原文連結： Lecture 2: Ideas, Products, Teams and Execution Part II
第二講建議閱讀：
Sam Altman – Stupid Apps and Changing the World https://blog.samaltman.com/stupid-apps-and-changing-the-world
Paul Graham – Do things that Don’t Scale https://www.paulgraham.com/ds.html
內容
在我開始今天的講座之前，我想回答一些大家上次講座後寄電子郵件給我，但我們當時沒時間回答的問題。所以，如果你對我們上次談到的內容有任何疑問，我現在很樂意回答，從你開始。
上次講座問答
Q：我如何判斷一個市場現在是否具有高成長率，並且在未來十年也能保持？
A：好消息是，這是學生們的一大優勢。你應該在這方面相信自己的直覺。年長的人基本上必須猜測年輕人正在使用的技術。但你只需觀察你和你的朋友們在做什麼，你幾乎肯定會比任何比你年長的人有更好的直覺。所以答案就是相信你的直覺，思考你正在做的事情，你正在使用的東西，你看到同齡人正在使用的東西，那幾乎肯定就是未來。
好的，在我們開始之前，關於上次講座還有一個問題。
Q：如何在保持生產力的同時應對倦怠？
A：答案是，這很糟糕，但你還是得繼續下去。不像學生，你可以舉手投降說，你知道我真的筋疲力盡了，這學期我就是要拿個爛成績。經營新創公司的困難之一在於這是現實生活，你必須撐過去。典型的建議是去度個假，但這對創辦人從來都行不通。它以一種非常難以理解的方式耗盡一切。
所以你該做的就是繼續前進。你依賴他人，這非常重要，創辦人憂鬱症是個嚴重的問題，你需要一個支持網絡。但度過倦怠的方法就是去應對挑戰，去解決那些出錯的事情，你最終會感覺好轉。
共同創辦人
上次講座，我們談了想法和產品，我想強調的是，如果這兩者你沒做好，其他任何事情都救不了你。今天，我們要談談如何招募以及如何執行。希望你不會把你招募來的人給「執行」掉。有時候啦。
首先，我想談談共同創辦人。共同創辦人的關係是整個公司中最重要的關係之一。每個人都說你必須留意共同創辦人之間醞釀的緊張關係，並且必須立即處理。這些都沒錯，尤其在 YC 的案例中，新創公司早期夭折的頭號原因就是共同創辦人鬧翻。但出於某些原因，很多人對選擇共同創辦人的重視程度甚至不如招募員工。別這麼做！這是你在新創公司生命週期中最重要的決定之一，你需要如此看待它。
而且，出於某些原因，學生在這方面真的很糟糕。他們就隨便挑個人。他們會說，我想創業，你也想創業，我們一起創業吧。還有一些所謂的共同創辦人速配活動，你會說，嘿，我正在找共同創辦人，我們其實不太認識彼此，我們來開公司吧。這簡直是瘋了。你絕對不會這樣招募員工，但人們卻願意這樣選擇他們的事業夥伴。這真的非常非常糟糕。選擇一個隨機的共同創辦人，或者選擇一個你沒有長期交情的人，選擇一個不是你朋友的人，這樣當事情真的出狀況時，你們之間就沒有過去的歷史來維繫彼此，通常都會以災難收場。
我們 YC 有一批，大約七十五家公司中，有九家在我們面試公司和他們開始營運之間，增加了一位新的共同創辦人，而這九個團隊全都在接下來的一年內瓦解了。共同創辦人彼此不認識的公司，其成功記錄非常糟糕。
認識共同創辦人的好方法是在大學裡認識。如果你不在大學，而且不認識共同創辦人，我認為次好的方法是去一家有趣的公司工作。如果你在 Facebook 或 Google 這樣的地方工作，那裡幾乎和 Stanford 一樣充滿了共同創辦人的潛力。沒有共同創辦人比擁有一個糟糕的共同創辦人要好，但作為一個單獨創辦人仍然不好。我們開始前我才剛看了數據。YC 前二十大最有價值的公司中，我可能因為數得太快而漏掉了一家，但我認為，幾乎所有公司都至少有兩位創辦人。而我們大概只資助了十分之一的單獨創辦人團隊。
所以，最好的是你認識的共同創辦人，其次，雖然沒那麼好但還可以的，是單獨創辦人。你隨便遇到的創辦人，學生們出於某些原因卻這麼做，這真的非常非常糟糕。 所以當你在思考共同創辦人以及哪些人可能合適時，問題就在於你到底在尋找什麼樣的人，對吧？在 YC 我們有一個公開的說法，那就是「堅韌不拔且足智多謀」(relentlessly resourceful)，每個人都聽過。你絕對需要堅韌不拔且足智多謀的共同創辦人，但我們在 YC 的啟動會議上分享了一個更生動的例子。Paul Graham 開始用這個例子，而我也一直沿用。
