原文連結： Lecture 7: How to Build Products Users Love, Part I

Your App Makes Me Fat – Kathy Sierra http://seriouspony.com/blog/2013/7/24/your-app-makes-me-fat

What Makes a Design Intuitive – Jared Spool https://articles.centercentre.com/design_intuitive/

[video] Creative mornings with Ben Chestnut – (使用者提供的逐字稿) http://vimeo.com/340815660

What Makes Marriages Work – John Gottman, Nan Silver http://x.genius.com/John-gottman-what-makes-marriage-work-annotated

BJ Fogg’s Behavior Model http://www.behaviormodel.org/

Customer Intimacy and Other Value Disciplines – Harvard Business Review http://hbr.org/1993/01/customer-intimacy-and-other-value-disciplines/ar/1

The Sanctity of Marriage – This American Life http://www.thisamericanlife.org/radio-archives/episode/261/transcript

Creating Passionate Users http://headrush.typepad.com/

Kevin Hale 好的，所以當我談論打造使用者喜愛的產品時，具體來說，意思是「我們如何創造出擁有熱情使用者基礎的產品，讓我們的使用者無條件地希望它成功，無論是我們打造的產品還是背後的公司？」我們將會討論大量資訊；盡量不要做太多筆記——主要試著聆聽。我會在我的 Twitter 帳號上發布投影片的連結，在那個連結上，你們可以對投影片進行註解。所以你們可以問我問題，如果我們沒有時間回答，我會在演講後回答。

在過去幾週，各位已經聽了很多關於成長的內容，對我而言，我覺得成長相當簡單。它是兩個概念或變數之間的互動：轉換率和流失率。這兩者之間的差距幾乎決定了你成長的速度。大多數人，尤其是商業人士，傾向於以一種非常數學化、計算的方式來看待這種互動。今天我想從更人性的角度來談論這些事情，因為在新創公司中，當你與使用者互動時，在早期階段你們有相當親密的互動，所以我認為在我們如何打造產品方面，有不同的方式來看待這些東西。我們將會看到許多不同的例子，以及它們是如何被完美執行的。

我對許多我在新創公司教導的事情背後的哲學是，達到十億美元的最佳方式是專注於那些能幫助你賺到第一塊錢、獲得第一個使用者的價值觀。如果你做對了這一點，其他一切都會水到渠成。這有點像是一種信念。

我是透過成為校友的方式成為 YC 的合夥人。我參加了 2006 年冬季的計畫（這是史上第二屆計畫），我打造了一個名為 Wufoo 的產品。Wufoo 是一個線上表單建構工具，幫助你建立聯絡表單、線上調查和簡單的付款表單。它基本上是一個資料庫應用程式，看起來像是 Fisher-Price 設計的。然而有趣的是，因為它相當容易使用，我們的客戶遍及你能想到的所有產業市場和垂直領域，包括大部分的財星五百大公司。

我經營了這家公司五年，然後我們在 2011 年被 Survey Monkey 收購。當時，我們是一項非常有趣的收購案。我們當時只有 10 個人的團隊，雖然我們透過 Y Combinator 在矽谷獲得了資金，但我們實際上是在佛羅里達州經營公司。我們沒有辦公室，每個人都在家工作，我們是一個有趣的異數。所以這裡的每個點代表一家透過 IPO 或收購退出的新創公司（PowerPoint 投影片），我們是左邊的那個異數。底部代表他們獲得的融資金額，垂直軸是公司當時的估值。總結來說，一般新創公司大約籌集 2500 萬美元，投資者的回報約為 676%。Wufoo 總共籌集了約 118,000 美元，我們給投資者的回報約為 29,561%。

指標 一般新創公司 Wufoo
籌集資金 約 2500 萬美元 約 11.8 萬美元
投資者回報率 約 676% 約 29,561%

所以很多人對於 Wufoo 有何不同，或者我們如何以不同方式經營公司感興趣。其中很多都專注於產品。我們不感興趣於打造人們只是想使用的軟體，那種會提醒你在隔間工作的軟體，因為它本質上是一個資料庫應用程式。我們想要的是人們會喜愛、人們想要建立關係的產品，我們對於如何實踐這個想法非常狂熱，幾乎到了有點科學的程度。所以我們說，「新創公司想要創造人們喜愛的東西，有趣之處在於，愛和無條件的感覺，在現實生活中對我們來說是很難做到的。在新創公司，我們必須規模化地做到這點。」所以我們決定從問「現實世界中關係是如何運作的，以及我們如何將其應用於經營業務和打造產品的方式？」開始。

