原文連結： 第19講：銷售與市場行銷、如何提案以及投資人會議角色扮演
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Tyler Bosmeny 談銷售
Tyler：好的。太棒了！謝謝邀請我。
我叫 Tyler。我是 Clever 的執行長。我今天想談的是銷售。我大學主修數學和統計，畢業後以為自己注定要進入金融界。我本來快要到一家避險基金上班了，但在最後一刻，我的一個朋友說服我加入他的新創公司做銷售，這方面我一竅不通。我必須邊做邊學。我在那裡待了幾年，為這家非常早期的公司摸索銷售方法。等到要創辦 Clever 的時候，我和兩位技術背景很強、非常注重產品的共同創辦人一起創立了 Clever。我們想為學校打造這個產品，我當時認為那些經驗完全派不上用場。結果證明，我在先前工作中學到的銷售技巧，對於 Clever 今天能如此快速成長，扮演了非常重要的角色。
簡單介紹一下 Clever：我們為學校開發軟體。我們是一個為開發者設計的應用程式平台，目前在美國大約有五分之一的學校正在使用。我們大約是在兩年前創立的。
銷售一直是關鍵。我想利用這次機會分享一些對我來說行之有效的方法。當然，方法有千百萬種，所以你們會找到適合自己的方式。
我對銷售的舊有觀念與新體悟
首先，我想談談我過去是如何看待銷售的。很多人認為銷售帶有神秘色彩。銷售人員口才流利，魅力無法擋。他們還會使用一些必殺的成交話術。這是我過去對銷售的看法。我想，許多和我聊過的創辦人也是這麼看待銷售的，因為他們會對我說：「你知道嗎，我們就專心做產品，打造一個很棒的產品，等產品終於完成了，我們再來聘請銷售人員。」但我學到的是，當談到「聘請銷售人員」時，作為創辦人，現實是，那個人就是你。Paul Graham 喜歡說，當你創辦公司時，在任何時候你都應該做兩件事。你應該不是在與使用者交談，就是在打造你的產品。與使用者交談那部分，就是銷售。這對某些人來說可能有點嚇人，因為他們會說：「我從來沒做過銷售，我甚至不知道從何開始。」事實證明，作為創辦人，你擁有一些獨特的優勢，讓你有潛力成為非常非常厲害的銷售人員。其中之一是你對產品和你正在打造的東西的熱情。第二是你對產業和你正在解決的問題的了解。就我所見，這兩點其實完全勝過銷售經驗。
這其實是我的共同創辦人在做銷售。這就是新創公司非常早期階段銷售的樣子。不是 Don Drapers 那種。而是很多像這樣的電話。即使是從未做過的創辦人，這也是很容易做到的事，但你必須投入其中。我們在 Clever 的做法是，我們指派一位創辦人，也就是我，抽身出來說：「好吧，Tyler，你必須去搞定這件事，並且全職投入，因為這對我們的業務太重要了。」
銷售漏斗的階段與策略
關於銷售，大家首先知道的就是它是一個漏斗。漏斗有不同的階段，你會引導你的客戶逐步通過。一個很常見的類別是潛在客戶開發（prospecting）類別。我們試圖找出誰可能感興趣。然後你會進行大量的對話，這是漏斗的第二層。接著你會找出誰是真正認真的，然後你想促成交易並簽訂合約。然後你就進入了營收的應許之地。我想，談談每個階段以及我們在 Clever 使用過且效果不錯的一些策略會很有趣，這樣這些就不再是抽象的概念，而是希望你們可以在自己的新創公司中運用的經驗。
尋找潛在客戶 (Prospecting)
潛在客戶開發是找出誰甚至願意接你電話的過程。有位名叫 Everett Rogers 的人創建了一個技術生命週期採用曲線。他將其描述為一個鐘形曲線，其中有會嘗試新事物的創新者、早期採用者、中期採用者、晚期採用者和落後者。對我理解早期新創公司銷售非常有幫助的一點是，他量化了這個鐘形曲線的尾端。這邊這部分是創新者，他們是你的潛在客戶。只有 2.5% 的公司是你的潛在客戶，或者甚至會考慮向一家沒有使用者、沒有營收的新創公司購買產品，這聽起來可能令人沮喪，但我卻有相反的發現。我發現擁有這種心態非常有幫助，因為當只有 2.5% 的公司甚至願意接你的電話或考慮使用你的產品時，你就會意識到這變成了一個多麼講求數量的遊戲。如果你想接觸到那 2.5% 的人，並且想獲得一些早期銷售，你 hopefully 開始意識到你必須打很多電話。你必須和很多人談話。
在 Clever 的早期，這就是我的工作。在 YC 的前兩個月，我聯繫了超過 400 家公司，試圖讓他們接聽電話並與我們討論我們正在開發的產品。
我發現在開發潛在客戶和找到這些人方面，有三種方法最為成功。一是你的人際網絡。這很明顯。我不會在這上面花時間。另一個是參加會議，這讓很多人感到驚訝。大家最熟悉的是陌生開發郵件（cold email）。當我說會議時，人們以為我說的是像 CES 或 E3 那樣的展覽。真正能促成銷售的會議看起來更像這樣。早期我們常去參加這類會議，因為你必須去使用者聚集的地方。如果你要向資訊長（CIO）銷售產品，而剛好有一群資訊長在密爾瓦基的某家飯店聚會，猜猜看？你就應該去那裡。所以我們去了像這樣的會議。我們事先取得了與會者名單。我們會提前寄電子郵件給每一個人，試圖安排會議，這樣當我們到達時，那趟行程的每一分鐘都得到了充分利用。這對 Clever 的早期發展至關重要。我們最早的客戶都是在那裡認識的。