所以，你在尋找的共同創辦人需要沉著冷靜、堅韌不拔，他們在任何情況下都知道該怎麼做。他們行動迅速、果斷、有創意、隨時準備好應對一切，結果發現大眾文化中有一個這樣的典範。這聽起來很蠢，但至少非常令人印象深刻，我們已經這樣告訴每一屆 YC 的學員很久了，我認為這對他們有幫助。
那個典範就是 James Bond。再說一次，這聽起來很瘋狂，但至少會留在你的記憶中，而且你需要一個行為像 James Bond 的人，勝過你需要一個在特定領域是專家的人。
如我先前所提，你真的需要認識你的共同創辦人一段時間，最好是好幾年。這對早期招募的員工也是如此，但順帶一提，更多人在早期招募員工時做對了這點，卻在選擇共同創辦人時做錯。所以，好好利用學校的機會。除了堅韌不拔且足智多謀，你還需要一個堅韌且冷靜的共同創辦人。有些特質很明顯，像是聰明，但每個人都知道你需要聰明的共同創辦人，他們卻不夠重視像是堅韌和冷靜這樣的特質，尤其是如果你覺得自己本身不具備這些特質，你就更需要一個具備這些特質的共同創辦人。如果你不是技術背景，即使這個房間裡的大多數人覺得自己是，你也需要一個技術共同創辦人。現在新創圈有個奇怪的現象，大家開始流行說，「你知道嗎，我們不需要技術共同創辦人，我們會招募人才，我們只要是很棒的管理者就好。」
根據我們的經驗，這不太行得通。軟體人才真的應該創辦軟體公司。媒體人才應該創辦媒體公司。根據 YC 的經驗，兩到三個共同創辦人似乎是完美的。一個，顯然不太好，五個，非常糟糕。四個有時候可行，但我認為兩到三個是目標。
如何招募人才
招募人才的第二部分：盡量不要招募。當你開始創辦公司時，你會注意到一件奇怪的事，就是每個人都會問你有多少員工。這是人們用來判斷你的新創公司有多真實、你有多酷的指標。如果你說你的員工人數很多，他們會非常印象深刻。如果你說你的員工人數很少，那你聽起來就像個小笑話。但實際上，擁有太多員工是很糟糕的，你應該為你的員工人數之少而感到自豪。員工人數眾多會導致像是高燒錢率，也就是你每個月都在虧損很多錢、複雜性、決策緩慢，諸如此類，沒有一件是好事。
所以你應該為自己能用少量員工完成多少事情而感到自豪。許多最棒的 YC 公司在第一年都只有極少數的員工，有時除了創辦人之外一個也沒有。他們真的盡可能地保持小規模。一開始，你只應該在迫切需要時才招募。之後，你應該學會快速招募並擴大公司規模，但在早期，目標應該是不招募。其中一個原因是，早期招募錯誤的代價非常高。事實上，我深度參與過的許多公司，如果在前三名左右的早期員工中招募到非常糟糕的人，就再也無法恢復，這簡直是扼殺了公司。
Airbnb 花了五個月面試他們的第一位員工。在他們的第一年，他們只招募了兩個人。在他們招募任何一個人之前，他們寫下了一份他們希望任何 Airbnb 員工都擁有的文化價值觀清單。其中一條是你必須為 Airbnb 奉獻一切 (bleed Airbnb)，如果你不同意，他們就不會雇用你。舉個例子說明 Airbnb 的 CEO Brian Chesky 有多麼投入，他以前會問應徵者，如果他們得到醫療診斷說只剩一年壽命，他們是否還會接受這份工作。後來他覺得那樣有點太瘋狂了，我想他放寬到十年，但我上次聽說，他仍然會問那個問題。
這些招募真的很重要，這些人將會定義你的公司，所以你需要那些幾乎和你一樣相信公司使命的人。這聽起來像個瘋狂的要求，但他已經建立起這種極度敬業的員工文化，當公司面臨危機時，他們會團結一致。當公司早期面臨重大危機時，每個人都住在辦公室裡，他們每天都推出產品，直到危機結束。關於 Airbnb 一個值得注意的觀察是，如果你和前四十名左右的員工交談，他們都覺得自己是公司創立的一份子。
但是，透過設立極高的標準，透過緩慢招募來確保每個人都相信使命，你就能達到這個目標。所以，假設你聽取了除非絕對必要否則不要招募的警告。當你處於招募模式時，你的首要任務應該是找到最優秀的人才。就像當你處於產品模式時，產品應該是你的首要任務。當你處於募資模式時，募資是你的首要任務。
