原文連結： 第 20 講：總結與後期建議
Sam Altman
午安。歡迎來到「如何創辦新創公司」的最後一堂課。這堂課和其他課程有些不同，之前的課程主要討論新創公司初期應該思考的事情。今天我們要談的是一些你暫時不必思考的事情。由於在你們達到產品市場契合階段之前，我可能沒有機會再和大多數人談話，我想給你們一份清單，列出當你們的新創公司規模擴大時需要思考的事情。這些是創辦人通常未能成功轉型的事項。
這些是我們將要討論的主題。再次強調，這些並非撰寫程式碼或與使用者交談，這意味著除了一些我會嘗試指出的例外情況，你們可以在產品市場契合之後再理會它們。對大多數公司而言，這些事情會在第 12 到 24 個月之間變得重要。請把這些寫下來，到時候再回頭看看。
管理
我們要談論的第一個領域是管理。公司初期沒有管理。這其實運作得很好。在員工少于 20 到 25 人之前，大多數公司的結構是每個人都向創辦人匯報。完全扁平化。這非常好。這就是你想要的，因為在那個階段，這是生產力的最佳結構。
讓人們陷入困境的是，當缺乏結構開始失效時，它會一下子全面崩潰。在 20 名員工時運作良好的方式，在 30 名員工時卻是災難性的。你需要意識到這種轉變將會發生。你實際上不需要讓結構變得複雜。事實上，你不應該這樣做。你只需要讓每位員工知道他們的經理是誰，並且每個人都只有一位經理。每位經理都應該知道他們的直屬下屬。
理想情況下，你會希望將人員分組到合理的團隊中，但最重要的是要有一個清晰的匯報結構，並且每個人都知道這個結構是什麼。清晰和簡單是這裡最重要的事情。未能正確做到這一點非常糟糕。因為在早期完全沒有結構是可行的，所以沒有結構感覺很酷。許多公司會說：「我們要嘗試這種瘋狂的新管理理論，不要任何結構。」你應該在你的產品和商業模式上創新。
管理結構不是我建議嘗試創新的地方。不要犯下什麼都沒有的錯誤，但也不要犯下另一個錯誤，那就是擁有一個超級複雜的結構。很多人會掉入這個陷阱。他們認為如果人們是某人的經理，他們會覺得很酷，如果只是員工，他們就不覺得酷。所以人們想出了複雜的循環矩陣式管理結構，你為這件事向這個人匯報，為那件事向那個人匯報，又為另一件事向另一個人匯報，而這個人則為某件事向你匯報。這是個錯誤。
這是創辦人工作重心轉變的第一個重要例子。在產品市場契合之前，你的首要任務是打造一個偉大的產品。當公司員工超過 25 人時，你的主要工作從打造偉大的產品轉變為打造偉大的公司，並且在接下來的時間裡一直如此。這可能是作為一名創辦人最大的轉變。
隨著創辦人轉型為管理者，我們經常看到四種失敗案例。所以我要談談四種最常見的案例。第一個是：「害怕聘用資深人士。」在新創公司初期，聘用資深人士通常是錯誤的。你只需要能把事情完成的人，努力工作的意願和資質比經驗更重要。當公司開始擴展規模，大約在這個時候你必須建立基本的管理結構——團隊中擁有資深人士實際上很有價值。那些曾經建立過公司的高階主管。幾乎所有創辦人在第一次聘用一位真正優秀的高階主管，並且那位高階主管接管了大部分業務並使其順利運作後——創辦人都會說：「哇！我真希望早點這麼做！」但每個人都會犯這個錯誤，等太久才這麼做。所以不要害怕聘用資深高階主管。
第二個錯誤是「英雄模式」。我會舉一個例子，比如管理客服團隊的人。管理客服團隊的人——他們想以身作則。這出發點是好的。這是以身作則的極端。
意思是說：「你知道嗎？我希望我的團隊非常努力工作，與其告訴他們要努力工作，我不如樹立榜樣。我每天工作 18 個小時。我要向大家展示如何完成大量的客服案件。」但接著公司開始成長。他們對於指派大量工作給他人感到典型的不適。於是公司開始成長，客服案件量持續上升。現在他們每天得工作 19 個小時，然後是 20 個小時。這顯然行不通。但他們不願停下來招募人手，因為他們心想：「如果我停下來一天，我們的客服案件就會落後。」在這種情況下，擺脫英雄模式的唯一方法是說：「你知道嗎？我們的客服案件會落後兩三個星期，因為我要去招募三位新的客服團隊成員。我根據我們的成長率計算過，這樣的情況會持續這麼久。下次我不會再犯同樣的錯誤。我會提前準備，再次招人。」
但你實際上必須做出取捨。你必須說：「你知道嗎？我需要雇用更多人，而我們會在其他事情上落後。」這才是正確的答案。錯誤的答案是停留在英雄模式直到你精疲力盡。這是大多數人會做的事。
第三個錯誤：「糟糕的授權」。大多數創辦人以前沒有管理過人，當然也沒有管理過經理。糟糕的授權方式是，你說：「嘿，員工，我們需要做這件大事。你去研究一下。把所有數據和利弊權衡拿回來給我。我會做決定並告訴你，然後你去執行。」這是大多數創辦人授權的方式。這不會讓人感覺良好，而且肯定無法擴展。