我們將探討這兩個比喻：獲取新使用者如同我們試圖與他們約會，而現有使用者則如同成功的婚姻。

初次印象與誘惑

談到約會，我們發現的許多事情都與第一印象有關。你們所有人經常在起源故事中談論你們的關係。你們會告訴我你們的初吻、如何相遇、如何求婚。這些是我們一再重複的事情，基本上就是關係中的口碑故事。我們與公司之間也有類似的事情。人類是製造關係的生物。我們情不自禁地創造並擬人化我們一再互動的事物。無論是我們開的車、穿的衣服，還是使用的工具和軟體，我們最終都會賦予它特徵、個性，並期望它以某種方式行事——這就是我們與之互動的方式。

第一印象對於任何關係的開始都很重要，因為那是我們會一再述說的故事，對吧？我們如何看待那個起源故事，有其特殊之處。讓我舉個例子。如果你和某人第一次約會，你們共進美好的晚餐，但你發現對方在挖鼻孔，你可能就不會再和他們約會了。但如果你和某人結婚二三十年了，你發現他們在沙發躺椅上「挖寶」，你不會馬上打電話給你的律師，你懂我的意思，說：「我們這裡有問題，你得開始草擬離婚文件了。」你會聳聳肩，說：「至少他有一顆金子般的心。」

所以，關於初次互動的某些事情意味著，在通過/失敗方面的門檻要低得多。因此，在軟體和我們使用的大多數網際網路軟體產品中，第一印象非常明顯，你會看到很多公司在行銷人員的工作上非常注重這些。我對那些非常擅長產品的人的論點是，他們發現了許多其他時刻並使其令人難忘：你收到的第一封電子郵件、你第一次登入時發生了什麼、連結、廣告、你第一次與客戶支援互動。所有這些都是誘惑的機會。

那麼我們如何思考創造「最初時刻」呢？我們其實是從日本人那裡學到這個概念的。當你完成某樣東西時，他們實際上用兩個詞來描述它，以判斷「這是不是一個有品質的物品？」這兩個表示品質的詞是「当たり前品質 (atarimae hinshitsu)」和「魅力的品質 (miryokuteki hinshitsu)」。前者指的是理所當然的品質，基本上就是功能性。後者指的是迷人的品質。以一支筆為例。如果筆的重量、墨水流出的方式、閱讀用這支筆寫出的字跡的人的觀感，對筆的使用者和體驗其副產品的人來說都是愉悅的，那麼這支筆就具有「魅力的品質」，將其提升到一個新的境界。讓我們從一些例子開始。

這是 Wufoo 的登入連結，上面有一隻恐龍，我覺得超棒的！但如果你將滑鼠懸停在上面，這個設計還有一個額外的好處，就是工具提示不會告訴你如何登入或它的功能，而是基本上顯示「RARRR!」我們在早期的可用性測試階段注意到，這會讓人們臉上露出笑容，毫無疑問，普遍如此。我想很多時候當我們評估產品時，我們從未想過，「嘿，當人們與這個產品互動時，他們臉上是什麼表情？」

這是 Vimeo 的啟動頁面；這其實是幾個迭代前的版本，是我覺得最美的一個。它讓你知道，當你與他們一起開始這段旅程時，將會有所不同——他們到處都這樣做。如果你搜尋「fart」這個詞，當你上下滾動時，它會發出放屁的聲音。有些東西不一樣，比如這個網站會與你互動，它有點神奇，也有點不同。這是你會想談論的東西。 你不必總是透過設計來做到這一點。這是 Cork'd 的註冊表單，它曾經是一個喜愛品酒人士的社群網路。上面寫著：「電子郵件地址——這也是你的登入名稱，必須是真實的。名字——媽媽怎麼叫你。姓氏——你軍中同袍怎麼叫你。密碼——你會記得但很難猜到的。密碼確認——再輸入一次，把它當作考試。」在你填寫表單的過程中，它簡直就是一首詩。這就是那種你會覺得「哦，我喜歡這背後的人，我會享受這次體驗」的時刻。現在，當你填寫這樣的表單時，它暗示了他們的個性會是什麼樣子？而令我失望的是，Yahoo 強迫旗下所有產品和服務都使用這個完全相同的登入表單。

我認為 Flickr 有一個最棒的行動呼籲。它是：「快進來！」

這是 Heroku 的註冊頁面。我想這是舊版。值得注意的是，你開始感覺到，擴展後端服務就像上下拖動不同的旋鈕和控制桿一樣容易。看起來擴展相當容易。

這是給一屋子電腦科學背景的人看的；我想你們會欣賞這個。這是 Chocolat，一個程式碼編輯器。他們只有一個行動呼籲：當試用時間結束時，所有功能都保持不變，除了我們把字體改成 Comic Sans，他們基本上是說「嘿，我們知道我們的使用者是誰，我們真正的客戶是誰。他們會是在乎這個的人。」

這是 Hurl，一個檢查 HTTP 請求的網站，有時候你遇到錯誤的地方也是創造「最初時刻」的機會。如果你遇到 404 錯誤，你會看到這個：（獨角獸吐出彩虹。）

我們常常做的是創造非常漂亮的行銷材料，但當你實際需要文件時，我們卻在設計功能上有所欠缺。這種情況一再發生。MailChimp 是一家在這方面做得很好的公司。他們所做的是重新設計了所有的幫助指南，讓它們看起來像雜誌封面，結果一夜之間，所有這些功能的閱讀量都上升了，而那些幫助人們優化電子郵件的客戶支援需求則下降了。