創辦人總是低估招募的困難度。你以為你有這個很棒的點子，每個人都會想加入。但事情並非如此。要找到最頂尖的人才，他們有很多很棒的選擇，所以招募一個人可能輕易就要花上一年的時間。這是一個漫長的過程，所以你必須說服他們，你的使命比他們正在考慮的任何其他事情都更重要。這再次說明了為什麼在考慮其他任何事情之前，把產品做好是如此重要。最優秀的人才知道他們應該加入一艘火箭般的公司。
順帶一提，這是我給那些想加入新創公司的人的首要建議，就是選擇一艘火箭般的公司。選擇一家已經運作良好，但並非所有人都意識到，但你知道，因為你一直在關注，它將會變得非常巨大的公司。而且，你通常可以辨識出這些公司。但優秀的人知道這一點，所以優秀的人會等待，看看你是否處於這個軌道上，然後才會加入。
今天早上有人在網路上問，應該花多少時間在招募上。答案是零或百分之二十五。你要嘛完全不招募，不然招募可能就是你單一佔用時間最長的事情。實際上，所有那些管理學書籍都說你應該花百分之五十的時間在招募上，但給出這個建議的人，他們自己很少會花到百分之十的時間。百分之二十五仍然是大量的時間，但一旦你進入招募模式，這確實是你應該投入的時間。 如果你妥協並雇用了一個平庸的人，你總是會後悔。我們喜歡警告創辦人這一點，但沒有人真正體會到，直到他們第一次犯錯，但這可能會毒害文化。大公司裡的平庸員工會造成一些問題，但不會扼殺公司。但在前五名員工中，一個平庸的招募往往實際上會扼殺一家新創公司。
我的一個朋友在他用來面試的會議室裡掛了一個牌子，他把牌子放在面試者在面試過程中會看到的位置，上面寫著：平庸的工程師無法打造偉大的公司。是的，這是真的，非常真實。在大公司裡你或許可以僥倖過關，因為人們只是會被忽略，但在新創公司，每個人都奠定了基調。所以如果你在前五、十個招募中妥協，可能會扼殺公司。你可以為你招募的每個人思考這個問題：我是否願意把這家公司的未來賭在這個單一的招募上？這是一個很高的門檻。在公司的某個階段，當你規模變大時，你會在招募上妥協。可能會有一些緊迫的截止日期或類似的事情，你仍然會後悔。但這就是理論與實踐的區別，我們稍後會有講者來談論發生這種情況時該怎麼辦。但在早期，你就是不能搞砸。
候選人的來源。這是學生們經常弄錯的另一件事。到目前為止，最好的招募來源是你已經認識的人，以及公司其他員工已經認識的人。科技業大多數偉大的公司，其前一百名員工，甚至更多，都是透過個人推薦建立起來的。大多數創辦人對於打電話給他們認識的任何優秀人才，並要求他們的員工也這樣做，會感到尷尬。但你會注意到，如果你去 Facebook 或 Google 工作，他們在你最初幾週會做的一件事就是，人資部門的人會讓你坐下來，把你認識的每一個聰明人都「榨」出來，以便招募他們。
這些個人推薦確實是招募的訣竅。另一個訣竅是向矽谷以外的地方尋找。在這裡招募工程師競爭非常激烈，但你可能認識世界上其他地方願意和你一起工作的人。
創辦人常問我們的另一個問題是關於經驗以及經驗的重要性。簡而言之，經驗對某些職位很重要，對其他職位則不然。當你招募一個將要管理你組織大部分事務的人時，經驗可能非常重要。對於你在新創公司早期所做的大部分招募，經驗可能不那麼重要，你應該著重於資質以及對你所做事情的信念。我一生中做過的大部分最好的招募，那些人以前從未做過那件事。所以真的值得思考，這是一個我關心經驗的職位嗎？你通常會發現你並不關心，尤其是在早期。
我尋找人才時會看三件事。他們聰明嗎？他們能把事情做好嗎？我想花很多時間和他們相處嗎？如果我得到答案，如果我對這三點都能回答「是」，我從不後悔，幾乎總是能成功。你在面試中可以了解這三點很多，但最好的方式是共同工作，所以理想情況是過去曾與你共事過的人，那樣你可能甚至不需要面試。如果沒有，那我認為在雇用某人之前，與他們一起進行一個為期一到兩天的專案要好得多。你們雙方都會學到很多，他們也會，而且大多數初次創辦人都是很糟糕的面試官，但在與人共事後卻非常擅長評估他人。
所以我們在 YC 給的一個建議是，嘗試一起做個專案，而不是面試。如果你要面試，而你可能也需要，你應該具體詢問某人過去參與過的專案。你會比用腦筋急轉彎學到更多。出於某些原因，年輕的技術共同創辦人喜歡問腦筋急轉彎，而不是直接問某人做過什麼。真的要深入了解人們參與過的專案。並且打電話給推薦人。這是初次創辦人喜歡跳過的另一件事。你需要打電話給這些人過去共事過的一些人。當你這麼做的時候，你不能只問，「某某某怎麼樣？」你真的需要深入挖掘。這個人是你合作過的人中排名前百分之五的嗎？他們具體做了什麼？你會再雇用他們嗎？你為什麼不試著再雇用他們？你真的必須在這些推薦電話中施加壓力。