我提到的第二件事是陌生開發郵件。很多人不知道如何寫陌生開發郵件。其實很簡單，關鍵在於不要寫太多。你的郵件應該簡潔。這是我早期使用的一個郵件範本。歡迎你們複製，但它真的很短。我是誰。我正在打造什麼。我很樂意和你談談這個。我們明天可以找個時間嗎？這真的很容易，而且你可以為你想銷售的每家企業客製化這封郵件。找出合適的收件人，然後你就可以寄出相當多這樣的郵件。
那就是潛在客戶開發。這之所以如此重要，是因為你必須建立漏斗的第一層。
有效對話：學會閉嘴多聆聽
然後你必須讓他們接你的電話。這是另一個許多創辦人對於實際該做什麼存有疑問的地方。最重要的一點，事實上，如果今天你從這個演講中只帶走一件事，那就應該是這個：當你讓他們接電話時，記得閉嘴。這真的讓很多人驚訝。許多創辦人，當我協助他們進行第一次銷售提案時，好不容易找到願意和他們談論產品的人，他們會對過去三個月打造出來的東西感到非常驕傲，以至於他們只想在電話上談論每一個功能，談論為什麼這是世界上最棒的東西。我也有那種誘惑。那只是對某件事感到非常驕傲的一部分。 事實證明，如果你觀察那些最頂尖的銷售人員，那百分之一的頂尖人才，或者你有機會旁聽其中一些人的電話，最令人驚訝的是他們說話有多麼少。事實上，我看過一些電話，銷售人員告訴我他們的目標是只花 30% 的時間說話，讓對方說 70% 的時間。他們會問很多問題。他們會說：「你今天為什麼會同意接我的電話？」「我們正在討論為你解決的這個問題，你目前是如何解決的？」「你理想中的解決方案是什麼樣子的？」他們不是在說話。他們竭盡所能地找出這個人需要什麼，並且希望能比對方更了解他們的問題。這才是真正厲害的銷售。這是我在 Clever 不斷灌輸給每個人的觀念。這是銷售中非常重要的一部分。如果你們有人使用 UberConference，他們有一個很棒的功能，當你掛斷電話時，它會自動寄一封電子郵件給你，告訴你你說了多少話，而對方說了多少話。看到其中一封郵件，我馬上就能根據我們說話的多少來判斷這筆生意成交的可能性有多大。多聽。真正了解他們的問題。
持續追蹤的力量
這個階段另一個讓很多人驚訝的部分是，你必須追蹤後續。這裡有很多不同的步驟你會經歷：寄電子郵件給某人，沒有得到回應，然後再寄一次。打電話給他們，留下語音信箱。進行一次價格討論電話。這張投影片上大概有六十件事情可能是成交一個案子的步驟。這些並非隨機的事情——這是 Clever 簽下的第二個案子。這些是我們為了完成這個案子所必須做的所有不同步驟。你可以看到上面有很多令人非常尷尬的事情。我寄電子郵件給某人，他們沒有回覆。我又寄了一次，他們還是沒有回覆。我又再寄了一次。這是來自一個想要購買我們產品的人。這不是很瘋狂嗎？這讓很多人驚訝。我看到很多創辦人，他們覺得和某人通了個很棒的電話，寄了封電子郵件，卻沒有回音。他們會說：「喔，那個人可能不感興趣。」嗯，猜猜看？最好的情況就是這樣。你真的必須擁有這種超乎常人、不合情理的意願去追蹤後續，並推動事情走向成交。
我對此有一點補充，那就是在創辦公司時，你的時間極其寶貴，因為它是你唯一的資源。你不可能為每一個可能購買你產品的人都這樣做。你的目標應該是盡快讓人們給你「是」或「否」的答案。如果你有一千個「可能」，那你就死定了。有時候我和一些創辦人聊天，他們會說：「哦，是的，我有一個很棒的潛在客戶名單，有一百個人對我們的產品表示了興趣。」「可能」才是扼殺你的元兇。如果你能得到「是」或「否」的答案，在某些方面，「否」甚至比「可能」更好，因為它能讓你繼續前進，專注於那些可能是「是」的人。
所以，要有超人般的追蹤能力和企圖心，但要確保你把它們專注在正確的地方。
成交與合約：避免常見陷阱
好了，你已經和很多人談過了。你打了所有這些電話。你追蹤他們，直到他們知道你不會放棄，他們必須簽署一份協議。最後這一步，如果你以前沒做過，可能看起來很難，但其實非常簡單。這叫做紅線標示（red lining）。你會寄一份協議過去，他們的律師會修改它。你的律師也會修改它，然後你們來回修改。如果你是 YC 的一員，這就很容易，因為 YC 有他們提供給你的標準協議範本，所以你直接用那些就好。但如果你不是 YC 的一員，你就得自己想辦法。
我非常興奮的一件事是，作為這次演講的一部分，YC 同意將他們的交易文件開源。YC 創辦人使用的文件將對所有人開放。所以，對於任何想為自己的新創公司做銷售的人來說，這不應該再是障礙。你們擁有一些很棒的文件。另一個許多聰明人會出錯的地方是，他們不記得自己的目標是什麼。你的目標是簽下一些合約，獲得一些推薦客戶，得到一些驗證，並獲得一些營收。如果你做不到這些，你的新創公司就完蛋了。
有鑑於此，令人非常驚訝的是，有多少聰明人會因為自尊心等原因，為了最微不足道的條款而進行十輪文件審查。管他的。確保協議是你想要的樣子，然後簽署並繼續前進。我見過一些創辦人花好幾個月為一些賠償條款爭論不休。如果他們早點簽下合約，然後去處理下一個，他們的業務會好得多。這是你可能陷入的一個陷阱。