一個細微但非常重要的區別是說：「嘿——你非常聰明。這就是我雇用你的原因。你去做吧。這些是需要思考的事情。這是我的想法。但你來做這個決定。我完全信任你。然後告訴我你的決定。」這才是授權真正運作的方式。Steve Jobs 能夠做到前者，自己做所有決定，而人們也只能忍受。每個創辦人都認為自己是下一個 Steve Jobs。很多人都嘗試這樣做。但對 99.9% 的人來說，這裡的第二種方法效果要好得多。 然後第四個領域——這純粹是個人組織方面的問題。當你專注於產品時，你其實不需要在如何經營公司以及如何與員工溝通他們的工作內容方面非常有條理。但是，如果你未能建立好自己的個人組織系統——一個能讓你以某種方式追蹤你需要做什麼、其他人正在做什麼，以及你需要跟進他們哪些事項的系統——這最終會反噬你。隨著公司開始擴展，及早發展這個系統非常重要。
另外兩件我們一再從創辦人那裡聽到他們希望早點做到的事：就是簡單地寫下你如何做事以及為何做事。這兩件事——如何做和為何做——非常重要。在早期，你只是告訴每個人。「員工，當你們坐在一起吃午餐或晚餐時，你們知道這是我們如何思考打造產品的。這是我們如何將產品推向生產環境的。你知道，這是我們如何處理客戶晚餐的。」
諸如此類。隨著你規模變大，你無法繼續這樣做。如果你不這樣做，其他人就會說出來。但如果你把它寫下來，放在 Wiki 或其他每個員工都會閱讀的地方，你作為創辦人基本上就能制定法律。如果你把這些寫下來，它就會成為公司的法律。如果你讓每個人都閱讀這些——隨著公司雇用一百名然後一千名員工——人們會閱讀這些並說：「好吧。這就是我們做事的方式。」
如果你不這樣做，一切都將是隨機的口頭傳播，內容取決於招聘經理或他們在公司第一周結交的好朋友告訴他們的任何事情。所以寫下你如何做事以及為何做事——為何做事就是文化價值觀。Brian Chesky 說得非常好。我認識的每一位創辦人都希望他們能早點寫下這兩者——如何做和為何做——以便在公司成長的過程中確立下來。然後這就成為了實際發生的情況。這是你可以做的槓桿效應最高的事情之一，但人們卻沒有做。
人力資源
下一個領域——「人力資源」。人力資源是另一件大多數人在新創公司第一階段正確忽略的事情，因為，再說一次，它不是寫程式碼。它不是與使用者交談。但他們繼續忽略它是一個巨大的錯誤。我想大多數創辦人忽略它的原因是他們腦海中有這樣一個想法，就像電視情境喜劇中的人力資源部門，你知道的。糟透了。但它不一定要拖慢你的速度。實際上它會加速你。
大多數創辦人會一方面說：「人才是我們最重要的資產。」另一方面又說：「我們不想要任何人資。」所以他們的意思是，我們不要人資——我們不要那種糟糕的電視影集裡的人資。好的人資意味著幾件事。清晰的結構。我們已經談過，你知道，為人們提供一個關於他們如何發展職涯的路徑。最重要的是，「績效回饋」。同樣地，這在早期是自然發生的。人們知道自己的表現如何。當公司達到 25、30、45 人時——這種情況就消失了，而且它不必複雜。它可以非常簡單。但應該有一種方式讓它發生，而且應該是頻繁的。人們需要很快地聽到他們的表現如何。它應該告訴他們，如果他們表現不好，以至於你需要讓他們離開公司。或者如果他們表現良好，它也應該。應該有一個清晰的路徑，說明這如何與薪酬掛鉤。那是下一件事。
在新創公司初期，員工的薪資是他們與創辦人協商的結果，而且五花八門。隨著你的成長——這感覺非常官僚，但確實值得建立這些「薪資級距」。所以一個中階工程師在這個範圍內。一個資深工程師在這個範圍內。這是你如何從這個級別晉升到那個級別。這能讓事情保持非常公平。總有一天，每個人都會知道其他所有人的薪資。如果薪資到處都是，那將是徹底的災難。如果你早期就建立這些級距，至少你會失敗。這也會為你省去很多瘋狂的談判。
在人力資源方面，我認為非常重要的一件事是股權。大多數人現在對於早期員工都做得很好。他們給予很多股權。但是你應該自始至終持續給予大量股權。而這是一個你的投資者總是會給你壞建議的地方。我想——不是 YC。但是所有其他投資者在這方面都會給壞建議。大多數都是如此。你應該給你的員工大量的股權。現在這會稀釋每個人的股份。
對吧？這同樣稀釋了你作為創辦人和投資者的股份。出於某些原因，創辦人通常理解這是好事。投資者非常短視，不希望稀釋自己的股份，所以他們會為每一次股權授予與你爭論。但是，我們現在在 YC 已經看到了很多數據，最成功的公司——以及投資者表現最好的公司——最終都向員工發放了大量股票。年復一年……又一年。