說到文件，Stripe——API 公司有趣的地方在於，它沒有使用者體驗（UX）。使用者體驗其實就是文件，即使在文件中也有機會讓人著迷和驚艷。我喜歡他們的一點是，他們的範例非常棒，但如果你登入應用程式，對大多數人來說，使用大多數人的 API 時，一個超級痛苦的事情是獲取你的 API 憑證和金鑰。令我們震驚的是，它寫著：「如果你已登入應用程式，我們會自動將你的 API 憑證放入範例中，所以你在學習他們的 API 時，只需要複製貼上一次。」

當 Wufoo 想要推出我們的第三版 API 時，我們意識到：「好吧，這個版本終於夠好了，我們希望人們在它之上進行建構。」我們試圖找出如何以一種帶有我們個性的方式向世界推出它，因為很多人通常會舉辦像程式設計 API 競賽那樣的活動，贈送 iPad 和 iPhone；這會讓你和其他人看起來沒什麼兩樣。所以在我們公司，我們有一個奇怪的價值觀，那就是我們的共同創辦人都是中世紀的狂熱愛好者，我們每年公司成立週年時都會帶大家去 Medieval Times。所以我們說我們必須做一些帶有那種風格的事情。我們聯繫了 armor.com 的人，說：「你們能為我們打造一把客製化的戰斧嗎？」我們說，如果你贏了我們的程式設計競賽，你就會贏得一把。結果是，人們想談論這件事。人們想說他們正在為此努力，因為他們想說：「我正在為了一件武器而程式設計。」很酷的是，我們有超過 25 個不同的應用程式為我們創建，其品質和數量是我們在預算和時間內無法付費得到的。我們得到了像 iPhone 應用程式、Android 應用程式、Wordpress 外掛程式這樣的東西，而我們所做的只是改變了人們談論他們如何與我們其中一項服務互動的起源故事。

我會簡單地說，你應該訂閱 Little Big Details。它基本上是大量軟體的截圖，展示了他們做得很好，並且關心使用者和客戶。

長期關係與婚姻

談到長期關係或婚姻，我們最終只需要閱讀 John Gottman 所做的研究。他曾出現在「This American Life」、Malcolm Gladwell 的書中等等。他是西雅圖的一位婚姻研究員，他有一個有趣的絕活。他可以觀看一對夫婦為某個問題爭吵 15 分鐘的錄影帶，並以 85% 的準確率預測這對夫婦在四年內是否會在一起，或者離婚。如果他將錄影時間增加到一小時，並要求他們也談論他們的希望和夢想，預測準確率會上升到 94%。他們將這些相同的錄影帶給婚姻顧問、成功結婚的夫婦、社會學家、精神科醫生、牧師等看。他們無法以隨機機率預測人們是否會在一起。

所以 John Gottman 理解了一些關於長期關係如何運作的根本性問題，那就是即使在短期內我們如何爭吵，也能顯示整個系統及其未來的樣貌。他發現的一個令人驚訝的事情是，並非成功結婚的人完全不吵架；事實證明，每個人都會吵架，而且我們吵的都是完全相同的事情：金錢、孩子、性、時間和其他（「其他」指的是像嫉妒和姻親這樣的事情）。總而言之，你實際上可以將這些問題中的每一個都歸因於你在建構產品時在客戶支援中看到的問題，所以金錢——這太貴了，或者我信用卡有問題。孩子——使用者的客戶。性——效能，你上線多久以及速度多快。其他——我說是嫉妒或姻親，所以那就是競爭和合作夥伴關係，任何奇怪的事情發生在那裡，人們都會寫信給你。我喜歡從客戶支援的角度思考這個問題的原因是，在每個人的轉換漏斗處理過程中，客戶支援是發生在每一步之間的環節；它是人們無法更進一步的原因；它是阻止轉換發生的事情。

以支援為導向的開發 (Support Driven Development - SDD)

現在，當我們思考所有這些想法，並在建立公司的過程中，我們意識到每個人創辦公司或建立工程團隊的方式都存在一個大問題。那裡存在一個斷裂的回饋循環。人們與他們行為的後果脫節。這是大多數公司（尤其是由技術共同創辦人創辦的公司）成立方式自然演變的結果。在產品推出前，那是一段幸福、涅槃和充滿機遇的時光。你所做的一切都沒有錯。在你手中，你感覺自己像上帝一樣，你寫的每一行程式碼都感覺完美；對你來說都是天才之作。然而，產品推出後，現實降臨，所有這些其他的任務都接踵而至；我們必須處理的事情。現在，技術共同創辦人想回到最初的狀態，所以我們經常看到公司開始將這些使新創公司得以真實運作的其他事情隔離開來，讓其他人去做。在我們看來，這些其他任務是次要的，我們讓公司裡的其他人去做它們。

