原文連結： Lecture 4: Building Product, Talking to Users, and Growing
第四講：打造產品、與使用者對談及實現增長
第四講的推薦閱讀：
Adora Cheung – 從失敗到獲得 3700 萬美元融資 http://wpcurve.com/homejoy-adora-cheung/
Jessica Livingston – 為何新創公司需要專注於銷售，而非行銷 http://tech.genius.com/Jessica-livingston-why-startups-need-to-focus-on-sales-not-marketing-annotated
內容
感謝邀請。今天我將談論如何從零使用者增長到擁有眾多使用者。我假設此刻你們腦中充滿了許多絕佳的點子，並且正在思考下一步該怎麼做。
我的演講內容很多是基於我過去所犯的錯誤。正如 Sam 提到的，我於 2010 年參加了 YC，並花了三年時間反覆嘗試、多次轉型、多次重新開始，從中我學到了很多關於如果我在 Homejoy 之後再創辦一家新創公司時，不應該做的事情。我的許多建議都來自於失敗，以及理解你不應該做什麼，然後利用這些經驗來歸納出你應該做什麼。
在此提醒各位，所有建議都應視為方向性的良好指引，但每個企業都是不同的。你們是不同的，而我不是你們，所以請將這一點謹記在心。
創業初期的時間投入
當你開始創業時，你應該有大量的時間專注於這家新創公司。我並不是說你應該輟學或辭職；我的意思是，你應該有大量集中的時間，全身心投入到你的想法中，並為你試圖解決的問題開發解決方案。例如，如果你還在學校，每週花一兩天完整的時間來研究你的想法，會比在一週中每天零星花兩小時更好。這就像寫程式一樣。上下文切換很多，所以能夠真正專注並沉浸其中非常重要。
新手創業的常見誤區
當我初次撰寫這篇演講稿時，我思考的是，大多數人在創業時最常犯的錯誤是什麼？新手的方式通常是：「我有一個非常棒的點子，我不想告訴任何人。我要不斷地開發、開發、再開發，然後或許會告訴一兩個人，接著我會在 TechCrunch 或類似的平台上發布，然後我就會獲得大量的使用者。」
真正發生的情況是，因為你沒有得到足夠的回饋，或許你吸引了很多人到你的網站，但沒有人留下來，因為你沒有獲得最初的使用者回饋。如果你夠幸運，銀行裡有些錢，你可能會去買一些使用者，但隨著時間推移，這些使用者會逐漸流失，然後你就放棄了。這有點像一個惡性循環。我其實也這麼做過一次，而且是在我參加 YC 的時候。當我經歷 YC 時，我甚至沒有推出產品。我沒有在 TechCrunch 上發布，這絕對是你應該做的事情。你絕對不想陷入那樣的循環，因為最終你什麼好結果都得不到。
明確問題核心
接下來是，你有一個點子，你應該真正思考這個點子到底在解決什麼問題。也就是說，實際的問題是什麼。你應該能夠用一句話來描述你的問題。然後你應該思考：「這個問題與我有什麼關係？我對這個問題真的充滿熱情嗎？」接著你應該思考：「好吧，這是我遇到的問題，但其他人也有這個問題嗎？」你可以透過走出去與人們交談來驗證這一點。
從 Pathjoy 的經驗學習：解決自己熱愛的問題
我犯過最大的錯誤之一，與我的共同創辦人有關，他也是我的兄弟。我們在 2009 年或 2010 年創辦了一家名為 Pathjoy 的公司。我們當時有兩個目標。一是創建一家能讓人們真正快樂的公司，二是創建一家極具影響力的公司。一個很好的衡量標準就是創建一家非常龐大的公司。於是我們想，好吧，我們要解決的問題是讓人們更快樂。我們首先想到的是，哪些人能讓人們快樂。我們想到了人生教練和治療師。為人生教練和治療師創建一個平台似乎是理所當然的。結果是，當我們自己開始使用這個產品時，我們絕不是憤世嫉俗的人，但人生教練和治療師並不是我們自己會使用的人。這對我們來說有點沒用。所以這甚至不是我們遇到的問題，也不是我們非常熱衷於開發的東西，但我們卻花了將近一年的時間試圖做這件事。因此，如果你從 T=0 開始，在打造任何產品之前就思考這個問題，我想你可以避免未來做一些你不想做的事情所帶來的許多麻煩。