所以我告訴創辦人：「你應該考慮未來十年，你每年會發放公司 3 到 5% 的股份，因為你的公司會越來越大。所以個別授予的股份會變小，但實際上是很多股票。如果你重視你的員工，這點非常重要，你應該這樣做。具體來說，你需要透過補充性股票授予（refresher grants）來做到這一點。而且你應該及早制定計劃。你絕不希望員工處於股票已授予四年中的三年，然後開始考慮離職的境地。所以你應該始終走在員工股票授予排程的前面。而且你知道他們如何及早計劃，以便你有補充性股票授予的機制。」
人們在這裡使用了許多新的結構。我個人喜歡六年期的大額授予——但是是六年的歸屬期。因為我認為這些公司需要一段時間才能建立起來。還有金字塔形的歸屬方式，也就是說你會把某人的授予往後加重。在第四年，他們獲得的歸屬比第一年多得多。還有一個概念——有不同的名稱，但類似於持續性前瞻歸屬，即人們的授予會自動更新。每年。以相同的股份數量。無論你決定什麼，大約在這個時候建立一個期權管理系統。人們通常的做法是讓某人用 Excel 電子表格來記錄。我見過因為沒有正確處理而導致員工或公司損失數千萬美元的錯誤。有非常好的期權管理系統或軟體，你應該在這個時候把它們部署到位。
其他需要提到的人力資源相關事項——大約在員工達到 50 人時，有一些規定會改變。常見的例子是，你必須開始「性騷擾防治訓練和多元化訓練」。此外還有許多其他的規定。但請在你腦中記下，當你員工超過 50 人時，有一套新的人力資源規定你必須遵守。
「監控你的團隊是否過勞。」再說一次，這取決於產品市場契合度。這只是一場短跑。現在它變成了一場馬拉松。在這個時候，你實際上不希望人們永遠每週工作 100 小時。你希望他們去度假。你希望他們有新的挑戰並做新的事情。如果你讓整個公司一次性全部過勞——那通常會導致公司倒閉。 這也是建立「招聘流程」的好時機。創辦人常後悔的另一件事是他們沒有——一旦一切運作順利，你就應該聘請一位「全職招聘專員」。如果你太早這樣做——那是不好的，因為你會招募太快。那通常會導致內部崩潰。但大多數創辦人在這方面都落後了。有很多關於招聘流程的技巧。
例如，我認為大多數公司——即使成長到大約三四百名員工——在發出錄取通知前，都應該在某個內部郵件列表或類似的地方公佈每一個錄用提議。因為大約有一半的時間你這樣做，公司裡就會有人知道關於那位員工的好事或壞事。我知道的那些實施了這個制度的公司都非常滿意。這也是一個好時機，建立一個讓員工快速上手的計畫。所以當有人開始工作時，你知道他們第一週會是什麼樣子。他們如何快速進入狀況？他們如何學習所有需要學習的東西？他們會有一個夥伴來協助他們思考嗎？那將幫助他們思考公司的一切。
這裡有一件事你需要在 12 到 24 個月之前就開始思考。那就是「團隊的多元性」。老實說，這個問題最常出現的情況是，人們在工程團隊的前 15 或 20 個人都雇用男性。到了那個時候，你就形成了一種文化，這種文化會開始有它自己的生命力。我談過的那些犯了這個錯誤的創辦人大多都後悔了。他們希望早點在團隊中雇用一些具有不同觀點的人。工程團隊並不是唯一會出現這個問題的地方。但那是你最常看到的地方，如果你早期就做好這點，長期來看你將能更快地擴展團隊。
另一件需要思考的事情是，你的早期員工會怎麼樣。所以一個常見的情況是，公司超越了早期員工。你知道公司——你雇用了一位非常優秀的工程師，但隨著工程團隊的成長，你需要一位工程副總裁。早期的工程師想成為工程副總裁。你不能這樣做，但你又不希望早期員工離開。他們是文化的重要組成部分。他們知道很多事情。人們喜歡他們。所以我認為你應該非常積極主動地處理這件事。你應該思考：「隨著公司的發展，我最初的 10 到 15 名員工的發展路徑會是什麼？」然後就和他們談談。非常直接地。坦誠佈公，你知道的。讓他們坐下來說：「我想知道你想在這家公司內如何發展你的職業生涯。」
公司生產力
好吧，那麼——「公司生產力」。這是在早期你不需要思考的事情，因為小團隊在大多數時候自然而然地具有生產力。但隨著你的成長，如果你不努力，生產力——會隨著員工人數的平方而下降。因為這有點像節點之間的連接。每一對人都會增加溝通的開銷。如果你不在公司有 25-50 人的時候就開始思考你將要建立的系統，以便在成長過程中保持生產力——事情會比你想像的更快地陷入停頓。
在公司成長過程中保持生產力的第二個最重要的詞是「一致性」。公司變得沒有生產力的原因是，人們要麼不在同一陣線，你知道，不知道相同的優先事項是什麼。或者他們積極地互相對抗。這顯然更糟。但如果你能讓整個公司朝著同一個方向前進，你就已經贏得了超過一半的戰役。要做到這一點，首先需要一個非常清晰的路線圖和目標。公司裡的每個人都應該知道未來三個月、六個月或一年——取決於公司生命週期的哪個階段——的路線圖。
