤、為不同版本的 Jambox 預留空間之間，決策過程是什麼？這其中涉及到什麼？
Hosain Rahman：我們對於這些體驗如何融合有一個宏大的統一理論。發生的情況是，它稍微觸及了情境引擎，當你身上有東西可以讓你周圍世界的一切變得更聰明時。如果我知道使用者的情緒狀態，我可以告訴 Spotify 它應該在 Jambox 上播放什麼歌曲。我可以告訴電視你不喜歡那個廣告，他們應該快轉到下一個。或者我可以告訴你週日晚上不要看《冰與火之歌：權力遊戲》(Game of Thrones)，因為你睡不好。
我是認真的。這些部分是相互關聯的。我們確實從那個層面思考。我們開始說：「實現這個目標的基石是什麼？我們如何建立信譽？我們如何建立一個分銷系統？這些部分如何結合在一起？」