我從與 YC 公司的談話中注意到的另一件事是，良好的溝通技巧往往與成功的招募相關。我以前不太注意這一點。我們稍後會更詳細地討論為什麼溝通在早期新創公司中如此重要。如果某人難以溝通，如果某人無法清晰地表達，這在他們成功的可能性方面是個真正的問題。此外，對於早期員工，你需要一個多少有點冒險精神的人。你通常會得到這樣的人，否則他們不會對新創公司感興趣，但現在新創公司比較流行了，你需要那些實際上喜歡一點風險的人。如果某人在加入 McKinsey 或你的新創公司之間做選擇，他們在新創公司成功的可能性非常小。
你也需要那些極度堅定的人，這和擁有容忍風險的態度略有不同。所以你真的應該同時尋找這兩者。順帶一提，如果大家有任何問題，隨時歡迎打斷我。
Paul Graham 有個著名的測試叫做「動物測試」(animal test)。這個想法是，你應該能夠將任何員工形容為一種動物，形容他們所做的事情。我認為這不太能很好地從英文翻譯過來，但你需要的是勢不可擋的人。你需要那些能夠把事情搞定的人。那些最終對早期員工非常滿意的創辦人，通常會將這些人描述為他們所做領域中世界上最優秀的人。
Mark Zuckerberg 曾說過，他試圖招募那些 A. 他在社交場合會感到自在相處的人，以及 B. 如果角色互換，他會樂於向其匯報的人。這對我來說是一個非常好的框架。你不必和每個人都成為朋友，但你至少應該享受和他們一起工作。如果你沒有這種感覺，你至少應該深深地尊敬他們。但再說一次，如果你不想花很多時間和某些人相處，你應該相信自己的直覺。
員工股權
既然談到招募，我想談談員工股權。創辦人經常搞砸這件事。我認為粗略估計，你應該目標是將公司約百分之十的股權分給前十名員工。
他們無論如何都必須在四年內掙得這些股份，如果他們成功了，他們的貢獻將遠遠超過這個數字。他們將會使公司的價值增加遠遠超過這個數字，如果他們做不到，那麼他們反正也不會留下來。 無論出於何種原因，創辦人通常對員工的股權非常吝嗇，卻對投資人的股權非常慷慨。我認為這完全是本末倒置。我認為這是創辦人最常搞砸的事情之一。員工的價值只會隨著時間的推移而增加。投資人通常寫完支票後，儘管有很多承諾，通常也不會做太多事。有時候他們會，但你的員工才是真正年復一年建立公司的人。
所以我相信要和投資人爭取，以減少他們獲得的股權，然後盡可能慷慨地對待員工。YC 公司中那些做得好的，那些對早期員工非常慷慨地給予股權的 YC 公司，總體而言，是我們資助過的最成功的公司。
留住員工
創辦人常忘記的一件事是，在他們雇用員工之後，他們必須留住員工。我不會在這裡詳述，因為我們稍後會有一個關於這個主題的講座，但我確實想稍微談談，因為創辦人經常搞錯。你必須確保你的員工快樂並感到被重視。這是股權授予如此重要的原因之一。人們在加入新創公司的興奮中不太會考慮到這一點，但隨著他們日復一日、年復一年地工作，如果他們覺得自己受到了不公平的對待，那真的會開始困擾他們，怨恨也會累積。
但更重要的是，學習一點點管理技巧，初次擔任 CEO 的人通常在這方面很糟糕，卻能帶來很大的幫助。今年夏天 YC 的一位講者，他現在非常成功，早期曾掙扎過，他的團隊也更迭了幾次。有人問他最大的困難是什麼，他說：「結果是你最好不要每天都告訴你的員工他們搞砸了，除非你想讓他們全部離開，因為他們真的會走。」
但作為一名創辦人，這是一種非常自然的本能。你認為自己可以把每件事都做得最好，而且很容易在別人做得不好時指出來。所以在這裡學一點點，就能避免這種大規模的團隊流失。對大多數創辦人來說，真正讚揚他們的團隊也不是自然而然的事情。我也花了一段時間才學會這一點。你必須讓你的團隊為所有發生的好事邀功，而你則為壞事負責。
你不能微觀管理。你必須持續給予人們小範圍的職責。這些都不是創辦人會考慮的事情。我認為作為一個初次創辦人，你能做的最好的事情就是意識到自己會是一個非常糟糕的管理者，並努力彌補這一點。Dan Pink 談到三件能激勵人們做出卓越工作的事情：自主性、精通度和目標感。我經營公司時從未想過這些，但我後來思考過，我認為這其實是正確的。我認為值得嘗試思考這些。我也花了一段時間才學會做像一對一面談和給予明確回饋這樣的事情。