如何構思解決方案
假設你有一個問題並且能夠清楚地陳述它，那麼你從何處開始，又如何思考解決方案呢？你首先應該做的是思考你即將進入的產業。無論它是大是小，你都應該真正沉浸在那個產業中。有很多方法可以做到這一點。
深入了解產業
其中一個方法是，在那個行業裡真正成為一個小齒輪一段時間。這樣做可能看起來有點違反直覺，因為大多數人說，如果你真的想顛覆一個行業，你就不應該成為其中的一員。在一個行業待了二三十年的人，可能已經習以為常，習慣了事情的運作方式，真的無法思考效率低下的地方，或是那些你可以「顛覆」的事情。然而，作為一個行業新手，你真的應該花一兩個月的時間，去真正了解這個行業的所有細枝末節以及它是如何運作的。因為當你深入細節時，你才會開始看到可以利用的地方，以及那些效率低下、可能導致巨大營運成本而你或許能夠削減的部分。
舉個例子，當我們創立 Homejoy 時，我們從清潔行業開始。剛開始時，我們自己就是清潔工。我們開始打掃房屋，很快就發現我們是非常糟糕的清潔工。因此，我們說，好吧，我們必須更了解這個行業，於是我們去買書。我們買了關於如何清潔的書，這或許有一點幫助。我們學到了一些關於清潔用品的知識，但這有點像打籃球，你可以閱讀並學習籃球知識，但如果你不實際訓練並將籃球投進籃框，你的球技是不會進步的。
於是我們決定，我們之中必須有一個人去學習如何清潔。或者至少接受專業人士的培訓。我們實際上到一家清潔公司找了份工作。很酷的是，我在那家清潔公司待的那幾週，透過培訓學會了如何清潔，但更棒的是，我學到了很多關於一家本地清潔公司是如何運作的。從這個角度來看，我明白了為什麼一家本地清潔公司無法像今天的 Homejoy 一樣發展壯大。那是因為他們相當守舊，有很多事情的處理效率低下。例如，預訂客戶和優化清潔工的排程，都做得非常沒有效率。
如果你的情況和我類似，其中包含服務元素，那麼你應該親自去做那項服務。如果你的事業與餐廳有關，你應該去當服務生；如果與油漆有關，就去當油漆工，從你試圖建立的事業的各個角度，設身處地為你的顧客著想。 另一件事是，你對此也應該抱持一定程度的執著。你應該如此著迷，以至於想知道該領域中每個人都在做什麼。這包括列出所有潛在競爭對手、類似類型的公司，然後用 Google 搜尋它們，點擊每一個連結，閱讀從搜尋結果第 1 頁到第 1000 頁的每一篇文章。我找到了所有大大小小的潛在競爭者，如果他們是上市公司，我會去閱讀他們的 S-1 文件，我會去閱讀他們所有的季度財務報告，我會參加他們的財報電話會議。你知道，這些大部分你不會得到太多資訊，但偶爾你會發現一些珍貴的資訊。除非你真正下功夫去獲取所有這些資訊，否則你無法找到它們。你應該成為你所在行業的專家。在打造這個產品時，你必須是專家，這樣人們在打造這個產品時才會信任你。
識別目標客群
其次是識別顧客區隔。理想情況下，最終你打造的產品或事業是全世界每個人都在使用的。但在一開始，你實際上會想先鎖定一部分顧客群，以便能真正為他們進行優化。這關乎專注，無論你的目標是少女還是足球媽媽，你都能更專注於她們的需求。
繪製使用者體驗故事板
最後，在你創造產品或編寫程式碼之前，你應該真正地將使用者體驗的流程以故事板的形式呈現出來，說明你將如何解決問題。這不僅僅是指網站本身，還包括顧客如何發現你。可能是透過廣告或口碑，然後他們來到你的網站，進一步了解你。那些文字說了什麼？當他們註冊專案或購買服務時，你向他們傳達了什麼？他們實際從你的服務或產品中得到了什麼？在使用完產品或服務後，他們會留下評論或意見嗎？你需要能夠完整地走過這個流程，並在腦海中想像出完美的使用者體驗是什麼樣子。然後把它寫在紙上，轉換成程式碼，然後從那裡開始。