所以對我們來說，我們試圖弄清楚的是如何改變軟體開發，以便我們注入一些我們談論不夠的價值觀，如責任感、問責制、謙遜和謙虛。我們稱之為 SDD（以支援為導向的開發）。這是一種創造高品質軟體的方法，但它超級簡單；你不需要一大堆便利貼。你所要做的就是讓每個人都做客戶支援。最終你會修復回饋機制。開發軟體的人就是支援軟體的人，你會因此獲得所有這些美好的益處。 其中之一是支援負責任的開發人員和設計師。當人們打造了這些東西，他們會提供最好的支援。我們並不是第一個想到這個的人。Kayak 的 Paul English 是這方面的大力支持者。他所做的是在工程部門的地板中間安裝了一條紅色的客戶支援電話線，它會一直響起客戶支援的電話。人們經常問他：「你為什麼要付給工程師 12 萬美元或更多的薪水去做那些你可以只花一小部分錢請其他人做的事情。」他說：「嗯，在電話響了兩三次，工程師遇到同樣的問題後，他們會停下他們正在做的事情，修復那個錯誤，然後就不再接到關於那個問題的電話了。」這是一種以一種良好、優雅的解決方案來實現品質保證的方法。

現在，John Gottman 談到我們經常分手的原因有四個主要因素。它們是警訊。他稱之為「末日四騎士」：批評、蔑視、防衛和築牆。批評基本上是人們開始不僅僅關注手頭的具體問題，而是關注更廣泛的問題，比如「你從不聽取使用者的意見」或「你從不為我們著想」。蔑視是指某人故意試圖侮辱另一個人。防衛是不願承擔責任，或試圖為自己的行為找藉口。築牆基本上就是關閉溝通。根據 John Gottman 的說法，築牆是我們在關係中最糟糕的行為之一。我們常常不擔心客戶支援中的這些問題，比如批評或蔑視。防衛，你隨處可見，尤其是在公司變老之後。但是築牆，這是我經常看到新創公司發生的事情。你接到一堆客戶支援電話，你只是想：「我不需要回答，我不需要回應。」那種甚至不回覆他們的行為是你所能做的最糟糕的事情之一，而且它可能是新創公司早期階段流失率最高的幾個原因之一。

這就是 Wufoo 的支援運作方式。當我們被收購時，系統上大約有 50 萬名使用者，有 500 萬人使用 Wufoo 的表單和報告，無論他們知不知道，而所有這些人都由同樣的 10 個人提供支援，通常每天任何一個班次都有一人專門負責支援。結果是每週大約有 400 個問題，也就是大約 800 封電子郵件。但是我們從早上 9 點到晚上 9 點的回應時間在 7 到 12 分鐘之間，從晚上 9 點到午夜是一小時，然後在週末不會超過 24 小時。我們一直將這種規模維持下去。

許多人談論 Airbnb 時經常忘記的是，他們做了一件有趣的事情：他們去了紐約，提供專業攝影服務，創辦人會親自去那裡拍攝人們公寓的照片，以幫助他們賣出更多，專注於轉換的故事。大多數人沒有意識到的是，很多時候當我早期看到 Airbnb 的 Joe 時，他頭上一直戴著電話耳機，因為他不停地在做電話支援。

流失是我們不喜歡談論的故事。Airbnb 的成長真正開始加速，是在他們弄清楚如何將產能與他們支援系統收到的需求或電話相匹配的時候。

了解並回應使用者情緒

在 Wufoo，我們實際上不斷地圍繞支援進行實驗，因為我們對此非常著迷。我們做過的一個實驗是，我們聽說這裡有人做了一個演講，談到當我們需要幫助時的情緒，與我們在網路上向人們尋求幫助時得到的內容和反應之間存在脫節，尤其是因為他們看不到那些非語言線索。所以她說，除非網路上有臉部辨識功能，否則我們將永遠與使用者脫節。我們的感覺是，「我們不是臉部辨識專家，但我們認為有另一種獲得同理心的方法。」所以，作為表單建構者，我們增加了一個下拉式選單，我們問的是：「你目前的情緒狀態如何？」我們的假設是沒有人會填寫這個；我們認為這會是一個很遜的實驗，但我們會看看結果如何。結果證明，這個欄位被填寫的比例高達 75.8%。相比之下，瀏覽器類型的下拉式選單欄位被填寫的比例是 78.1%。所以人們基本上是在告訴我們：「對於我的技術支援問題，我對這個問題的感受和所有你需要弄清楚才能除錯的技術細節一樣重要。」