所有這些都是初次擔任執行長通常不會做的事情，或許我可以讓你避免犯這些錯。
解僱員工
團隊部分的最後一點是關於在事情行不通時解僱員工。無論我在這裡說什麼，都無法阻止任何人做錯，而我這麼說的原因是，解僱員工是經營公司中最糟糕的部分之一。事實上，以我個人的經驗來看，我會說這是最糟糕的部分。每個初次創辦人都會等太久，每個人都希望員工會好轉。但正確的答案是在行不通時迅速解僱。這對公司更好，對員工也更好。但這太痛苦、太糟糕了，所以每個人前幾次都會搞砸。
除了開除工作表現不佳的人，你還想開除那些 a) 製造辦公室政治的人，以及 b) 持續抱持負面態度的人。公司的其他成員總是知道有員工在做這樣的事情，這簡直是個巨大的拖累——對公司來說完全是有毒的。再說一次，這是一個在大公司可能行得通的例子，雖然我仍然抱持懷疑，但它會扼殺一家新創公司。所以你需要留意那些製造問題的人。
所以，問題是，如何在快速解僱員工和讓早期員工感到安全之間取得平衡？答案是，當一名員工不適任時，並不是說他們搞砸了一兩次。任何人都會搞砸一兩次，甚至更多次，你知道你應該非常有愛心，不要遷怒於他們，像是，成為一個團隊，一起工作。
如果某人每個決定都做錯，那時你就需要採取行動，到那時每個人都會痛苦地意識到。這不是幾次失誤的情況，而是每次某人做某件事時，你都會自己做相反的決定。你不能替他們做決定，但你可以選擇決策者。而且，如果某人持續好幾個星期或一個月都把所有事情搞砸，你就會意識到。
這就是那種理論上聽起來很複雜，難以確定你在說什麼的情況，但在實務上幾乎從來沒有任何疑問。某人犯一兩個錯誤和不斷搞砸所有事情、製造問題，或讓每個人都不開心之間的區別，在你第一次看到時就非常明顯。
共同創辦人應該何時決定股權分配？
出於某些原因，我從來不太確定為什麼會這樣，很多創辦人，很多共同創辦人喜歡把這件事拖延很久。你知道，他們甚至會用一些瘋狂的方式簽署公司成立文件，以便可以等到以後再討論這件事。
這不是一個隨著時間推移會變得更容易的討論，你最好在開始合作後儘快敲定這件事。而且應該是近乎平等的。如果你不願意給某人——你的共同創辦人——你知道的，像是平等的股權，我認為這應該讓你認真思考你是否想要他們作為共同創辦人。但無論如何，你都應該在公司發展得太遠之前，讓這件事塵埃落定。像是，肯定要在最初的幾週內。
所以問題是——我說過缺乏經驗是可以的——你如何知道某人將來能否勝任，而不是能否適應某個角色，隨著事情的發展，後來會變得非常棘手。那些真正聰明並且能夠學習新事物的人，隨著時間的推移，幾乎總能在公司中找到一個角色。你可能需要將他們調到其他部門，與他們開始時的職位不同。你知道，你可能會雇用某人來領導工程團隊，但隨著團隊規模擴大到 50 人，他們可能無法勝任，然後你給他們一個不同的角色。真正優秀的人幾乎總能在公司找到一個很棒的位置，我還沒有太常看到這成為問題。
所以問題是當你和共同創辦人的關係破裂時會發生什麼。我們稍後在課程中會有一個關於機制的環節，但這是創辦人最常搞砸的最重要的事情。也就是說，每個共同創辦人，當然包括你自己，都必須有股權綁定(vesting)。基本上，你透過共同創辦人股權綁定所做的是，預先協商如果其中一方離開會發生什麼。所以在矽谷，對此的通常做法是需要四年時間，假設你們股權平分，那麼需要四年才能完全獲得所有股權。而且時鐘要到一年後才開始計時。所以如果你一年後離開，你可以保留百分之二十五的股權，如果你兩年後離開，百分之五十，以此類推。
如果你不這麼做，而且你們之間發生了嚴重的爭執，導致一位創辦人在早期就帶著公司一半的股份離開，那麼你的股權結構上就會有這個沉重的負擔，投資人就很難願意資助你或做任何其他事情。所以防止這種情況的首要建議就是對股權進行綁定。我們現在幾乎不會資助那些創辦人沒有股權綁定的公司，因為情況就是這麼糟糕。共同創辦人之間關係中會出現的另一件事，這在每個公司都會發生到某種程度，就是及早溝通，不要讓問題擱置發酵。
如果你必須在雇用一名次佳員工和將客戶流失給競爭對手之間做選擇，你會怎麼做？如果這是公司前五名員工之一，我會選擇流失那些客戶。它對公司造成的損害——失去一些客戶總比扼殺公司要好。之後，我可能會持稍微不同的看法，但在一般情況下很難說。