另一個我看到創辦人經常掙扎的陷阱是，他們和一家公司談判，對方說：「我會用你們的產品，但我只需要再多一個功能。」或者他們說：「你知道我很想用你們的產品，但它沒有這個功能。所以我們還沒準備好。」對大多數人來說，尤其如果你很有企圖心，當有人這麼對你說時，你會想：「哦，我可以開發那個功能，然後他們就會用我的產品了。」問題是，事情幾乎從來不是這樣發展的。有人告訴你他們想用你的產品，但少了這個功能，我幾乎會在你腦中把它歸類為「放棄」。十之八九，如果你真的開發了那個功能再回去找他們，他們又會提出另一個功能，或者其他一些不使用產品的理由。
如果有人對你說：「就是這件事阻礙了我們使用你的產品。」我會做以下兩件事之一。一是說：「太好了！我們來簽協議，然後在協議中註明我們會開發這個功能。」這種情況下，如果你開發了，你就成功了。更常見的做法是，我們在 Clever 會說：「太好了。我們會等等看是否有更多客戶提出這個需求。」一旦有很多客戶要求，那麼你就應該開發它。這樣你就不必擔心做一些一次性的事情，而這正是你真正想要避免的。
另一個我強烈建議你避免的陷阱是免費試用陷阱。客戶說：「我可以免費試用嗎？」你不能怪他們，這是完全合理的要求。問題是，當你創辦一家新創公司時，你需要營收。你需要驗證。你需要用戶。你需要承諾。免費試用無法讓你得到這些東西。你做了所有這些工作，如果最後只得到一個免費試用，不幸的是，你並沒有像你想像的那樣取得進展，這其實很糟糕。你以為你取得了進展，但在免費試用結束後，你將不得不重新向他們推銷一次。我處理這個問題且效果很好的方法是，當有人說：「我可以免費試用嗎？」你說：「我們不做免費試用。我們簽訂年度協議，但我們會這樣做，在最初的 30 天或 60 天內，如果你因任何原因不滿意，你可以選擇退出。」這是一種讓你獲得所需東西的方式，同時也給予他們可能需要的信心，讓他們願意給一家新創公司一個機會。這個微小的改變，在思考這些事情時，實際上會產生天壤之別的差異。
從早期銷售到規模化
好了，你已經開發了潛在客戶。你進行了很多對話。現在你已經讓一些人成交了。你經歷了紅線標示的過程。你解決了免費試用的問題。你正朝著你的第一筆銷售邁進。早期，你可以把銷售看作是新創公司的任何其他事情一樣。你不必規模化地做事。事實上，你可以刻意做一些無法規模化的事情，來嘗試獲得早期客戶。這是有趣的部分。另一件需要記住的重要事情是，一旦你做足夠多次了，你應該開始思考的是，哪些方面是可重複的。哪些方面我們將進一步擴展？Christoph Janz 在網路上寫了一篇非常棒的部落格文章，關於建立一家價值一億美元公司的五種方法。他談到他可以讓一千個客戶購買價值十萬美元的產品。或者他可以讓一萬個客戶購買價值一萬美元的產品。或者他可以讓十萬個客戶購買價值一千美元的產品。即使你第一天不需要知道你會屬於哪個類別，大多數公司確實會屬於這些類別之一。如果你想成為十萬美元產品的「大象」類別，你將會有一個非常高接觸的銷售週期。那就是 Salesforce。那就是 Workday。如果你認為你會成為「兔子」，每年銷售一千美元的產品，而你的銷售流程包括飛過去見他們、八次演示和三個月的紅線標示，那麼你可能需要重新思考一些事情。
我看到很多想成為兔子型企業的新創公司，卻沒有思考如何以可規模化的方式來做。這是一個你可能會陷入困境的領域，或者它只會迫使你提高價格。
這是我對不同業務的思考方式。當你剛開始創業並且做過銷售後，這會對你有所幫助，讓你說：「好吧，我現在在哪個位置？」與此相關的問題是：「我該如何為我的產品定價，才能成為一個可行的業務？」 這些是我在幾家不同的公司建立銷售部門時，特別是在從零到一百萬這個非常狹窄的階段所領悟到的一些事情。在你達到一百萬之後，你會發現有成千上萬的部落格文章在談論如何從五百萬做到五千萬，或者從一千萬做到一億，但卻沒有關於從零到一百萬這個階段的內容。我想把這次演講的重點放在這個階段，因為關於這方面的著述不多，而且我認為這對我們的創辦人來說是非常不透明的。我是透過實際去做才搞懂這些的，我相信如果你正在創辦一家公司，你也能做到。如果因為任何原因，你想加入一家已經搞懂這些的新創公司，磨練你的技能和技藝，我們 Clever 正在招募人才。這是一個選擇。如果你確實想創辦自己的公司，並且對銷售有任何疑問，我把我的電子郵件地址放在這裡。隨時歡迎與我聯繫。我很樂意提供協助。
謝謝。
Sam：非常感謝！太棒了！現在我們要多談談如何募資。Michael Seibel 首先會談談你該如何做提案，然後 Qasar 會進行投資人角色扮演。
Michael Seibel 談如何提案
Qasar：是的，所以這並不是什麼驚天動地的新東西。這真的是基本的攻防。在我們開始之前，我們想強調的一點是，我們在 YC 其實並沒有花很多時間專注在這上面。主要原因是，讓你的提案更好的最佳方式是改善你的公司。如果你——如果你的公司有成長動力，產品表現良好——這些對話就像是投資人希望看到你成功一樣。如果你要記住任何事，那就是讓你的公司變得更好，提案就會更容易。