我們並沒有根據情緒來排定優先順序或分類，所以大多數情況下人們並沒有濫用這個系統。其中一個有趣的副產品是，我們注意到人們開始對我們更友善了。我們回去查看數據，做了一些文本分析，發現當透過像電子郵件這樣的書面文字與人溝通時，只有三種方式可以表達強烈的情緒：驚嘆號、髒話和全部大寫。果然，在這三個指標上，人們在客戶支援中與我們交談的方式都減少了。一旦人們有了一個簡單的情緒出口，這讓他們變得更理性，也因此讓我們的​​工作愉快得多。

打造更直覺的產品

另一個很棒的副產品是，當你這樣做的時候，你實際上會打造出更好的軟體——好得多的軟體。這實際上得到了大量研究的支持。User Interface Engineer（該領域最大的參與者之一）的 Jared Spool 表示，我們直接接觸使用者的時間長短與我們設計的好壞之間存在直接的關聯。他說這必須以這種特定的方式發生。必須是直接接觸。不能是某人產生報告或透過圖表的方式。你必須與他們進行某種程度的即時互動。必須至少每六週一次，並且至少持續兩小時；否則你的軟體會隨著時間的推移而變得更糟。我們的開發人員，那些在 Wufoo 工作的人，每週都會接觸我們的使用者 4 到 8 小時。這樣做的結果是，它改變了你打造軟體的方式。

Jared Spool 有另一種談論我們如何打造產品的方式。想像一下，這代表了在一個光譜上使用你的應用程式所需的所有知識（PowerPoint 投影片）。這邊像是沒有知識（最左邊），而這邊是所需的所有知識（最右邊）。這兩條線幾乎就是你與使用者的互動。這是他們目前的知識點（PowerPoint 投影片），而這是你試圖讓他們達到的目標點。兩者之間的差距，Spool 稱之為知識差距。有趣的是，只有兩種方法可以解決這個問題。這個差距代表了你的應用程式有多直觀。你要麼讓使用者增加他們的知識，要麼減少使用該應用程式所需的知識量。而通常作為工程師或從事這些產品開發和工作的人，我們會想，讓我們增加新功能吧。新功能只意味著讓我們增加知識差距。

所以對我們而言，我們實際上專注於另一個方向。那意味著我們將 30% 的工程時間花在內部工具上，以協助我們的客戶支援。但通常情況下，這些時間是花在幫助人們自助上，例如常見問題解答或工具提示；像是如果你只是點擊幫助連結，它不會帶你到通用的幫助文件頁面，而是會帶你到與你正在處理的工作最相關的特定頁面。我們一次又一次地重新設計我們的文件，不斷進行 A/B 測試。我們文件頁面的一次迭代，一夜之間就將客戶支援減少了 30%。這是那種一夜之間，所有從事該產品工作的人都立即減少了 30% 工作量的事情之一。

成長、轉換與流失

如果你讓每個人都持續從事客戶支援工作，會發生什麼事？我在一開始就談到，成長是轉換率和流失率的函數。這是 Wufoo 前五年的成長曲線（PowerPoint 投影片）。有趣的是，我們沒有花任何錢在廣告或行銷上；所有成長都來自口碑。新使用者和降級使用者之間的互動是這樣的（PowerPoint 投影片）。要讓那個差距發揮作用，所需的努力是如此微小。許多人一直忘記的是，轉換率增加 1% 和流失率減少 1% 幾乎沒有區別；它們對你的成長產生完全相同的影響；然而，後者實際上更容易做到，也更便宜。而我們很多時候都忽略了這一點，直到很久以後，而且我們通常讓我們 B 級團隊來負責這些專案和服務。

這其實並不是我們在 Wufoo 大部分時間追蹤的圖表之一，甚至也不是我引以為傲的那個。我引以為傲的是這個，因為即使我們有這樣漂亮、驚人的成長曲線，這才是讓我們能夠擴大規模、保持公司小巧並擁有絕佳文化的關鍵。而這需要做很多這些事情來幫助人們做他們需要做的事。