打造最小可行產品 (MVP)
所以，你腦中充滿了這些點子，現在你大概知道你想鎖定的核心顧客群是誰，也了解了這個產業的一切，接下來你該怎麼做？你開始打造你的產品。現今大多數人常用的說法是：「你應該打造一個最小可行產品（Minimum Viable Product，MVP）。」我把「可行（viable）」劃了底線，因為我認為很多人忽略了這一部分，他們推出了一個功能，而最初的整個使用者體驗卻是平淡無奇的。最小可行產品，簡單來說，就是為了解決你試圖解決的問題，你應該打造的最小功能集。我認為如果你完整地經歷了故事板的體驗，你就能很快地弄清楚這一點。但再次強調，你必須與使用者交談，你必須觀察現有的東西，而你應該打造的東西應該能解決他們眼前的需求。
確立產品定位
第二點是，在將產品呈現給使用者之前，你應該先確立好產品定位。我的意思是，你應該能夠走到一個人面前，用一句話說：「嘿，這個產品能做到 X、Y 和 Z。」舉例來說，在 Homejoy，我們一開始的定位超級複雜。我們是一個居家服務的線上平台，你從清潔開始，然後可以選擇等等等等。就這樣講了好幾段。
當我們去找潛在使用者來使用我們的平台時，他們在聽了頭幾句話後就會覺得有點無聊。我們發現我們需要一句口號。這句口號非常重要。它有點像描述了你所做事情的功能性益處。未來當你試圖建立品牌或其他什麼的時候，你應該能夠描述情感上的益處等等。但是當你剛開始，沒有任何使用者的時候，你真的需要告訴他們能從中得到什麼。當我們把定位改成「每小時 20 美元，讓你的家乾乾淨淨」之後，大家都明白了，我們也因此成功吸引了使用者。
如何獲取初期使用者
所以你已經有了一個 MVP，現在你如何讓最初的幾個使用者開始試用它呢？最初的幾個使用者顯然應該是你認識的人。你和你的共同創辦人應該使用它，你的父母應該使用它，你的朋友和同事也應該使用 it。除此之外，你會想獲得更多的使用者回饋。我在這裡列出了一些顯而易見的地方，可以根據你銷售的產品去嘗試。你可以從中挑選。所以，線上社群，現在 Hacker News 上有 Show HN——那是一個很棒的地方。特別是如果你正在為開發者打造工具之類的產品。本地社群——所以如果你正在打造消費性產品，你知道有很多具影響力的本地社群郵件列表。特別是那些給父母的。這些也是你可能想接觸的地方。
在 Homejoy，我們其實都嘗試過這些方法。我們自己使用，那沒問題。我們是唯一的清潔人員，所以這很簡單。我們的父母住在 Milwaukee，而我們當時在 Mountain View，所以這行不通。朋友和同事大概都在 San Francisco 或其他地方，所以我們也沒有太多人使用。結果我們陷入了困境，一開始無法說服很多人使用。所以我們做了什麼呢？因為我們在 Mountain View，你們有些人可能知道 Castro Street 在夏天會有街頭市集。所以我們會走出去，基本上就是追著人跑，讓他們嘗試預約清潔服務。幾乎每個人都會拒絕，直到有一天我們利用了天氣。那是一個非常炎熱潮濕的日子，我們注意到每個人都往餐飲區聚集，尤其是在熱天。
我們覺得我們需要置身其中，所以我們拿了些瓶裝水，把它們冷凍起來，然後開始免費發放冰涼的瓶裝水。結果人們就自動向我們走來。我想我們基本上是利用罪惡感讓他們預訂清潔服務。但真正的考驗是，我原本以為大多數人是被迫這麼做的，但他們回家後並沒有取消我們的服務。嗯，有些人取消了，但大多數人沒有。我覺得這樣很好，我得去幫他們打掃房子，但至少我們確實解決了一些問題。