Sam：我們將把時間分為三個部分。會議前，Michael 會著重講解；然後我們會進行角色扮演，看看會議實際上是什麼樣子；最後我們會做個總結。我們會在最後進行問答。我們會保留五分鐘。如果我們沒有涵蓋到某些內容，請寫下你的問題，我們會一起討論。
Michael：我叫 Michael Seibel。我目前是 YC 的合夥人。我創辦過兩家公司。一家叫做 Justin.tv，我後來把它賣給了 Amazon。另一家叫做 Socialcam，賣給了 Autodesk。我想做的是分解並揭開創造提案過程的神秘面紗。我看到公司來找我談的時候，太常發生的情況是他們不知道如何簡單地解釋他們在做什麼，或者如何要求資金。這基本上就是你作為創辦人必須做的事情。
我們將討論四件事。第一是你的 30 秒提案。你需要隨時準備好這個。這基本上就是你談論公司的方式。它很神奇。無論你是和想給你錢的人談話，還是不想給你錢的人談話，這都是你的首選。
第二是你的兩分鐘提案。這是為那些更感興趣的人準備的。這些人可能是你想從他們那裡募資的人，或者是你想聘用的人。你需要和他們進行更深入交流的人。注意，我就講到這裡。很多人練習十分鐘、三十分鐘或一小時的提案。那些都是垃圾。你可以在兩分鐘內完成所有你需要做的事情。我喜歡告訴創辦人的一件事是，你說得越多，你就越有可能說出一些人們不喜歡的話。少說話，情況可能會更好。
我想告訴你們何時募資，因為我認為很多公司在這方面有點搞錯了。然後快速地談談如何安排投資人會議。
30秒電梯簡報
30 秒的提案非常簡單。就三句話。你可以慢慢來。做這個的時候可以深呼吸。你不必傳達那麼多資訊。第一句是用一句話說明你的公司做什麼。我遇到的每個人第一次都搞砸了。你必須能夠用簡單明瞭的方式做到這一點，不需要我進一步提問。你必須假設我什麼都不知道。真的對任何事情都一無所知。這樣才能讓它超級簡單。我們告訴大家的是，運用「媽媽測試」。如果一句話你無法告訴你媽媽你在做什麼，那就修改這句話。一定有一句你媽媽或爸爸能聽懂的解釋。所以，真的，真的從那裡開始。使用基本語言是可以的。如果你說：「嘿，我們是 Airbnb，我們讓你可以出租你家裡多餘的房間。」這樣就很簡單！你不必說：「我們是 Airbnb，我們是一個空間市場。」我不知道那是什麼！那會需要更多時間。使用簡單的語言，這非常重要。
第二點，在一個數十億美元的市場中，這做起來相當簡單。你知道 Airbnb 可能會說：「旅館市場有多大？度假租賃市場有多大？線上旅館預訂市場有多大？」這些都是在 Google 上很容易查到的數字。這讓投資人明白：「哦，等等。如果我們做大了，如果我們真的把這家公司做起來，它可能價值數十億美元。」不要跳過這一步。第二句話。你的市場有多大？
第三句話，你取得了多少進展（traction）？理想情況下，這句話會說類似這樣的話：「我們一月份上線，並且以每月 30% 的速度成長。我們有這麼多的銷售額。這麼多的營收。這麼多的用戶。」非常簡單。如果你因為還沒上線而無法談論進展，你需要說服投資人你正在以極快的速度前進。「團隊一月份開始工作。三月份我們推出了 Beta 版。四月份我們推出了我們的產品。」說服投資人你們行動迅速，這不是什麼漫長的苦差事。你們不像大公司那樣思考，而是像新創公司一樣，可以快速行動，犯錯也沒關係。這就是你在 30 秒內需要做的所有事情。三句話。以此為基礎，你應該能夠開始關於你公司的對話。以此為基礎，我完全明白你在做什麼。你不知道能夠在 30 秒內向某人解釋你在做什麼有多麼重要。內化這一點。如果你什麼都沒學到，這點也會幫助你。
2分鐘簡報
好的。兩分鐘的提案。現在你遇到了一個你確實需要說服他的人。甚至可能是你需要向他要錢的人。所以我喜歡再加入四個額外的組成部分。這些也非常快。第一個是獨特的見解。現在如果你和創投談話，他們會說一些像是：「你的秘密武器是什麼？你的競爭優勢是什麼？你的獨特見解是什麼？」這些都是一樣的東西。當我思考獨特的見解時，我想到的是，這是你告訴我一些我不知道的事情的機會。這是你告訴我一些你試圖進入的市場中最大的參與者不了解，或者做得不好的事情的機會。這是「啊哈！」的時刻，你最好用兩句話把它說清楚。「啊哈！」的時刻。所以你必須把你為什麼能擊敗競爭對手的所有原因，或者讓這項業務開始的真正聰明的想法，濃縮成兩句話。而我需要「啊哈！」一下。你說的時候就能看出來是否成功。這就是為什麼我喜歡用兩句話，這樣你就能快速切入和結束。所以如果我看著你，然後說：「嗯。」那就行了。你做到了。如果我看著你，然後說：「我早就知道了。」那你就沒做到。如果我看著你，卻完全不明白你在說什麼，那你肯定沒做到。所以練習那個獨特的見解。在你的兩分鐘提案中，你只能得到——你只能得到兩句話來表達它。所以它不能複雜。這基本上就是這整件事的主題，對吧？它不能複雜。