你知道一個我喜歡做的經典測試是——如果我走進一家開始在這些擴展問題上掙扎的公司——我會問創辦人：「如果我四處走動，隨機挑選 10 名員工，問他們公司目前最重要的三個目標是什麼——他們都會說同樣的事情嗎？」百分之百的情況下，創辦人會說：「是的。他們當然會。」
然後我會去做，而且百分之百的情況下，沒有兩個員工能依序說出相同的前三個目標。創辦人總是無法相信。因為他們會說：「嗯，我在三個月前的全員會議上宣布過我們的目標是什麼。他們怎麼會不記得呢？」但是，不斷重申關於路線圖和目標的訊息非常重要。幾乎沒有創辦人做得夠。如果你這樣做，你知道公司會說：「好吧。這些是我們的目標。我們理解它們，我們會去實現它們。」圍繞這個目標自我組織。但如果人們不知道目標的路線圖是什麼，這就不會發生。
我們已經談過及早找出你的價值觀，但我想再次強調。因為那也會真正幫助公司做出正確的決定。如果每個人都知道決策的框架——如果他們是聰明人，他們希望會做出相同的決定。
你希望繼續由偉大的產品驅動，而不是為了流程而流程。這是一條非常微妙的界線。因為你確實需要建立一些流程。但你絕不希望建立獎勵流程本身的流程。焦點必須始終放在偉大的產品上。一個很多公司嘗試的簡單方法是，他們只是說：「我們每天都要推出一些東西。」
如果你這樣做——你知道至少會持續專注於交付。然後，溝通方式的「透明度和節奏」非常重要。大多數創辦人在這些方面都等太久了，但每週召開一次僅由直接向創辦人和執行長匯報的人員參加的管理會議——至關重要。全員會議——不太確定多久一次最理想。至少一個月一次。在會議中，你們會檢視整個公司的成果和路線圖。非常重要。然後每季制定一個計劃，說明未來三個月我們要完成什麼，以及這如何符合我們今年的目標——這也變得非常重要。
我把「異地會議」(Offsite) 寫在那裡，因為人們做得太少了。令人驚訝的是，我們參與過的成功公司中，有很多都舉辦了大量的異地會議。他們會帶著最優秀的人才，在週末到林間小屋或其他地方，只是談論我們長大後想成為什麼樣子。最重要的事情是什麼？我們沒有做哪些我們應該做的事情？但是讓員工離開辦公室，擺脫日常瑣事。我認識的每個這樣做的人都認為這非常值得花時間。
所以，所有這些生產力規劃的目標是，你試圖建立一家能夠在長時間內創造大量價值的公司。而「長時間」才是這裡的重點。你可以避開所有這些，並憑藉創辦人的權威——確保公司推出一個很棒的下一代產品。但這對第 10 版行不通。對第 11 版也行不通。商業中最困難的一件事就是建立一家能夠重複創新，並且在成長過程中持續擁有卓越文化的公司。如果你看看這方面的例子——大多數公司都在這裡失敗了。大多數公司只做了一件偉大的事情，創辦人只是推動完成它，然後在後續產品上就沒有那麼好的創新了。這真的需要創辦人思考我將如何做這第二件事——這件非常困難的事情，才能得到像 Apple 這樣能夠在 30 或 40 年甚至更長時間內持續推出偉大產品的公司。
超級戰術性的「機制」
好的——這些是非常具體的「機制」。這絕對是要列在清單上，以後記住這些事情。好的——在早期。人們基本上忽略所有會計，如果幸運的話，他們可能有一個裝滿收據的鞋盒。他們肯定沒有任何看起來像財務報告的東西。現在是把它們建立起來的好時機。你知道，當事情順利時，比如說第 18 個月左右——你可以找外包人員來做。就說：「你知道嗎？我們想把帳目整理好。我們想開始每年進行審計。我們想與一家會計師事務所建立關係。」很容易做到。絕對值得。
這也是收集法律文件的好時機，因為現在解決問題很容易。如果你真的指派某人去整理公司簽署過的每一份協議，那麼當你的房東試圖在租約上坑你，而沒有人能找到租約時……這種情況不知為何有一半的時間會發生。有人會找到它。此外，你幾乎肯定遺漏了某些東西。有些員工沒有簽署他們的 PIAA 或其他文件，你現在發現了——現在很容易解決。如果在下一輪融資中途才發現，就會變得非常難以解決。所以，這也是時候為混亂帶來一點秩序了。
「FF 股」是為創辦人設立的一種特殊類別股票，創辦人可以在後續融資輪中出售，而不會影響普通股的估值。過去，大多數人會在公司成立之初就設立這種股票。Founders Fund 算是普及了這種做法，這也是它被稱為 FF 股的原因。但它變成了一個非常糟糕的信號。那些在公司一無所有時就執著於個人股權的創辦人，結果大多失敗了。所以投資者學到，如果創辦人在種子輪就推動這件事，這是一個非常非常糟糕的跡象。大多數創辦人其實不想在公司市值達到十億美元左右之前出售股票。你其實可以在事情開始運作後，在下一輪融資中安全地設立這種股票，然後你可以在兩年、三年、四年後出售它。但在你進入 B 輪融資左右時，記住這件事是好的。