我知道上一期還有另一家新創公司，我現在忘了他們的名字，但他們在銷售某種運輸類產品，或者試圖取代現有的運輸產品。所以他們會出現在美國郵政局，找到那些試圖寄送產品的人，然後把他們從隊伍中拉出來，讓他們試用產品，並讓他們代為寄送。所以你必須去那些人們真正會出現的地方。你的轉換率會非常低，但要從 0 到 1 到 3 到 4，這些可能是你必須做的事情。
處理使用者回饋
所以現在你有了使用者，你該如何處理這些使用者呢？你首先應該做的是確保人們有辦法聯繫到你。理想情況下，應該有一個電話號碼，如果你提供了電話號碼，一個好主意是確保你有語音信箱，這樣你就不會一直需要接電話。但無論如何，讓人們能夠提供主動回饋是好的，但你真正應該做的是主動接觸你的使用者並與他們交談。離開你的辦公桌，走出去，動手去做。這看起來像是一件苦差事，而且確實會是一件苦差事，但這正是你將為你的產品獲得有史以來最好回饋的地方。這也將教會你需要徹底改變、捨棄哪些功能，或者你需要建立哪些功能。
其中一個方法是在使用者使用產品後發送問卷以獲取評論。這還可以，但通常人們只會在他們非常喜歡你或非常討厭你的時候才會回覆。你永遠得不到中間的意見。要獲得中間的意見，而不是所有的極端意見，一個方法是實際與使用你產品的人見面。我看過有人去見使用者，他們坐在那裡，就像在實驗室裡，像是在審問一樣。你只是在不斷地試探他們。這樣做不會得到最好的結果。你真正應該做的是把它變成一場對話，了解他們，讓他們感到自在。你希望他們達到一種程度，讓他們覺得應該對你誠實，以幫助你改進。所以我發現，其實帶人出去喝點東西之類的，是一個非常好的方法。我不確定你們是否都到了可以這樣做的年齡，但你可以請他們喝咖啡。
追蹤關鍵指標
所以另一件你應該追蹤的事情是，從宏觀角度來看，你整體表現如何。最好的方法是追蹤顧客留存率。今天上門的顧客數量，明天、後天等等回來的顧客數量。通常隨著時間的推移，你會觀察月度留存率，也就是今天上門的顧客，下個月是否仍在使用，依此類推。這個指標的問題在於，收集這些數據需要很長時間，有時你沒有一個月、兩個月或三個月的時間來弄清楚。所以一個好的領先指標其實是收集評論和評分。例如五星和四星的評論，或者收集某種程度的 NPS，也就是淨推薦值。所以你基本上是請他們從 0 到 10 分給一個評分，評估他們向朋友推薦你的可能性有多大，然後計算 NPS。 隨著時間的推移，你會發現，當你開發新功能時，評論和留存率會逐漸上升。這表示你做得很好。如果下降，那就表示你做得不好。如果大致持平，那可能表示你需要走出去，弄清楚你應該開發哪些新東西。
注意「誠實曲線」
你需要警惕的是誠實曲線。有些人會對你說謊。這些是與你的關係遠近程度，而這是誠實的程度。所以這裡，這是你的母親，這些是你朋友的朋友，這裡是隨機的人。你的母親會使用你的產品，無論如何她都會為你感到驕傲，所以她的誠實度大概是這樣。你的朋友會對你相當誠實，並給你回饋，因為他們在乎你——這是假設這是一個免費產品——然後隨著時間推移，當你接觸到越來越多隨機的人，這些人並不知道你是誰。這裡有些人根本不在乎給你回饋。所以在獲取使用者回饋時，要考慮到這一點。
所以假設現在這是一個付費產品。那麼當它是付費產品時，你媽媽的誠實度就在這裡。她只會對你說謊，告訴你這很棒。但接著曲線會像這樣（畫出向上的曲線）。你的朋友會支持你並給你正確的回饋，但實際上是這些隨機的人，如果他們真的覺得他們付的錢不值得，他們會毫不留情地告訴你。那是因為錢已經付出去了。
付費產品的回饋價值
這也是另一種說法，如果你讓某人為產品付費，你將會得到最好的回饋。這並不是說你第一次就應該讓人們付費，而是說，如果你要打造一個最終需要人們為軟體、硬體或其他東西付費的產品，那麼就要盡快達到可以收費的階段。因為那時你才能真正接觸到更核心的問題，也就是如何吸引更多付費使用者。
正式推出產品前的準備