接下來——你如何賺錢？你知道你的商業模式。我看到很多創辦人迴避這個問題，因為他們會想，如果我說廣告，大家就會說「哦，那很蠢。」就說出來！不要逃避。如果是廣告——就說廣告。Facebook 是一家龐大的廣告公司。Google 也是。如果是直銷——那就是直銷。如果是，你知道的，一個遊戲，然後你賣應用程式內加值——那也沒關係。就說出來。不要迴避這句話。它只需要一句話長。創辦人在「你將如何賺錢」這個問題上被騙的地方是，他們會說：「嗯——我們要做廣告。也許一些虛擬商品。我們要找出如何做這個。也許這個。也許那個。」嗯，現在你什麼都沒說。現在你告訴我你根本不知道如何從中獲利。這本來是我只想打個勾的問題。然後我要將其貨幣化——結果我卻寫了一個 bug 問號。所以，做你行業中 95% 的人都在做的事情來獲利——說出來，然後繼續。這完全沒問題。沒有人會三年後抓住你的小辮子說你沒有用這種方式獲利。但清晰簡潔遠比開始滔滔不絕地講述你公司所有可能的賺錢方式要好得多。
然後下一個是團隊。我認為這個答案其實非常清楚。我認為你想做兩件事。如果你的團隊做過一些特別令人印象深刻的事情——你需要把它點出來。「我們是 PayPal 的創辦人。」可能想這麼說。「我們是 Amazon 的創辦人。」可能想這麼說。所以如果你們做過一些讓投資人賺到錢的事情。你想這麼說。如果沒有，那麼請不要再談論你們團隊得過什麼獎，或者有多少博士——我不在乎。我不在乎。我們想聽到的是有多少創辦人。希望是二到四位。我們想知道其中有多少是技術背景的？有多少工程師對比多少商務人員。希望是五五開或者更多工程師。我們想知道的是你們認識多久了？我們不想聽到你們三天前才在一個創辦人約會活動上認識。理想情況下，你們彼此之間無論是私交還是工作關係，至少認識了六個月。我們想聽到的是你們都在全職工作。這非常有幫助。我們都致力於這項事業。我們想知道的是你們是如何認識的。就這樣。你可以很容易地用兩三句話講完。你建立信譽的唯一途徑是如果你有所成就。而對投資人來說，通常是你做成了某件事，讓某些人賺到錢。所以如果你履歷上沒有這項統計數據，就不要試圖過度膨脹自己。繼續往下說。你越是談論一件壞事——它看起來就越糟。
所以最後一個是「重大請求」(the big ask)。談到這個，你必須弄清楚這次談話是否涉及募資。我告訴大家的是，這時候你必須知道你在說什麼。這時候你必須知道你是否在用可轉換票據募資。你是否在用 SAFE (Simple Agreement for Future Equity) 募資。你必須知道那個 SAFE 的估值上限是多少。你必須知道你要募多少錢。你必須知道最低投資金額是多少。這些事情如果你不知道，投資人就會想：「這些傢伙不是認真的。或者他們沒有做功課。」所以，在這整個過程中其他部分你不應該使用任何行話。但這個部分你不應該只是說「哦，我們只是在募一些錢。」現在是時候實際使用一些行話了。如果你不知道那些行話——Google 搜尋一下。真的很簡單。你們很快就會學會的。就這樣。這就是你的全部提案。完成了。遊戲結束。現在讓他們說話。
何時募資？
何時募資？這很重要。這裡有一個小小的成長圖。投資人喜歡根據成長動能（traction）來投資。當你的成長動能比少的時候多，募資總是比較好的。然而，很多時候，你會處於剛起步或剛推出的情況。你需要做的是思考如何扭轉局面。你的整個心態應該是：你是向投資人要錢的一方，因此他們強勢而你弱勢。你如何創造一個你強勢而他們弱勢的情境？那才是你想要募資的時候。首先，你如何知道你處於強勢？如果投資人主動要給你錢，你就處於強勢。那可能是開始募資的好時機。如果投資人沒有主動問起給你錢的事，你是否有在和別人談論你的新創公司？或者你是否極度保密？如果你正在和別人談論你的新創公司，並且正在宣傳，無論是透過媒體還是僅僅透過和你的朋友或你認識的創業人士交談，這都是一個開始培養這種氛圍的好方法。
第二點是，你是否制定了一個計畫，讓你可以在不需要籌集大量資金的情況下啟動並成長？我遇到的 95% 的新創公司都可以用很少的資金將產品推向市場。永遠不要讓投資人處於絕對的權力地位。「除非你給我們錢，否則我們什麼也做不了。」你總是想反過來。你總是想讓情況變成：「這件事正在進展。我們都辭掉了工作。我們都在全職工作，而且事情正在進展。如果你想加入，很好。如果不想，還有很多天使投資人。」這就是你想要擁有的態度。這就是你想要擁有的信心。如果你早期需要資金，永遠計畫需要較少的資金。永遠要能夠證明你有一個全力以赴、快速工作的團隊。這將是你無法展示成長動力時獲得優勢的方法。如果你能向投資人展示你尚未推出產品，但你已經在一個月或兩個月內完成了八個月的工作量，並且你擁有一個優秀的團隊，他們都辭掉了工作並且完全投入，那麼你就能扳回一些優勢。除非你已經推出產品並且正在成長，否則你無法獲得全部的優勢。
如何安排投資人會議
最後是如何安排投資人會議。這真的、真的很簡單，但我很驚訝有多少公司沒有做對。首先，你希望得到另一位創業家（最好是）或你之前的投資人的熱情引薦。這是你想要開始的地方。如果某個曾經拒絕投資你公司的投資人主動提出要幫你引薦，那簡直是氪石（kryptonite），千萬別碰。所以首先是熱情引薦。非常簡單。你不想冷不防地打電話給這些人。你不想硬闖（bum rush）這些人。引薦你給投資人的人的信譽，很大程度上決定了投資人是否會接受那次會議。