「智慧財產權、商標與專利」。其實只有智慧財產權和商標。所以，在你宣布某件事之後，如果你想申請專利，你有十二個月的時間。如果你錯過了這個窗口期，就很難做到了。所以在推出產品或首次公開談論你正在做的事情之後的十一個月——是申請臨時專利的好時機。我們建議人們只申請臨時專利。這樣做的唯一目的是在專利局排隊佔位，並且給你一年的時間來決定是否要申請正式專利。這只需要大約 1000 美元。比申請完整專利省力得多。而且大多數時候，一年後你就會知道是否需要申請完整專利。但如果你只做這一步，至少你還保有選擇權。
這也是為美國及主要國際市場申請商標的好時機。同樣地，如果你在這個階段不做這件事——大多數人最終都會後悔。既然都做了——也是時候把所有網域名稱都註冊下來。
FP&A —— 也是時候考慮找人開始做財務規劃與分析 (FP&A) 了。大多數公司直到太晚才意識到他們財務模型的關鍵點在哪裡。事實證明，如果你請人建立一個非常棒的企業模型——而所謂的非常棒，顯然 Roelf Botha——他是 PayPal 的前財務長，並建立了他們的 FP&A 模型——他的試算表最頂層，光是摘要頁就有 1500 行，這只是人們建立這些模型的細節程度。但你真的可以優化業務，並在大多數人完全忽略的層面上理解它。大多數人直到員工數百人時才雇用這樣的人。提早雇用是值得的。
另一件我認為值得提早聘用但幾乎沒人這麼做的事，是一位全職的募資專員。假設你聘用了一位非常、非常優秀的人，他的全職工作就是為公司募款。你在 B 輪融資後聘用他們。然後你說：「你知道嗎？等我們進行 C 輪融資時，我們希望估值能達到原本的兩倍。」你幾乎肯定會得到比聘請投資銀行家或其他任何人更好的結果，如果這只是一位公司內部人員的話。而且你最終花的錢少得多，稀釋的股份也少了一半。這是那些略微不那麼明顯、但人們卻未能做到的優化之一。
「稅務結構規劃」。這是另一件事。一旦事情運作順利，值得你花一點時間思考如何為公司建立稅務結構。我承認我對這裡的細節不太了解，因為我個人覺得這非常無聊。但比如，如果你把智慧財產權轉移到愛爾蘭的某家公司，然後再授權回美國公司使用。你最終可能不用繳稅。不用繳企業所得稅。但我知道這件事只能在相對早期進行。對於那些沒有這樣做、卻與這樣做的公司競爭的公司來說，一旦它們成為大型上市公司，這最終會成為一個巨大的問題。所以這值得做。
你個人的心理狀態
許多人在課程中都談到了作為創辦人的「個人心理狀態」。以下是他們沒有說的。情況會變得更糟。而不是更好。隨著公司的成長，你持續擺盪。高點會更好，但低點會持續變得更糟。你真的需要及早思考這個問題，並且意識到這將會發生。並且試著，試著在你經歷的擴大擺盪中管理好自己的心理狀態。
另一件會發生的事是，當你開始成功時，你會從一個大多數人支持的人——有點像弱者——變成一個很多人討厭的人。你首先會在網路評論中看到這種情況，他們會說：「我不敢相信這家爛公司竟然募到錢了。真是他媽的爛透了。糟透了。」這只會困擾你一點點。但接著，你有點在乎的記者開始寫這些東西，然後就沒完沒了了。隨著你越來越成功，這種情況也會持續下去。你必須及早接受這個事實。但如果你不這樣做，它會一直困擾你。
這也是開始思考這段旅程將會有多長的好時機。很少有創辦人會長遠思考。大多數創辦人大概只會提前一年思考，他們會想：「你知道嗎？三年後我要賣掉我的公司，然後我要麼成為一名創投家，要麼去海邊度假之類的。」因為很少有人對他們正在打造的東西做出真正的長期承諾——那些這樣做的人擁有巨大的優勢。他們屬於一個非常罕有的級別。所以這是與你的共同創辦人坐下來決定：「你知道嗎——我們將長期致力於此，我們將制定一個假設我們未來十年都會做這件事的策略。」光是這樣思考，就可能是一個能為成功帶來極高槓桿效應的事情。
休假。我們看到的另一個常見現象是，創辦人會經營他們的事業三四年，卻從未休過一天以上的假。這在一年、兩年或類似的時間內或許行得通。但這確實會導致嚴重的過勞。
失去專注是創辦人偏離軌道的另一種方式。這是過勞的症狀。當你對經營事業感到非常疲憊時，你會想做一些更容易或更有滿足感的事情。你會想去參加會議，讓別人告訴你你有多棒。你知道該做所有這些實際上並非建立事業的事情。而我們資助的公司在 YC 之後最常見的失敗案例是，他們在 YC 期間非常專注於自己的公司——然後之後，他們開始做很多其他事情。他們為其他公司提供建議。他們去參加會議。諸如此類。專注是讓你一開始成功的原因。人們失去專注的原因有很多。但要非常、非常努力地對抗它。