你收到了很多回饋，那麼在正式推出產品之前，你該做些什麼呢？你總是要快速建構，並且要為你目前這個成長階段進行優化。現階段你可能只有 10 個使用者，沒有必要為你可能擁有 1000 萬使用者時的情況去建構功能。你應該為下一個成長階段進行優化，也就是從 10 個使用者成長到 100 個使用者。思考這個階段真正需要哪些功能，然後就專注於此。我在建立市集平台時發現的一件事是，隨著規模擴大，流程會變得非常重要。
你不需要嘗試自動化所有事情，也不需要創建軟體讓機器人來運作一切。為了真正了解你應該建立什麼，你應該親自動手去做。舉個例子，當我們開始將清潔專業人士納入我們的平台時，我們會透過電話問他們一堆問題，然後在面試時也會問一堆問題。接著他們會進行試掃，如果他們夠好，就會被納入我們的平台。對這麼多候選人進行所有這些提問，我們的錄取率只有 3-5%。
隨著時間的推移，我們透過數據收集和檢視所有能在線上表格中提出的問題，了解到我們所問的某些問題能很好地預測他們在平台上表現好壞。就在那時，我們推出了線上申請，他們可以申請，然後我們可能會在面試時再問他們其他幾個問題。如果你太快嘗試自動化事物，那麼你可能會遇到一個潛在的問題，那就是無法快速行動和迭代，例如申請表上的問題等等。
這裡的第三點是，暫時的混亂遠勝於永久的癱瘓。我的意思是，在這個階段，完美是不相干的。當你進入下一個成長階段時，你在某個階段試圖完善的東西，無論如何都不再重要了。所以當你建構某樣東西時，不要擔心所有的邊緣案例，只要擔心你的核心使用者將會遇到的一般情況。隨著你變得越來越大，那些邊緣案例的數量會隨著時間增加，到時候你才會想為那些情況建構功能。
最後，要小心「科學怪人」的做法——也就是說，你跟所有這些使用者談過了，他們給了你所有這些點子，你首先想做的就是去實現每一個點子，然後第二天就展示給他們看，讓他們更高興。你絕對應該聽取使用者回饋，但當有人告訴你建立一個功能時，你不應該馬上就去建立它。你真正應該做的是深入了解他們為什麼要求你建立這個功能。通常他們建議的並不是最好的主意。他們真正想表達的是，我遇到了這個你產品造成的問題，或者如果我要付費使用這個產品，我真的需要解決這個問題。所以在堆砌一堆功能之前，先弄清楚這一點，否則這些功能反而會把問題完全掩蓋掉。
準備好就推出產品
所以你現在有一個準備好要推出的產品了——有些人到了這個階段會繼續開發產品，而完全不推出。我認為，那種保持神秘、無止盡地完善產品的想法，是基於「模仿在時間、金錢和資本方面都比創新便宜」的觀念。我認為，大家通常都應該假設，如果你有一個非常好的點子，無論你何時推出，都會有人快速跟進，也會有人盡其所能地追趕你。沒有必要因為擔心有人會這樣對你，而錯失可以透過吸引大量使用者獲得的所有使用者回饋。
我很不想一直嘮叨這件事，但這些是我今天在創業者身上看到的，也是我自己經歷過的。而且我認為，除非你正在打造的東西需要數千萬美元才能啟動，否則真的沒有必要等著推出產品。
實現使用者增長
假設你有些東西，你覺得準備好吸引大量使用者了。那麼，此刻你該怎麼做？我會在接下來的投影片中介紹各種類型的增長，但這裡要早期注意的一點是，當只有你、你的共同創辦人，以及其他幾個人在開發時，你並不是在組建一個專門負責增長的團隊。這將會是一個人，而且只有一個人。你真的需要專注，而且你會很想一次嘗試五種不同的策略。
但你真正應該做的是，選擇一個管道，然後花整整一週的時間專注於執行它。如果有效，就繼續執行，直到達到上限。如果無效，就直接放棄，換下一個。這樣做，你會比只花費三分之一的時間在幾個星期內斷斷續續地嘗試，更能確定你正在努力的管道是錯誤的，並且你最初的假設也是錯誤的。所以，一次學習一個管道。 其次，當你一次找到一個有效的管道和策略時，要不斷地對其進行迭代。你或許可以創建一份執行手冊，交給其他人去迭代，但這些管道總是在變化。從 Facebook 廣告到 Google 廣告，這些你無法控制的分銷管道和環境，一直都在變化，你應該始終進行迭代和優化。最後，在初期，當你發現一個管道失敗了，就直接放棄它，繼續嘗試其他很多事情。但隨著時間的推移，要回過頭來重新審視那個管道。