第二，平行思考。我遇到的許多人會把募資過程拖得很慢。我們這週見了一個人。我們下週要安排見另一個人。三週後再見一個人。當你在募資時，你就是處於「啟動」狀態。這是一場短跑。不是馬拉松。所以你想把所有的會議都安排在同一週。這非常難做到，但我有一個我很喜歡的訣竅——當你寄電子郵件給投資人，你得到那些熱情引薦，投資人回信給你時，你說：「嘿，我們很樂意安排一次會議，但接下來兩週我們在瘋狂地開發產品。所以我們可以安排在第三週嗎？」對吧？所以你把這封信寄給了每個人。對吧？所以每個人都把會議安排在三週後。這對他們更好，因為他們的行事曆是空的。這對你更好，因為你所有的會議都在同一週。而且你還做了什麼？你暗示了：「嘿，我並不急著要錢。我們在開發。我可以三週後見你，但我們在開發。我們很忙。」這傳達了所有正確的訊號。所以，這是處理這件事最好的方式。最後一件事是，團隊中應該有一名成員全職投入募資。這不應該是佔據整個公司精力的事情。因為這非常、非常讓人分心。
那麼，就這樣——讓我們開始下一部分吧。我要交給誰？
投資人會議角色扮演
Dalton：嗨。我叫 Dalton Caldwell。我是 YC 的合夥人之一，我們今天要做的一件事是快速進行一次模擬提案。首先，我知道這有點刻意安排。在這種像大學課堂的形式下，我們會盡力玩得開心，並展示一下實際情況。我知道有千百萬個理由可以說：「這不符合真實提案的樣子。」但同樣地，我們有很多東西可以展示給你們看。
就我的背景而言——在我的職業生涯中，我為幾家公司籌集了 8500 萬美元，所以我參加過很多投資人會議。所以我會盡可能地運用我的經驗。所以，我們只是想展示一些東西給你們看，並把它當作一次學習的機會。Qasar，你之前已經自我介紹過了吧？
Qasar：我創辦過幾家新創公司。
Dalton：酷。我們要做兩個提案，並且會很快地進行。就像 Michael 說的，這些通常都很快。讓我們開始第一個吧。
Qasar，我知道你今天來向我提案。你能告訴我你們是做什麼的嗎？
第一次提案演練（反面教材）
Qasar：我們正在建立一個溝通平台，讓企業和消費者能夠在單一平台上協作，而不是像現在這樣處於分散的狀態。
Dalton：我聽不太懂。
Qasar：想想 WhatsApp 或 Snapchat。那些是給消費者的。我們想為企業做同樣的事。我必須板著臉做這件事。意思就是我們想讓消費者能和企業溝通。這就是我們企業的目標，或者說我們新創公司的目標。
Dalton：誰使用這個產品？這個產品做什麼用？
Qasar：這是給消費者和企業用的。一個訊息產品，讓消費者可以傳送—
Dalton：消費者為什麼會想用你的產品？
Qasar：因為他們想傳訊息給企業。
Dalton：你能告訴我關於市場和機會的一些情況嗎？這家公司的規模有多大？
Qasar：訊息公司顯然規模都很大。WhatsApp 以 190 億美元的價格售出。Snapchat 的成長也非常迅速。我們認為機會非常大。
Dalton：你能告訴我一些關於你們的成長數據、你們的數字嗎？你們已經把這個給人們用了嗎？
Qasar：我們不想掀開底牌，在這裡透露所有細節。從高層次來看，我們在灣區確實有數千名用戶。數百家企業。
Dalton：你能告訴我其中一些企業的名字嗎？
Qasar：有些是你去過的。我們不太想透露太多細節，因為我們還在早期階段，我們想保持低調。
Dalton：好吧，那你能告訴我你目前為止學到了什麼嗎？你從顧客那裡得到了什麼見解…
Qasar：是的，消費者正在傳送訊息給這些企業。我們覺得這很棒。所以，這些企業正在回應這些訊息，我們認為這——我不認為這是理所當然會發生的事。
Dalton：那麼你能告訴我你們的商業模式是什麼以及如何…
Qasar：是的，所以我們向企業收取類似月費的費用。我們還沒有精確地確定費用是多少。我們——目前我們對現在合作的幾百家公司是免費的。但我們考慮可能會做一個月費的…
Dalton：你認為一家企業願意付多少錢？
Qasar：我們認為一個月一萬到一萬五千美元肯定沒問題…
Dalton：好的。那麼，你能告訴我一些關於你的團隊以及有哪些人正在做這個專案嗎？
Qasar：是的，我們有五位創辦人。嚴格來說，目前只有我一個人是全職。我們正在募資。所以我們可以讓團隊其他成員加入。是的。
Dalton：創辦人中有任何人會寫程式嗎，或者…
Qasar：是的。我的意思是，我們有——其中一位有生物學博士學位，但他真的學會了寫程式。我——我是一個 python 開發者。我——我是用笨方法學 python 的。
Dalton：看看時間。嗯，很高興見到你。請隨時讓我知道最新進展。這聽起來太棒了。
Qasar：我會寄更新給你。
Dalton：隨著事情的進展，請隨時讓我知道。
Qasar：我會寄更新給你。太好了。那真是糟透了。
Dalton：好的。那我們來看看。
Sam：那真令人不安。
提案檢討（反面教材）
Dalton：那顯然不夠有力。讓我們談談一些錯誤。首先，你需要確保和你談話的人知道你在做什麼。