這是專注的一個特例。當你開始做得不錯時——你將開始吸引一些潛在的收購方前來探詢。這非常令人滿足。你會想：「哇！我可以變得這麼有錢。」而且我會很酷。併購談判感覺非常有趣。這是扼殺公司的最大殺手之一。就是他們樂於進行收購談判。你分散了自己的注意力。如果收購不成，你會感到沮喪。如果真的收到報價——通常都很低。你心裡已經認為你完成了，所以你接受了報價。一般來說，除非你願意以相當低的價格出售，否則不要開始任何收購談判。永遠不要只是試探性地希望你會得到那個奇蹟般的高價報價。如果那種情況會發生，你會知道，因為他們會在你會見他們之前就給你一個高額報價。但這是大公司的殺手。
然後——提醒大家——在某種程度上，扼殺新創公司的原因是創辦人放棄。所以有時候你應該放棄，但如果你沒有管理好自己的心理狀態，在不應該放棄的時候放棄了，那才是扼殺公司的原因。那是大多數這些新創公司最終的死因。所以，如果你能以一種不放棄的方式管理好自己的心理狀態——不要讓自己走到需要放棄或對新創公司絕望的地步。你會處於一個好得多的境地。
行銷與公關
所以「行銷與公關」是我們長期以來告訴公司要忽略的事情。每個人在初期都認為媒體會拯救他們。我們一直告訴他們事情不是那樣運作的。這絕對是真的。媒體不會拯救你的新創公司。但當你開始成功時——這是創辦人自己需要花時間的事情。所以一旦你的產品運作良好——就從不在乎這件事轉變為稍微在乎一點。創辦人——創辦人們——要做的兩件最重要的事是：自己找出關鍵訊息。永遠不要外包給你的行銷主管或公關公司。你們創辦人必須弄清楚公司的訊息將會是什麼。一旦你設定了它，它就會固定下來。一旦媒體決定他們要如何談論你，就很難改變了。
另一件事是親自去認識關鍵的記者。公關公司總是會試圖阻止你這樣做，因為他們需要存在的理由……所以他們會說：「我們會處理與記者的關係。我們只會在採訪時把你帶來。」沒有記者想和公關打交道。他們更樂意直接聽取創辦人的意見。你能做的最大的公關技巧就是不要雇用公關公司。只要挑選三四個你與他們建立非常密切關係、並且喜歡你的記者。他們了解你——你懂的。然後你親自聯繫他們；他們會報導你給他們的每一個故事。而且他們會真正關注你、了解你並關心公司。這比讓公關公司向 200 個從不閱讀他們郵件的聯絡人發送每一條新聞的常規策略好得多。我認為這件事很重要，應該開始做。
業務拓展與交易
這也是公司開始重視業務發展的時候。所以在早期，你基本上可以忽略任何像是談判交易的事情。或許除了募資和銷售。現在是它們變得重要的時候了。你做的每件事或很多事，甚至像募資，都屬於談判交易的範疇。
所以——這是我的關於這個主題的一分鐘速成課程。這裡有五個重點需要理解。我們已經談論過很多次了。如果你沒有「打造出一個偉大的產品」，其他一切都無關緊要。所以在你嘗試讓任何人與你合作之前，假設你已經做到了這一點。
與任何你試圖進行重大交易的人「建立個人連結」非常重要。無論出於何種原因，大多數創辦人未能做到這一點。或者許多創辦人未能做到這一點。但沒有人希望感覺自己像是個交易工具。你利用他們來為你的產品拓展通路、募集資金或其他。所以，想辦法真正關心這個人，關心你與他們一起做的事情。並且不要把他們——你必須在自己的腦海中勇敢地不只是把他們視為一次性的交易。你必須真正關心他們，以及他們將從中獲得什麼。
「競爭態勢」——這是談判的基本原則。大多數創辦人第一次學到這一點是在募資的時候。但它實際上對所有事情都很重要。達成交易和獲得好條件的方法是創造一個競爭的局面。如果你不和 A 方做這筆交易，你就會和 B 方做。這不總是一個選項，但通常是。而這是促成交易和推動交易的唯一因素。
Tyler 在上一講談到了「堅持」——所以我不會再過多強調，只想說，作為創辦人，你大多數時候都需要超越自己的舒適區。
然後第五點是「你必須說出你想要的東西」。這是另一件事——我到現在對此仍有困難，當然我們大多數的創辦人也是如此。如果你在交易中想要某樣東西——就直接開口要求。大多數時候，你不會被嘲笑出場，而且可能得到它。但你必須——在某個時候，你必須真正說出：「你知道，這是我想要做的。」即使這感覺很強勢、過度要求或其他。
所以我要用一張圖片來結束這部分的談話。其中一位 Airbnb 的創辦人在一張名片之類的東西上畫了這個，給另一位正在創辦公司的創辦人，然後我有一次看到它並拍了下來。因為我覺得這是一個非常好的總結。他試圖在這裡畫出的是他記憶中的 Y Combinator 流程。我喜歡它，因為它如此簡單，寫在名片上看起來如此可行。但你試圖找到產品市場契合點。你試圖打造一個產品，並且試圖彌合這兩個齒輪之間的差距。唯一的方法就是走出去，與人們見面。你無法在沒有真正、真正接近你的使用者的情況下做到這一點。然後他畫了這張圖，這張圖有點像 YC 白板上的東西，已經成為 YC 的一種成年禮。但那是新公司採用情況的圖表。