我稍後會談到這個。問題是：如果共同創辦人不在同一個地點工作怎麼辦？答案是，不要這樣做。我對遠端團隊總體上持懷疑態度，但在新創公司的早期，當溝通和速度壓倒一切時，出於某些原因，視訊會議的效果就是不太好。相關數據是，看看史上最成功的 30 家軟體公司，試著找出一個共同創辦人在不同地點的例子。這真的非常非常困難。
執行力
好了，現在我們要來談談執行力。對大多數創辦人來說，執行力並不是經營公司中最有趣的部分，但卻是最關鍵的。許多共同創辦人以為他們只是簽下了一個美好的想法，然後他們就要登上雜誌封面，去參加派對。但實際上，作為一名共同創辦人，最重要的意義，遠勝於其他任何事情，就是簽下這份長達數年的執行苦差事，而且你無法將其外包。
要讓公司執行良好，你自己就必須執行良好。新創公司的每件事都會以創辦人為榜樣。創辦人做什麼，就會成為公司的文化。所以如果你想要一種人們努力工作、注重細節、管理客戶、節儉的文化，你就必須親自去做。沒有其他辦法。你不能雇用一個營運長 (COO) 來做這些，而你自己跑去參加各種會議。公司需要把你視為一台瘋狂的執行機器。正如我在第一堂課所說，擁有好點子的人至少比願意投入努力去好好執行的人多一百倍。點子本身一文不值，只有良好的執行才能增加和創造價值。
執行力很大一部分在於付出努力，但關於如何擅長執行，你可以學到很多。因此我們將有三堂課專門討論這個。
CEO 的職責
執行長，人們總是問我執行長的工作是什麼。可能不止五項，這裡有五項在早期經常出現的工作。前四項是每個人都認為是執行長的工作：設定願景、籌集資金、向你試圖招募的人、高階主管、合作夥伴、媒體以及每個人宣揚使命、招募和管理團隊。但第五項是設定執行標準，這並不是大多數創辦人會感到興奮或想像自己會做的事情，但我認為這實際上是執行長最關鍵的角色之一，而且除了執行長之外沒有人可以做到這一點。
執行力可以分為兩個關鍵問題。第一，你能否找出該做什麼；第二，你能否完成它。所以我想談談完成它的兩個部分，假設你已經弄清楚該做什麼。那就是專注和強度。
專注與強度
所以專注至關重要。我最喜歡問創辦人的問題之一是，他們把時間和金錢花在哪裡。這幾乎揭示了創辦人認為重要的一切。
作為一名創辦人，最困難的部分之一是每天都有一百件重要的事情在爭奪你的注意力。你必須找出正確的兩三件事，專注於這些事，然後忽略、委派或延後其餘的事情。而許多創辦人認為重要的事情，像是在不同律師事務所進行大量面談、參加會議、招募顧問等等，其實都無關緊要。真正重要的事情會隨著時間而改變，但這是一個重要的建議。你需要找出最重要的一兩件事，然後就去做那些事。
而且你每天只能做兩三件事，因為其他所有事情都會衝著你來。每天都會有突發狀況，如果你不擅長設定那兩三件事，你就永遠無法把事情做好。這對創辦人來說非常困難。創辦人對開始新事物感到興奮。
不幸的是，卓越執行的訣竅在於經常說「不」。一百次中有九十七次你都在說不，而且大多數創辦人發現他們必須非常有意識地努力才能做到這一點。大多數新創公司都遠遠不夠專注。他們或許工作非常努力，但他們沒有在正確的事情上努力工作，所以他們仍然會失敗。創辦新創公司的一件既美好又可怕的事情是，你努力了也不會得到任何獎勵。只有當你做出市場想要的東西時，你才能得分。所以如果你在錯誤的事情上非常努力，沒有人會在乎。
所以問題就來了，你每天如何決定要專注於哪些事情。每天設定目標非常重要。我認識的大多數優秀創辦人，都會為公司設定一些小而 overarching 的目標，公司裡的每個人都知道這些目標。你知道，可能是像是在某個日期前推出產品、達到某個成長率、達到某個參與率、招募關鍵職位等等，這些只是一部分，但公司裡的每個人每週都能告訴你我們的主要目標是什麼。然後每個人都根據這些目標來執行。
創辦人真正決定了焦點。無論創辦人關心什麼，無論創辦人專注於什麼，那都將為整個公司設定目標。最優秀的創辦人會不斷重複這些目標，頻率遠超過他們認為應該需要的程度。他們會把目標貼在牆上，他們會在每週的一對一面談和全員會議上談論這些目標。這能讓公司保持專注。專注的關鍵之一，也是我為什麼說那些不是朋友的共同創辦人會非常掙扎的原因，就是沒有良好的溝通，你就不可能專注。即使你的公司只有四五個人，一個小小的溝通 breakdown 也足以讓大家做的事情略有不同。然後你就失去了焦點，公司就會陷入混亂。