舉個例子，在 Homejoy 剛開始的時候，我們沒有錢，所以當我們試圖購買 Google 廣告來快速吸引用戶時，我們發現所有這些全國性的公司都比我們有錢，他們從每個案子中賺的錢也比我們多得多。所以他們能夠以比我們高得多的成本獲取用戶。因此我們負擔不起，只好轉向其他管道。但如今，我們從每個案子中賺的錢更多了，在某些方面也做得更好了。所以我們或許應該重新考慮購買 Google 廣告的想法。這就是我的意思。
而這一切的關鍵在於創造力。績效行銷，或者說行銷和增長本身可以非常技術性，但它實際上是技術性的，而且你必須有創造力，因為如果它真的那麼容易和平淡無奇，那麼現在每個人都在增長了。所以你總是必須找到那個沒有其他人正在做的小事情，然後把它做到極致。
三種增長類型
增長有三種類型：黏性增長、病毒式增長和付費增長。黏性增長是試圖讓你現有的使用者回來，並支付更多費用或更頻繁地使用你的服務。病毒式增長是指人們談論你。所以你使用了一個產品，你非常喜歡它，然後你告訴了十個其他朋友，他們也喜歡它。這就是病毒式增長。第三種是付費增長。如果你剛好銀行裡有錢，你就能夠用一部分錢來購買增長。
黏性增長 (Sticky Growth)
我接下來要貫穿的主題是永續性。我所說的永續增長，基本上是指你不是一個漏水的桶子。你投入的錢能帶來良好的投資回報。所以，黏性增長，正如我所說，是試圖讓你現有的使用者回來購買東西。這裡唯一真正重要的是你提供良好的體驗。對吧？如果你提供良好的體驗，人們就會想繼續使用你。如果你提供令人上癮的體驗，人們就會想繼續使用你。而衡量這一點，並真正觀察你隨著時間的推移是否提供了良好的黏性增長的方法，就是查看顧客終身價值（CLV）和留存率世代分析（retention cohort analysis）。
CLV，有些人稱之為 TLV，指的是顧客的生命週期。它基本上是指一個顧客在一段時間內為公司帶來的淨收入。所以，12 個月的 CLV 就是指一個顧客在 12 個月內為你帶來的淨收入。有時人們也會計算一個月、六個月等等的 CLV。所以當我說世代（cohort）時，基本上你看到的是，這是時間，這是回訪你的使用者百分比。所以在第零期，你是 100%。
所以世代（cohort）是顧客區隔的另一個名稱。例如，你可能會比較女性與男性的世代，或是在 Georgia 州 Atlanta 的人與在 California 州 Sacramento 的人的世代。最常見的是按月份劃分。所以世代等於月份，假設我們這次練習是看 2012 年 3 月。所以在 2012 年 3 月，100% 的人都在使用你的產品。現在，一個月後，可能有 50% 的人會回來。那麼，在第二個月，3 月份來的那些人，有多少會在兩個月後回來？這個數字可能會下降。所以隨著時間的推移，你會得到一條像這樣的曲線。總會有一些最初的流失。人們在初次使用後不再留下來的原因可能是，產品不值得，或者他們有不好的體驗，諸如此類。然後隨著時間的推移，你希望你的曲線能夠趨於平緩。這些在這裡的人就成為你的核心顧客。這些是會長期陪伴你的顧客。
假設一年後，你已經開發了很多東西。你畫出同樣的圖表，希望你會看到一條像這樣的曲線。也就是說，即使在第一期，也有超過 50% 的人回到了你這裡，而且越來越多的人持續使用你的服務。一條非常糟糕的留存曲線看起來像這樣——也就是說，在第一次使用後，他們非常討厭你，以至於沒有人再回來。我不知道這是什麼樣的生意，顯然這是一個糟糕的生意。我無法解釋一個好的生意會有那樣的留存曲線。隨著時間的推移，當你思考如何提升這條曲線，讓它不斷上升時，你需要持續觀察這個分析，看看那個策略是否對你有用。