所以你在媒體上發布。你獲得巨大的高峰。然後跌到谷底。在某個時刻，至少有一個時刻，事情看起來會完全完蛋，甚至跌破 X 軸。它們稍微恢復了一些，然後你會經歷一段漫長、漫長的悲傷低谷，直到事情開始好轉。以 Airbnb 的情況來說，是過了一千天才開始圖表才開始向上攀升。你會經歷這些虛假希望的波動。然後終於、終於、終於、終於，事情開始成長。三年後。所以創辦一家新創公司最終是一個非常漫長的過程。它是——它可以非常有回報。它肯定很長，但是可行的。這就是我喜歡那幅畫的原因。
問答環節
那麼。我還有大約十分鐘。我可以回答關於這個或其他我們在課程中涵蓋過的任何問題。如果有人有問題的話。
是的。
觀眾 #1：你認為多元化很重要，但先前有位講者說多元化不重要，你應該只雇用和你非常相似且你信任的人…
Sam：所以問題是如何協調多元化很重要的觀點，與先前講者所說你想要非常相似的人的觀點。
區別在於，你想要的是背景的多元性。但你不想要願景的多元性。公司會陷入困境的情況是，當團隊成員對於公司應該做什麼有非常不同的想法，或者彼此合作不順利。你不想要那樣。你確實想要雇用你認識、信任且可以共事的人，但如果團隊中每個人的背景都和你完全一樣，你最終會發展出一種單一文化。這通常會在日後造成問題。並非總是如此。有些公司這樣做也成功了。
所以我們告訴人們，雇用你認識且以前合作過的人。但試著雇用那些能互補且朝著相同目標努力的人。而不是完全相同的人。因為這樣你能得到更好的技能組合。
觀眾 #2：那麼，在個人層面上提升生產力有哪些例子呢？你如何在個人層面以及進階層面上做到這一點？
Sam：如何追蹤生產力系統。嗯，我用的那個，我其實覺得效果很好，就是我會準備一張紙，上面寫著我大約三到十二個月的目標。我每天都會看那張紙。然後另外，我每天會準備一頁，寫下我當天的短期目標。所以如果我需要在一週內做某件事，我就往前翻七頁，然後寫下來。然後我也會列出每個人，他們正在做什麼，我需要告訴他們什麼，以及我需要和他們談論什麼。我們上次談到的內容。所以每次我和某人坐下來，我大概都能掌握完整的狀況，還有一份針對那個人的事項清單，這非常有效。
觀眾 #3：所以我們談了很多關於新創公司成長的事，但大多數新創公司都會失敗。對於如何優雅地失敗，有任何建議嗎？
Sam：是的。是的。好問題。我們應該涵蓋這一點的。
如何優雅地失敗。所以，大多數新創公司都會失敗，而矽谷在這方面幾乎做得太過火了，它太喜歡失敗了。失敗依然很糟糕。你還是應該努力不要失敗。而那種「啊，失敗很棒！」的說法，我不同意，但它會在大多數時候發生在大多數人身上，而且這是一個非常寬容的環境。只要你坦誠以對、有道德，並且不讓任何人陷入困境。所以如果你失敗了，首先你應該告訴你的投資者，其次，你不應該把錢完全用光。你不想要的是公司倒閉，欠下一堆債務，然後某天所有人都來上班，卻發現門被鎖了。
你會知道你什麼時候失敗了，你會知道公司——事情就是行不通了。你應該直接告訴你的投資者：「嘿。抱歉。這行不通。」沒有人會感到驚訝。就像我預期我會損失——或者我願意在我做的每一筆投資上都損失我的錢。我知道這種事大多數時候都會發生，而贏家會以百倍的因素來彌補損失。所以沒關係，沒有人——人們會非常理解和支持。但你想要及早告訴大家。你不想讓他們感到驚訝。而且你——你不想讓你的員工在知道自己沒有工作時感到震驚。你想要以優雅的方式關閉公司。幫助他們找到工作。確保你給予兩到四周的遣散費，這樣他們就不會面臨現金流問題。所有這些都非常重要。
觀眾 #4：你在 Y Combinator 看過多少移民創辦人？
Sam：我們在 Y Combinator 看過多少移民創辦人？上一期——我想下一期這個數字可能會上升。在我們上一期，我們資助的創辦人中有 41% 是在美國以外出生。來自三十個不同的國家。所以比例相當高。
觀眾 #4：我只是在想——你認為哪些地方適合創辦新創公司？
Sam：除了矽谷，我認為還有哪些其他適合創辦新創公司的好地方？嗯，我仍然認為矽谷是最好的，而且差距非常大。但我認為它可能終於開始稍微減弱了，因為成本已經失控了。需要澄清的是——如果我要創辦一家公司，我還是不會考慮其他地方。我還是會選擇矽谷。而且我想如果你看看過去幾年公司的數據，矽谷還是遙遙領先。但是 Seattle、LA——美國以外的很多地方——我想這些都是合理的選擇。
觀眾 #4：像是美國以外的地方？
Sam：我不太敢給建議，因為我沒有在那些城市待夠久，沒有真正的直觀感受。但像是——你和我一樣清楚那些大家常說的新創中心。我只是無法在那方面給出個人建議。