我稍後會稍微談到這個，但成長和動能是你永遠不能失去焦點的事情。成長和動能是新創公司賴以生存的基礎，你必須始終專注於維持這些。你應該始終了解你的指標表現如何，你應該每週召開一次審查會議，而且你應該對任何時候談論「我們現在不專注於成長」、「我們現在成長得不太好，但我們在做另一件事」、「我們沒有推出這個產品的時間表，因為我們專注於另一件事」、「我們正在進行品牌重塑」等等情況，抱持極大的懷疑，這些幾乎總是災難的預兆。
所以你想要有正確的指標，並且專注於提升這些指標並保持動能。不要讓公司分心或對其他事情感到興奮。一個常見的錯誤是公司因為自己的公關而興奮。在沒有成果的情況下很容易獲得公關，而且感覺上你真的很酷。但一年後你將一無所有，到那時你就不再酷了，你只會談論一年前的那些文章，像是「喔，你知道這些 Stanford 的學生創辦了一家新創公司，它將成為下一個大事件」，而現在你一無所有，那感覺糟透了。
正如我已經提到的，待在同一個空間。我認為這幾乎是行不通的。遠端共同創辦團隊真的非常非常困難。它減慢週期時間的程度遠超過任何人想像。
除了專注之外，執行的另一要素是強度。新創公司只有在相當高的強度下才能運作。我的一位朋友說，新創成功的秘訣是極度的專注和極度的投入。你可以擁有一家新創公司和另一件事，你可以擁有家庭，但你可能無法擁有太多其他事情。新創公司並非工作與生活平衡的最佳選擇，這就是令人悲傷的現實。新創公司有很多很棒的地方，但這不是其中之一。新創公司以一種通常難以解釋的方式耗盡一切。你基本上需要願意比你的競爭對手更努力工作。
這裡的好消息是，在正確的事情上多做一點點額外的工作，就能產生巨大的差異。我喜歡舉的一個例子是思考一個消費者網路產品的病毒係數。也就是每個現有用戶帶來多少新用戶。如果它是 0.99，公司最終會停滯不前然後倒閉。如果它是 1.01，你將永遠處於指數級增長的快樂境地。
所以這是一個具體的例子，說明一點點額外的工作就是成功與失敗的區別。當我們與成功的創辦人交談時，他們總是講述這樣的故事。僅僅比競爭對手多做一點點工作，就讓他們成功了。
所以你必須非常投入。這只能來自執行長，只能來自創辦人。新創公司最大的優勢之一是執行速度，你必須擁有這種不懈的運作節奏。Facebook 有一張著名的海報，上面寫著「快速行動，打破常規」(move fast and break things)。但與此同時，他們卻能對品質極度執著。這就是困難之所在。快速行動或執著於品質很容易，但訣竅在於在新創公司同時做到這兩點。你需要一種文化，讓公司對每個人所做的每件事都有非常高的標準，但你仍然能快速行動。
Apple、Google 和 Facebook 各自都做得非常好。這不僅僅是關於產品，而是關於他們所做的一切。他們行動迅速，打破常規，他們在適當的地方節儉，但他們在任何地方都關心品質。如果你不希望員工寫出糟糕的程式碼，你就不要給他們買糟糕的電腦。你必須設定一個貫穿整個公司的品質標準。與此相關的是，你必須果斷。猶豫不決是新創公司的殺手。平庸的創辦人花很多時間談論宏偉的計劃，但他們從不做決定。他們談論著，你知道我可以做這件事，或者我可以做那件事，他們來回猶豫，從不行動。而你真正需要的是這種偏向行動的態度。
最優秀的創辦人致力於看似微小的事情，但他們行動非常迅速。但他們能很快地完成事情。每次你和最優秀的創辦人交談，他們都完成了新的事情。事實上，這是我們學到的最能預測 YC 創辦人成功的因素。如果每次我們和一個團隊交談，他們都完成了新的事情，那就是我們對一家公司能否成功的最佳預測指標。部分原因是你可以在漸進的片段中完成巨大的事情。如果你一次一個地不斷攻克小區塊，一年後回顧，你會發現自己完成了一件了不起的事情。另一方面，如果你消失一年，期望一次性帶著驚人的成果回來，那通常永遠不會發生。
所以你必須選擇這些大小適中的專案。即使你正在建立一家瘋狂的合成生物學公司，你說，好吧，我必須離開一年，沒有辦法逐步完成，你通常仍然可以將其分解為更小的專案。
所以速度是非常重要的。最優秀的創辦人通常回應電子郵件最快，做決策最快，他們在所有這些方面通常都很快。而且他們有這種不惜一切代價的態度。
他們也經常露面。
他們會來參加會議，他們會進來，他們會親自和我們會面。我有一個對我來說一直很管用的建議：他們會在情況不明朗時搭上飛機。我在這裡講一個小故事。