維持關係的熱情

所以 John Gottman 注意到，關係中存在一種不同類型的行為，以及人們為何離婚。基本上，有一部分人在一起 10 到 15 年後突然離婚。其他指標都無法顯示這種情況即將發生。他查看數據後意識到，「哦，這些人之間沒有熱情，沒有火花。」談到關係，它們有點遵循熱力學第二定律：在一個封閉的能量系統中，事物傾向於衰退，所以你必須不斷地投入能量和努力。許多人認為在產品和公司中向人們展示「我關心你」的方式是做一些像建立部落格或製作電子報這樣的事情。問題是我們看看這些比率，基本上只佔我們活躍使用者中很小的一部分，他們中的大多數人根本不知道我們為他們做了哪些很棒的事情。所以我們建立了一個新工具，稱之為 Wufoo 警報系統。它允許我們為使用者正在建立的每個新功能加上時間戳記，這樣每次他們登入時，我們就會查看他們登入時間或上次登入時間與已實作新功能之間的差異，然後他們會看到這樣一則訊息：「嘿，自從你離開後，這是 Wufoo 為你做的所有很棒的事情。」毫無疑問，這是我每次出去與使用者交談時聽到的討論最多的功能。他們會說像是，「老兄，我愛死那個『自從你離開後』的功能了。即使我每個月付同樣的錢，你們幾乎每週都在為我做些什麼。這真是太棒了；讓我覺得物超所值。」 除了讓所有人都支援那些付他們薪水的人之外，我們做的另一件事是讓他們說「謝謝」。這在很大程度上是因為我們將謙遜和謙虛注入了這個等式中。每個星期五，我們會聚在一起，為我們的使用者手寫簡單的感謝卡。我知道有很多人可能對做這件事不那麼興奮；但這是一個儀式，在凝聚團隊、讓團隊成員致力於他們真正關心的事情方面，產生了巨大的影響。他們始終清楚使命是什麼，以及我們為什麼要做我們所做的事情。這些並不是精美的感謝卡；它們只是寫在索引卡上的簡單手寫內容，我們在裡面放了一張貼紙，並在正面貼上了一隻恐龍。

有趣的是，我們開始這種做法是因為創辦 Wufoo 的早期。Chris、Ryan 和我當時正在討論，想弄清楚聖誕節前後該做些什麼來向使用者表達我們的感謝，Chris 提出了這個想法，他說：「嘿，各位，幾年前我媽媽讓我寫感謝信給我所有的親戚，感謝他們的聖誕禮物，我當時真的不喜歡做這件事，但第二年我收到的所有禮物都超級好……所以我想我們應該在我們的事業上試試這個，看看效果如何。」

所以第一年，我們給所有第一年的使用者手寫了聖誕卡。第二年來了，光靠三個創辦人，我們的客戶太多了。我們當時想：「我們有點慘了；不知道該怎麼辦。」嗯，我們讀了一本叫做《終極問題》(The Ultimate Question) 的書，書中談到要專注於你最賺錢的使用者；只要照顧好他們，事情就會順利。所以我們想：「那樣可行，那是可擴展的。」基本上我們只寫信給我們付費最高的客戶。所以第二年的一月來臨，我們一位長期的忠實使用者寫信給我們。他基本上是說：「嘿，各位，我非常喜歡你們第一年寄給我的聖誕卡，我只是想讓你們知道，我還沒收到我的第二張卡片，我非常期待；我知道你們沒有忘記我。非常感謝。」所以我們當時就覺得，靠。超越期望的最好方法就是一開始就不要設定任何期望；我們有點陷入了這個窘境。經過一番思考後，我們決定必須停止每年只做一次；這需要成為每週都會發生的事情。即使我們永遠無法聯繫到所有的客戶，僅僅是這樣做的實踐就會產生巨大的影響。

市場領導者的紀律

我談了很多卿卿我我、感性的東西，我想很多工程師不喜歡太常思考這些，所以我就用硬性的商業數據或研究來做結尾。幾年前，《哈佛商業評論》刊登了一篇由 Michael Treacy 和 Fred Wiersema 撰寫的文章，文中他們談論了市場領導者的紀律。他們說，只有三種方法可以實現市場主導地位，而根據你想要如何實現市場主導地位，你必須以非常特定的方式組織你的公司：最佳價格、最佳產品和最佳整體解決方案。對於最佳價格，你專注於物流，例如 Wal-Mart 和 Amazon。如果你想成為市場上最好的產品，你專注於研發，Apple 通常是這方面的典型例子。最佳整體解決方案則是關於與客戶建立親密關係。這是所有奢侈品牌以及飯店業所遵循的道路。我喜歡這種通往市場主導地位的道路之處在於，第三種是每個人在公司任何階段都可以做到的。它幾乎不需要任何資金就可以開始。它通常只需要一點點謙遜和一些禮貌。因此，你就可以達到市場上任何其他人的成功。這就是我所有的分享，非常感謝。

問：那麼，當你的產品擁有很多不同類型的使用者時，你該怎麼辦？你如何打造一個所有這些使用者都喜愛的產品？

答：這其中有一條有趣的界線。我通常告訴人們，要專注於那些最熱情的人，尤其是在早期階段。無論它將處於哪個利基市場，那就是我將完全專注的地方。我認為 Pinterest 的 Ben Silverman 最初是從設計部落客開始的。為他們量身打造你的東西，最終你會找出能吸引許多其他人的普世價值。所以，一次專注一個就好。很多你看到的例子，很多公司會犯一個錯誤，就是認為「哦，我只要讓我的應用程式變得有趣就好。」幽默其實很難做到。當你想要追求一些巧妙的東西時，你必須先把功能做好。就像日本人的品質觀念一樣。如果你沒有「当たり前品質 (atarimae hinshitsu)」，就不要嘗試做任何巧妙的事情，因為那會適得其反。所以，毫無疑問，我們在 Wufoo 的首要重點是讓一切盡可能易於使用；其他一切都只是錦上添花。