觀眾 #5：那麼創辦人應該何時開始考慮聘請專業的執行長——一位資深人士？
Sam：創辦人何時應該考慮聘請專業的執行長？永遠不要。你——如果你看看科技業最成功的公司，它們都是由創辦人經營了很長一段時間。有時是永遠。有時他們甚至聘請了專業執行長，然後意識到那樣做無法建立一家偉大的公司，所以 Larry Page 再次回來擔任執行長。我想如果你不想長期擔任一家公司的執行長——你可能不應該創辦一家公司。我對此不完全確定。我想也有例外。但總的來說，我今天談到的轉變，如果你從打造一個偉大的產品轉變為打造一家偉大的公司，作為創辦人的十年中有九年都將是關於打造那家偉大的公司，如果你對此不感興奮——我想你應該仔細思考一下。
觀眾 #6：當你試圖從打造偉大產品轉向打造偉大公司時，應該注意哪些最常見且令人警惕的警訊？
Sam：當你轉向打造一家偉大的公司時，最常犯的錯誤是什麼？我想我這裡已經講了大部分了。我試著把我看到人們最常搞砸的事情都放在這裡了。是的。
觀眾 #7：在被錄取之前，有沒有辦法參與 Y Combinator 社群？
Sam：在獲得資助之前，有辦法參與 YC 嗎？沒有，而且是刻意如此。我想你唯一能做的是，如果你在一家 YC 公司工作，然後之後申請——我想大概——嗯，不是大概，是肯定，如果你得到那些創辦人的良好推薦，會對申請 YC 有幫助。所以，你知道，在 YC 公司工作有幫助，但你沒有太多可以做的。這是刻意的。就像沒有所謂的「預科新創」那樣，不像醫學院有「預科」。你應該專注於你正在做的事情，然後當你創辦一家新創公司時——有像 YC 和其他一些旨在幫助你的機構。我們資助的大多數創辦人，在我們資助他們之前我們根本不認識。你知道，你真的不需要認識我們或參與進來。我們這樣就很好。
觀眾 #8：你說的那個數據，現在進入 Y Combinator 比進入 Harvard 還難。所以我很好奇你們挑選新創公司的標準是什麼？它會隨著時間改變嗎？
Sam：問題是挑選新創公司的標準是什麼，以及是否變得更難了？是否改變了？我們需要看到的兩件事是優秀的創辦人和好的點子。如果兩者缺一，我們就不會資助這家公司。但這一點沒有改變。一直都是這樣。YC 的申請人數確實增加了很多。但是大部分——很多增長來自那些根本不應該創辦新創公司的人，他們只是因為這現在有點酷才做的。所以，你知道，如果你對一個點子充滿熱情，而且點子很好，你很聰明，你能把事情做好，而且你執行得很好——我仍然認為你很有機會進入 YC，即使整體數字看起來更大。
觀眾 #9：有些市場你非常感興趣，但未必完全了解——你有推薦的特定途徑或方法嗎？
Sam：當然——如果你對某個市場感興趣，但還不太了解，你該怎麼辦？對此有兩種學派的看法。一種是直接投入。邊做邊學。這種方法很多時候都有效。另一種是去該領域的另一家公司工作，或在該市場做一兩年。我稍微傾向於第二種，但只要你願意真正學習、真正研究，並且願意與你的使用者建立不舒服的近距離關係——任何一種情況都可以。我甚至不認為這有太大的劣勢。我想在所有條件相同的情況下，花幾年時間詳細了解它，但我認為你並非必須如此。
觀眾 #10：我有一個關於 YC 的問題——我認為 YC 在矽谷推廣合作夥伴關係方面做得非常出色。事實上，我計劃在未來三年內投資一些。你們每年向市場推出 180 家公司，看起來要追蹤每一家 YC 公司變得越來越困難。你認為這會導致一些——一些人會因為無法追蹤大量公司而離開 YC，而公司必須非常完善，而且公司必須對點子有全球性的思考嗎？
Sam：好吧，我想問題是，隨著我們成長，我是否認為投資者會減少資助 YC 公司。不。絕對不會。趨勢肯定是相反的。我們有越來越多的投資者表示，他們一半的投資組合現在是 YC 公司，他們期待有一天能達到四分之三。不，我一點也不認為這是個問題。我想這不在我前一百個問題清單上。或許是相反的情況。
好的。再一個問題。
觀眾 #11：一群創辦人應該何時進行種子輪或 A 輪融資？
Sam：一般來說，最好等到你把點子想清楚，並且有初步的成功跡象之後再募資。募資會給公司帶來一些壓力。有時是時間壓力。一旦你募了資，你就不能無限期地處於探索階段。你最終會不得不倉促行事，所以如果你還沒有募資，而你的點子行不通，你可以摸索和轉型，直到你真正找到可行的方向。但如果你已經募了資，而你的點子行不通——你就處於「喔，該死」的時刻。你必須轉型，而且你會轉向任何看起來稍微可行的點子。那樣很糟。所以我認為，如果你能等到事情開始運作，或者至少朝著運作的方向發展，再籌集任何外部資金，比如說超過十萬或二十萬美元，甚至不一定需要那麼多——但理想情況下連那麼多都不要。那樣你會好得多。
好的，非常感謝大家！這很有趣！