當我經營自己的公司時，我們發現我們即將失去一筆交易。那筆交易來自該領域第一個大客戶，對我們來說至關重要。而這筆交易即將落入一家比我們早一年成立的公司手中。他們似乎已經完全鎖定了這筆交易。我們打電話說：「我們有更好的產品，你們必須和我們見面」，他們說：「嗯，我們明天就要簽約了，抱歉。」我們開車去機場，搭上飛機，隔天早上六點就到了他們的辦公室。我們就坐在那裡，他們叫我們走，我們還是繼續坐著。最後，一位資淺的員工決定和我們見面，之後，一位資深的員工也終於決定和我們見面。他們最終撕毀了與另一家公司的合約，大約一週後我們和他們簽訂了合約。我很確定，如果我們沒有搭飛機，如果我們沒有親自到場，那件事就不會成功。
所以，你就是得現身，並且做這些事情，當人們說在情況不明朗時搭上飛機，他們實際上是認真的，但他們並非字面上的意思。但我其實認為這是很好的，字面上的建議。
所以我先前提到過動能和成長。再強調一次：動能和成長是新創公司的命脈。這大概是良好執行的三大秘訣之一。你希望公司一直處於獲勝的狀態。如果你一旦鬆開油門，事情就會失控，像雪球般越滾越糟。一支獲勝的團隊感覺良好並持續獲勝。一支久未獲勝的團隊會失去動力並持續失敗。所以永遠保持動能，這是管理新創公司的首要指令。如果我只能告訴創辦人一件關於如何經營公司的事情，那就是這個。
對於大多數軟體新創公司而言，這意味著持續成長。對於硬體新創公司而言，這意味著：不要讓你的出貨日期延遲。這是在 YC 期間我們告訴大家的，他們通常會聽，一切都很好。YC 結束後發生的情況是，他們會因為其他事情而分心，然後成長就會減緩。不知何故，在那之後，人們開始變得不開心、辭職，一切都分崩離析。找出一個成長引擎很困難，因為大多數公司都以新的方式成長，但有一點是：如果你打造出一個好產品，它就會成長。所以在初期就把產品做好，是避免之後失去動能的最佳方法。
如果你確實失去了動力，大多數創辦人會試圖用錯誤的方式找回來。他們會發表冗長的演講，闡述公司的願景，並試圖用演講來鼓舞士氣。但對於一家動力已經衰退的公司裡的員工來說，他們不想聽這些。你必須把願景演講留到公司獲勝的時候。當你沒有獲勝時，你只需要透過一些小勝利來重新找回動力。我的一位董事會成員過去常說，銷售能解決新創公司的一切問題。這確實是真的。所以你要找出哪裡可以獲得這些小勝利，然後把它們完成。然後你會驚訝地發現，新創公司裡所有其他問題都消失了。
如果你失去動力，你會注意到的另一件事是，每個人都開始對該做什麼意見分歧。當公司失去動力時，爭執就會浮現。因此，我認為一個可行的框架是，當團隊對該做什麼有不同意見時，你就去問你的用戶，然後做任何你的用戶告訴你該做的事。你必須提醒大家：「嘿，事情現在不太順利，我們其實不是互相討厭，我們只是需要回到正軌，一切就會好轉。」如果你 просто點出來，如果你 просто承認這一點，你會發現事情會好很多。
再舉一個 Facebook 的例子，當 Facebook 在 2008 年成長趨緩時，Mark 成立了一個「成長小組」(growth group)。他們致力於一些非常微小的事情，以讓 Facebook 成長得更快。所有這些事情本身看起來都很小，但它們讓 Facebook 的成長曲線重新上揚。這個小組很快就成為那裡最負盛名的部門。Mark 曾說過，這是 Facebook 最好的創新之一。根據我當時在 Facebook 工作的朋友們所說，這確實扭轉了公司的態勢。公司從一個每個人都感覺很糟、失去動力的狀態，回到了一個獲勝的狀態。
所以，保持動能的一個好方法是早期在公司建立起一種運作節奏。你定期推出產品和新功能。你每週與整個公司一起審查指標。這實際上是你的董事會能為你做的最好的事情之一。董事會很少能為企業策略增加價值。但你經常可以利用他們作為一種強制力，讓公司關心指標和里程碑。
有一件經常擾亂動力但不應該如此的事情是競爭對手。我認為競爭對手在媒體上製造噪音，可能比任何其他外部因素都更常扼殺公司的動力。
所以這裡有一個很好的經驗法則：完全不要擔心競爭對手，除非他們真的用一個實際推出市場的產品擊敗你。寫新聞稿比寫程式碼容易，而這仍然比做出一個偉大的產品容易。所以要提醒你的公司這一點，這也是創辦人的角色之一，就是不要讓公司因為媒體上的競爭對手而氣餒。
我非常喜歡 Henry Ford 的這句名言：「值得敬畏的競爭者，是從不理會你，只管不斷改進自己事業的人。」
這些幾乎從來都不是那些大量發布新聞稿的公司。而他們卻讓人洩氣。