Qasar：這看起來很簡單，但其實不然。
Dalton：很多時候人們會慌亂。他們會緊張，然後開始說得很快。如果他們甚至不知道你的應用程式實際上是什麼，你永遠不可能說服任何人任何事情。你顯然必須知道你的數字。如果你非常含糊或閃爍其詞，那就連會議都不要開。如果你覺得不自在告訴投資人你的數字，那就連見都不要見他們。這表示你還沒準備好。
關於市場規模，試著給出一些合理的由下而上分析，不要只是提及一些與你業務無關的大公司。人們常常這樣做。試著提出見解。試著說服我，關於這個市場，有一些我還不知道的事情，是我和你談話後才學到的。還有，你為什麼要做這個？你為什麼適合做這個？這是一件好事嗎？最後，他沒有把談話引導到任何方向。顯然那次談話進行得很糟糕，他就任由談話漫無目的地進行，直到我因為時間不夠而結束了會議，我盡可能快地結束了它。
那不是一個好的提案。我們再試一次。
Qasar：好的。我們開始吧。
第二次提案演練（正面教材）
Dalton：Qasar，我知道你有一家公司。你能告訴我一些你們在做什麼嗎？
Qasar：是的，我們是一款訊息產品。這樣說有點含糊。我們讓你能做到的基本上是向一個地點傳送訊息。當你走進一家 Crate and Barrel，你可以傳訊息給 Crate and Barrel 的經理，像是：「嘿，走道上有嘔吐物。」或者如果你在機場，「我想找某個特定的登機門，因為我不在這個機場，維珍航空的航廈在哪裡？」或者如果你在 Target，「洗髮精在哪個走道？」
Dalton：所以這是一個手機應用程式嗎？
Qasar：在消費者端，我們有 iOS 和 Android 的應用程式，但讓消費者下載應用程式顯然非常困難。
Dalton：我通常不會只為了傳訊息給 Crate and Barrel 就下載一個 app。
Qasar：大多數企業都有一個行動呼籲，上面寫著直接傳簡訊給老闆。我們測試了很多文案，發現小字體的效果最好。在小字體中，我們註明訊息是匿名的。它們也降低了進入門檻。我認為這比我們在灣區三百五十個地點推出服務以來所學到的更反直覺——我們做這件事大約三個月了。我們在獲取企業方面大約有 11% 的週成長率，但我們學到最反直覺的事情——因為我們當時其實不確定的是——人們在走路工作時會傳訊息嗎…
Dalton：人們會傳訊息嗎？
Qasar：他們確實會。
Dalton：人們最常傳送哪種類型的訊息？
Qasar：所以我們最初開始這個產品時，認為這會像是現場回饋。這是前提。現場回饋。但我們發現超過一半的訊息其實根本不是關於回饋。他們會問一些像是：「我們在聖荷西的這個地方——這家 khaabob 小吃攤——父子檔，我們看到透過衛星傳送的訊息，像是『你們在徵人嗎？』」這很奇怪，因為你會想，為什麼不直接問老闆呢？但我們意識到，我們知道這是老闆，而走進來的人不知道，所以他們確實比較喜歡直接傳簡訊給老闆，因為我認為那樣比較容易閱讀。
Dalton：喔，所以它就像個意見箱。就像一種可以直接傳訊息給商家的管道。
Qasar：一開始我們以為是這樣。但我們實際發現的是，絕大多數——我不該說絕大多數。超過一半的訊息都只是像是：「你們幾點開門？幾點關門？因為 Google 上沒有。你們——你們有做外燴嗎？今晚還有沒有位子？」等等。
Dalton：好吧，關於你的成長數據，聽起來你說有一些企業。能告訴我你們現在的情況嗎？
Qasar：所以我們有三百五十家企業——遍佈從聖荷西到舊金山。我們三位創辦人親自銷售的。我們都是技術背景，但我們實際上做了所有的銷售，因為我們從中學到很多關於這些企業如何運作的知識。我們其實來自零售背景。我們最初是為像 Starbucks 和 Walmart 這樣的大型企業打造這個產品，但我們意識到要簽下那些合約，以我們有限的資金來說，不太可能。所以我們想把產品交到使用者手中，於是我們轉向了中小企業（S&B）。就在那時，我們發現，嘿，這個像訊息產品的東西…
Dalton：好的，聽起來很有趣。聽起來你們有客戶了。但這要如何做大呢？好吧——也許你們可以得到成千上萬的字…
Qasar：所以就數字而言——我們看到平均每個地點每天有 1.5 則訊息。這聽起來可能不多，但對於一家收到 30 則訊息的企業來說——你看看 Yelp 評論或 Google 評論，在企業的整個生命週期中，他們可能只會得到 5 或 7 則。所以他們收到的訊息量相對於他們通常經歷的要大得多，而且這些訊息是私密的，不是公開的。所以就我們如何賺錢而言，坦白說，我們還沒有非常明確的答案。有兩條路徑，一是中小企業（S&B）市場，二是大型客戶（LC）市場。根據我們的零售經驗，大型客戶光是常規的回饋工具每年就要花費 300 到 400 萬美元。例如像我們之前待過的 Sears。我們測試過的中小企業願意每月支付 50 美元。所以我認為，這當然可以成為一項大生意，而且有明確的賺錢方式，但是…
Dalton：我看得出來。有幾件事。像是，你能告訴我關於你們的推廣策略，還有一些關於團隊的事嗎？