問：我們如何在專注於產品工作的同時，平衡公司所需的其他所有技能，例如行銷、品牌推廣等？

答：如果你正在開發產品，你也應該始終有另一面，那就是與使用者交談。對我們 Wufoo 內部而言，我們讓人們透過客戶支援與使用者交談。他們可以親眼看到功能是否有效，這也影響了公司裡的每個人，因為每個人都有客戶支援的輪班，所以他們有社會誘因讓一切運作順利。不應該有任何時候你只專注於產品。你應該總是有時間開發產品，然後看看使用者對你說了什麼——就像持續的虛擬回饋一樣。所以當你沒有這樣做的時候要小心。

我對行銷和銷售的看法是，行銷和銷售是你因為沒有讓你的產品引人注目而付出的代價。口碑是最容易的成長方式，也是許多偉大公司成長的方式。想辦法讓你的產品有一個人們想講的故事，讓他們在餐桌上成為最有趣的人。然後那個人就是你的銷售員。那個人就是你的銷售團隊。

問：當產品有很多不同發展方向時，您如何做出產品決策並與工程團隊溝通？

答：我們只看客戶支援，這非常容易，因為你可以看到人們在哪方面遇到最多的麻煩。你無法不收到人們的功能請求。無論你的產品或應用程式有什麼空缺，人們都會把功能請求塞進去，所以你會知道他們想要什麼。作為產品人員和工程師，你的工作不僅僅是照他們說的做，因為那樣你就只會成為奴隸。你必須弄清楚並解決他們真正想要的，那個深層的根本原因。問題是如果每個人都想走不同的路，那麼最終總會有人想出辦法。但是，也要把每個小想法都做成最小的版本，建構時間不超過 1 到 2 週，這樣你就可以嘗試看看哪些有效，哪些無效。擁有多個需要大量時間才能弄清楚的產品方向是很危險的。

問：你能轉述一下 Wufoo 的「一日國王」(King for a Day) 活動是如何成功的嗎？

答：是的，好的，所以我不喜歡駭客松。我認為那些在公司內部舉辦的駭客松有點糟，因為你花了大概 48 小時非常努力地做一些你真正熱衷的事情，但 99% 的專案都無法進入生產環境。這非常令人難過。所以我們想出了一個叫做「一日國王」的點子。它在週末進行。運作方式是公司裡隨機抽出一個人，他們就能成為國王。國王可以告訴其他人產品該怎麼做。所以，所有困擾他們關於 Wufoo 的問題，或任何他們想開發的功能，他們都能獲得公司裡所有人的工程、行銷和廣告資源來實現。當然，我們會和他們一起弄清楚在 48 小時內能做些什麼。我們每年會舉辦一到兩次。這非常成功，也大大提升了士氣，因為人們最喜歡的是做那些他們覺得能有所作為的事情，像是，我對這個應用程式做出了貢獻。所以對我們來說，這是我們分配產品方向時間的一種方式。有時候，為你工作的人正是對產品走向有最强烈意見的人。而透過輪換的方式，這是個讓決策過程更民主一點的好方法。

問：你說你們都在家工作，這通常聽起來像個惡夢。你們是如何辦到的？

答：我們都在家工作，而且我們都在 Tampa Bay 地區附近工作。我們會允許任何人在任何地方工作，但通常當我們試圖招募他們並讓他們認識我們的團隊時，他們通常還是決定搬到這裡來。遠端工作尤其棘手。很多人喜歡將其浪漫化，尤其是員工，但事實是，辦公室提供了很多好處和效率，而當你遠端工作時，你現在必須彌補這些。但遠端工作也有其效率。例如，我不必擔心我的員工每天浪費兩個小時在通勤上。所以我們為遠端工作做的最重要的事情就是尊重人們的時間。我們的做法是，在 Wufoo，我們實際上實行每週工作 4 天半；週五的半天用於所有會議和雜事。我們規定，沒有業務開發會議，不與其他外部方交談。這些都必須在週五的半天完成；不能在週中進行。然後，每個人也有一天已經投入到客戶支援中。所以我們公司的每個人實際上每週只有三天時間來真正建構和從事他們正在做的事情。但我確實堅信，如果你有三個紮實的日子，每天 8 到 10 個小時，只專注於你需要建構的東西，你就能完成大量的工作。所以，我們說的是，在那三天期間，你必須尊重每個人的時間。

我們想出了一個 15 分鐘規則。你可以和某人聊天或通電話，但時間不能超過 15 分鐘。所以如果你有一些複雜的問題無法解決，到了 15 分鐘，你必須立即擱置該事項，讓我們在週五討論。然後你繼續處理清單上的下一個事項。我會說 90% 的情況下，那個事項在週五根本不會被提起，因為通常情況下，人們會睡一覺，然後你就會神奇地說「嘿，我找到解決方案了！」或者「嘿，那根本不是什麼大問題。」公司內部的大多數問題都不需要在即時或馬上解決。唯一例外的情況是網站掛了或付款出問題。除此之外的一切都有點奢侈。所以盡可能專注於你的優先事項，結果我們 10 個人的團隊比許多許多其他公司做得更多。