病毒式增長 (Viral Growth)
第二種增長是病毒式增長。就像黏性增長一樣，你也需要提供良好的體驗。但除此之外，你需要提供非常、非常好的體驗。是什麼能讓這些人在 Twitter 或 Facebook 或其他任何地方大聲疾呼，告訴他們所有的朋友，並將關於你的郵件發送給他們所有的家人。你必須真正提供良好的體驗。與此相結合的是，你必須為推薦計畫本身設計非常好的機制。你有 100 個非常想談論你的顧客。現在他們將如何談論你？
所以從這個意義上說，病毒式增長策略的關鍵在於打造良好的體驗，但如果你已經做到了這一點，那麼如何建立一個好的推薦計畫呢？我列出了其中的三個主要部分。一是顧客接觸點，也就是人們在哪裡了解到他們可以推薦其他人？這可能是在他們預訂之後或註冊之後。更好的是在他們使用產品一段時間後，你看到他們高度參與，然後你向他們展示那個連結，讓他們發送給每個人。另一個是，如果你正在做更多平台類型的業務——對於 Homejoy，我們實際上會進入他們的家中。所以另一個顧客接觸點是當清潔專業人員在家中時，他們可以留下一些東西，我們也可以在那裡向他們展示一些東西。你基本上希望在顧客高度參與並且你知道他們喜愛你的時候，將顧客接觸點和他們推薦朋友的實際連結呈現出來。
第二個是計畫機制。我見過最常見的是「你推薦朋友，朋友使用後你得 10 美元，朋友也得 10 美元」。所以你應該嘗試不同類型的機制，並嘗試優化出最適合你的方式。可能是 25 美元換 25 美元，也可能是 10 美元換 10 美元，可以是任何這些形式。最後，當你的朋友點擊你的推薦連結，回到網站時，優化他們註冊的轉換流程非常重要。有時你需要用不同的方式向他們推銷，或者強調是朋友推薦他們使用這個產品等等。所有這些結合起來，你真的需要從不同維度去嘗試和調整，才能設計出一個好的推薦計畫。
付費增長 (Paid Growth)
最後是付費增長。付費增長的一些例子就在這裡。這些是一些最明顯的例子，我相信你們可以想到更多。付費增長是指你剛好有錢可以花——你可能有信用卡或其他什麼——但你可以花錢來獲取用戶。所以思考付費增長的正確方式是，你將冒險投入資金，以便獲得回報。簡單的思考方式是——你的顧客終身價值（CLV），是否大於你的顧客獲取成本（CAC）。而你的 CAC 是顧客獲取成本的縮寫。舉個例子——假設你在 12 個月內投放了一堆廣告，而每個顧客對你來說價值 300 美元。這些廣告中的每一個，當你點擊它時，每次點擊成本（CPC）都不同，然後當他們點擊你的廣告後，他們必須來到網站並註冊或購買東西。
而這些廣告的轉換率各不相同。顧客獲取成本 (CAC) 的計算方式是每次點擊成本 (CPC) 除以轉換率。所以你會看到不同類型的廣告有不同的獲取成本。要判斷一個廣告是好是壞，你只需要用顧客終身價值 (CLV) 減去顧客獲取成本 (CAC)。如果結果大於零，你就獲利了。所以你會發現，儘管顧客終身價值 (CLV) 保持不變，轉換率有高有低，但有些看起來不錯的廣告，到頭來其實並不那麼好。
你可以針對你整個顧客群體進行分析，將所有顧客彙總在一起，但更好的方法是按顧客區隔進行細分。如果你正在為鄉村音樂建立一個市集，那麼 Tennessee 州 Nashville 的某個人的顧客終身價值 (CLV) 將遠大於 Czechoslovakia 某個人的顧客終身價值 (CLV)。我只是假設情況是這樣。
你需要確保在為這些不同世代的客群購買廣告時，了解其中的差異，並且不要將所有東西混為一談。關於回收期和永續性的最後一點——我認為很多企業陷入困境並變成糟糕的企業，是因為他們開始超支。這與風險承受能力或你願意承擔多少風險有很大關係。