Qasar：是的，所以關於推廣——我們在向這些中小企業銷售的過程中學到，這真的非常困難。中小企業的公式 LTV（顧客終身價值）減去 CPA（顧客獲取成本）——永遠都行不通。所以我們有兩個解決方案——一是像我們最初計畫的那樣，向上游市場發展，像是 Starbucks 或 Walmart。或者二是實際上與面向消費者的公司合作，像是 Yelp、Google、Facebook…
Dalton：你和他們談過了嗎？他們真的會這麼做嗎？
Qasar：是的——所以我們已經和 Google 和 Facebook 談過了。我們正在和 Apple 會面。我們基本上希望做到，每次你搜尋一家企業時，都應該有一個訊息按鈕。我們想讓消費者養成習慣，知道他們可以向任何企業傳送類似簡訊的訊息。這可以幫助我們獲得廣泛的推廣。我們真正的願景是成為消費者和企業之間的訊息基礎設施。如果這行不通——假設 Google、Facebook 和 Yelp 不想放棄那個有價值的資產——它其實是一個廣告單元。我們就只想把這個當作回饋工具賣給大型企業。
Dalton：好的。你能告訴我一些關於團隊的事嗎——我們時間不多了。
Qasar：我們有三個人。都是技術背景。Mike 和我之前一起創辦過一家公司。Sonny 曾是某學校的工程師。我們來自零售業。所以我們第一次創業是失敗的。所以我不知道這算好還是壞。我們一起工作過——我們都是技術背景。所有東西都是我們自己打造的。所有東西也都是我們自己銷售的。
Dalton：好的。
Qasar：所以我們已經和貴公司進行過幾次對話了。我們正在以 850 萬美元的估值上限，透過可轉換票據募集 50 萬美元。在這 50 萬中，有 25 萬已經由 Mike Maples、Eli Gill 和 Aden Sinket 承諾投資。而 Floodgate 的 Mike 也願意補足剩餘的額度。我們認為你——特別是你和你的公司——憑藉你們在零售業的經驗，可以為團隊帶來很多價值。你對這個感興趣嗎？
Dalton：是的——你知道嗎，我覺得這真的很有趣。我的意思是，我需要和我這邊的幾個人談談，但我確實認為這——這可能會變得相當大。
Qasar：是的，既然我們之前已經談過幾次，我們當然願意再見面。我們這週五就要結束這一輪募資，所以當然，請花點時間讓你的其他合夥人知道。從現在到週五我都有空。在我們結束這輪募資前，我會在週五前再打個電話給你。但我們非常希望能看到你——看到你參與進來。
Dalton：好的。嗯，聽起來不錯。我得走了，不過謝謝你。
Qasar：太好了。謝謝。
提案檢討（正面教材）
Dalton：所以關於那一點，你知道的——這裡有幾個關鍵點，就是試著真正講一個對人們來說有意義的故事。你注意到那裡有故事，談論人們——他們是如何真正使用它的。我們能夠把它和現實世界聯繫起來。這很好。他能夠展示見解，並且實際上告訴我一些我以前不知道的市場情況。像是有一些有趣的小知識。這更像是一次合作性的會議，在我看來，感覺更像是一次對話，而不是像我只是在就某事面試他。他確實要求了資金。你看到我本來可以很容易地就說：「好吧。得走了。」但他確實談到了募資，正如 Michael 提到的那樣。而且他能夠提供所有的背景資訊和所有的問題，以便真正與他進行嚴肅的對話。如果他對此含糊其辭或害羞，並且對數字不清楚，我很有可能就會因為時間壓力而結束談話。
Qasar：是的。很有趣的是，我們經常處於這個位置。你真的——你可以看出哪些人對他們的事業非常熱情並且非常了解。而這就是你必須成為的樣子。
會議後的行動
好的，在我們進入問答環節之前，這裡有一些結束語——會議結束後你該做些什麼。我們時間有點不夠了。
會議結束後，首先就像 Tyler 在銷售部分說的，要追蹤後續。這很重要。除了支票或匯款之外的任何東西都是「不」。所以他們說我們得繼續和合夥人談——我把那當作「不」。所以你確實需要施加一些壓力。做到這點的方法是製造「交易熱度」(deal heat)。「交易熱度」只是一個術語，意思是你的募資輪有需求。這是提高價格等最簡單也最重要的方法。對投資人做盡職調查。所以，假設你有那五十萬要為你的種子輪募資，估值上限是 850 萬，就像我們舉的例子一樣，對投資人做盡職調查——如果你發現——我對 Dalton 做了盡職調查，發現他其實不是個好投資人，我可以找 Millan 或 Mike Maples 或其他人來補足剩下的額度。令我們驚訝的是，很多創業家沒有這樣做。你會——這就像你會花很多時間聘請某人一樣——你正在把公司的一部分賣給某人，你應該知道你賣給誰，以確保他們是你認為的那種人。然後最後——知道何時停止。有些創辦人太擅長募資了，他們就想一直做下去，因為這比實際建立公司容易得多。
Dalton：募資不等於成功。沒有人意識到這一點。我們現在會這麼說，但我確定每個人仍然會把募資等同於成功，並且讀到某人的募資消息時，會認為那代表他們成功了。
Qasar：我對此為何如此的直覺是，因為很多聰明的人申請了好的學校和好的工作，他們認為募資只是另一個他們可以勾選完成的申請項目。建立一家公司則更具模糊性。
Sam：你們可以在結束後多留幾分鐘回答問題嗎？
非常感謝各位，太棒了！