但是要讓遠端工作成功，需要額外努力。我們是一個紀律性極強的團隊，我必須說，沒有多少 YC 公司能夠複製我們的做法。我想 YC 中只有兩家公司能夠複製我們的紀律風格。這需要以一種非常不同的方式付出更多努力。而且常常會讓你（在辦公室環境下）在所有這些關於生產力的事情上變得有點懶惰。

問：作為一個管理者，我們如何為我們的員工建立問責制？

答：我們在推出九個月後就實現了盈利，所以我們有利潤分享制度，這使得激勵機制非常簡單明瞭。獎金會是我們獎金池的某個倍數，績效衡量標準則基於他們在客戶支援方面的表現、他們在那裡的職責，以及他們說過想要完成的事情。我不喜歡流程，也不喜歡用很多工具來幫助人們提高生產力，所以我們唯一用來幫助人們管理專案的東西就是一個待辦事項清單。那是一個我們在 Dropbox 帳戶中共享的簡單文字檔。每個人的名字都在上面，你每次都能看到有人更新待辦事項清單。我們規定，每天晚上，你寫下你當天做的所有事情，然後在星期五，我們會一起檢視「這是你上週說過要做的事情；這是你實際完成的事情。目前有什麼問題？」這超級簡單。它創造了一個很好的書面記錄來處理事情，我也不用擔心管理他們。他們為自己希望如何被評估定下了基調。對於那些在自己領域非常出色的人來說，這種方式非常有效。而當你真的遇到問題時，解僱人也很容易。我很幸運在 Wufoo 沒有解僱過任何人，但我們能夠非常迅速地糾正每個人的行為，因為我們只要看著這個（待辦事項清單）並評估問題：「看，這是一種行為模式。你一直拖到最後一刻才完成工作，等等。這是你提供給我們的證據；我們所要做的就是向你描述它。」而且因為公司裡的每個人都看得到，所以會產生社會壓力來幫助實現這一切。

問：你如何招聘能夠遠端工作並以這種方式工作的人？

答：很簡單，你讓他們為你做一個副專案。所以你把他們外包出去，讓他們以這種方式遠端工作。通常我喜歡讓他們做的專案大約是一個月長，這樣你就能很好地了解人們如何自我管理和處理事情。那一向是最初的評估；我們從不只靠面試。

我們還需要篩選他們的客戶支援能力，因為並非每個工程師都具備處理那種壓力的同理心技能。所以有時候我會在面試時讓人們寫「分手信」給我，給他們 15 分鐘的時間。這樣你就能很好地了解他們的寫作技巧，因為你在客戶支援中 90% 的工作都是告訴客戶壞消息，像是「我們不支援那個功能，抱歉」，或者「不，那行不通」，或者「那個功能還沒有」。

問：在貴公司，有沒有哪些技巧或實驗是行不通的？

答：好吧，我來談一個。我們早期為了激勵自己做的一件事是——像是，我們理解「衝刺模式」(crunch mode) 的概念，以及它對人非常不好。比如，如果你做的是訂閱制業務，你需要人們能夠長期堅持下去，而在電玩遊戲中，很多時候他們會在特定時間內讓員工衝刺，並且會有多個衝刺階段。大多數時候，截止日期會讓人精疲力竭。你可能會提高生產力，但人們所需的恢復時間總是比你獲得的生產力要長。而在一個需要每個人都做客戶支援、保持最佳狀態並不斷推出新功能的公司裡，你沒有時間恢復。

所以我們當時在想，我們想把公司假期融入 Wufoo 的運作方式，每年獎勵我們的使用者。所以我們想，如果假期是為了恢復而設計的，我們可以在假期前安排一個衝刺期，並且只做那種能與人員規模相符的客戶支援。所以我們第一次進行衝刺模式的方式是，只有三個創辦人參與，我們讓每個人列出一個 10 項的待辦事項清單，這個清單會相當有挑戰性。第一個完成其中七項的人獲勝，而最後一個完成七項的人，就會成為我們所說的「旅行小弟」(Trip Bitch)。「旅行小弟」意味著在公司度假時，你要幫其他人拿行李，幫大家拿飲料。所以我們就這麼做了，在那段期間，每個人都對此相當興奮。贏家還可以選擇下一次公司度假的地點。但突然間，Ryan 基本上低估了他清單上項目的難度，很快就意識到，「我他媽的要輸了」，然後他就有點放棄了。所以衝刺模式對他來說變成了「無聊模式」，因為他知道自己會輸，變得相當洩氣。因此，我們決定不再以類似的方式進行。這是個我們喜歡談論的好點子，但我們再也沒有做過。