所以當你檢視這些顧客終身價值 (CLV) 時，假設你獲得一個在 12 個月後價值 300 美元的顧客。在第一個月，他們價值 100 美元。如果你等到第 12 個月，他們才會給你另外的 200 美元。但如果在第一期你就為他們支付了 200 美元，那麼在第 12 個月結束前，你都處於 100 美元的虧損狀態。這時候你就開始可能陷入不可持續的增長。在 12 個月結束時，可能會發生一些事情，導致你實際上沒有從顧客那裡得到那 200 美元，結果你就會陷入非常糟糕的境地。基本上，到頭來你可能會耗盡資金。如果你用信用卡這樣做，你肯定會發現自己很快就得宣告破產。
所以，再次強調，回收時間非常重要。安全的回收時間是三個月。如果你非常喜歡冒險，那麼或許十二個月更好。超過十二個月則是非常不安全的領域。
轉型的藝術 (Pivoting)
轉型的藝術——Homejoy 以其目前的概念，實際上是我們完整建構出來並嘗試執行、嘗試獲取顧客的第 13 個點子。所以我收到的很多問題是：「你到底是怎麼想到第 13 個點子的？你是如何決定何時該放棄的？」在這方面我能給出的最好指引，大概是看看這三個標準：一旦你意識到你無法增長，儘管建構了所有這些很棒的功能並與所有這些使用者交談過，但沒有一個留下來，或者企業的經濟效益根本不合理——那麼一旦你意識到這一點，你就需要繼續前進。
我想最棘手的大概是增長這一塊，因為有太多故事是創辦人堅持著點子，然後三年後突然就開始增長了。所以這裡的訣竅是，你真正應該做的是，在開始時就制定一個增長計畫。什麼是樂觀但實際的業務增長方式？它可能看起來像這樣。第一週你只需要一個使用者，第二週你可能需要兩個使用者，依此類推。你可以不斷地翻倍成長。
在第一週，你基本上應該盡可能地去開發，以獲得那一位使用者。然後花一週的時間盡可能地開發，以獲得兩位使用者。如果你有一個人們想要的產品，你應該能夠僅僅透過四處走動和手動尋找人們，就相當容易地維持這條增長曲線。當你達到每週 100 個使用者時，你就需要這些增長策略開始發揮作用了。我通常告訴人們的是，如果你正在全力執行你的產品，並且你非常努力工作，那麼如果你連續三到四週沒有增長或出現負增長，那麼就該考慮轉型了。
也許不是說你完全想出一個新的點子，但你可能在根本上做錯了什麼，因為在那個早期階段，新創公司應該始終在成長。這是我在創辦 Homejoy 時所設定並提出的樂觀預期成長曲線，但實際情況看起來是這樣的。所以你要確保當你處於低谷時不要停下來。這就是你應該等待 2 到 3 週的原因。只要你不停止努力工作，你最終會回到這裡，並且隨著時間的推移你會看到這樣的趨勢。
我現在可以回答問題了。
問答環節
問：線上有人提問，如果你的使用者已經有他們習慣使用的產品，你要如何讓他們轉換到你的產品？
答：轉換總是有成本的。我用 Homejoy 的例子來說明。我們實際上是在創造一個新市場，因為我們很多初期的使用者以前從未請人打掃過，所以讓他們加入相對簡單。而很多已經有固定清潔人員的人，非常信任他們的清潔工。要讓他們轉而使用其他服務，可能是世界上最困難的任務。當你在開發產品並試圖讓人們轉換到你的產品時，你真正需要做的是找到那些你的產品或你提供的服務遠優於或與他們現有解決方案有顯著差異的時刻。
舉個例子，有人有固定的清潔人員，但某天可能辦了派對，幾乎隔天就需要清潔。由於 Homejoy 在大部分地區都能提供隔日服務，他們就會來 Homejoy 使用，因為他們知道無法找到固定的清潔人員。一旦他們開始使用這個產品，他們就會開始意識到使用 Homejoy 的一些小優勢，這些小優勢累積起來就變成了大優勢。例如，意識到留現金或使用支票非常麻煩，所以能夠在線上完成所有付款更方便。能夠根據自己的行程取消或重新安排也非常方便。
很多人在打造產品時會說——這 50 個地方都比現有的解決方案好——即使益處大於轉換成本，也很難真正告訴使用者，並讓他們把許多小地方的益處整合起來。最好有一兩個能清楚區分你與其他產品不同的地方。