原文連結： 第八講：做無法規模化的事、公關以及如何開始
第八講：做無法規模化的事、公關以及如何開始
媒體工具 – Alexia Tsosis https://docs.google.com/document/d/1LQxnHxQ6xO54BHcoOmgEeuhdHwWwujKuSpzQbQnlThk
Stanley Tang：DoorDash 的起步與初期成長
感謝邀請！我是 Stanley，DoorDash 的創辦人。能來到這裡真的很棒，因為不久前我還坐在你們的位置上。我是2014年班的，主修電腦科學，我的共同創辦人 Andy 也是。對於那些不知道 DoorDash 是什麼的人，我們正在為當地城市建立一個隨選外送網絡。我想從幾個月前我拍的這張照片開始。那晚我們剛完成 A 輪融資。我是在走回住處的路上拍下這張照片的；當時我其實住在校園裡的 Roble。我拍這張照片是因為我意識到當時我手上拿著的東西組合有多麼荒謬。我拿著我的 CS247 作業、我的稅務表格（當時是四月——所以我必須填寫稅務表格）、那張黃色的超速罰單，而在那下面則是我剛從 Sequoia 簽下的一張價值1500萬美元的文件。這大概總結了我們在 Stanford 期間創業，然後將其轉變為一家真正新創公司的旅程有多麼不可思議。今天我想和你們分享這個故事。
一切始於兩年前的一家馬卡龍店。那是我在 Stanford 讀大三的秋季學期。當時，我對為小企業主開發科技充滿熱情。我與 Chloe，當時 Palo Alto 一家名為 Chantal Guillon 的馬卡龍店的老闆坐下來，只是訪談她，試圖獲取我們一直在開發的原型的回饋，同時也了解她普遍面臨的問題。正是在這次會議中，Chloe 首次提出了外送的問題。我記得她拿出了一本非常非常厚的冊子。她給我看了好幾頁的外送訂單，其中很多訂單她都不得不拒絕，因為她根本無法完成。她沒有司機，最後不得不親自配送所有這些訂單。那對我們來說是一個非常有趣的時刻。
在接下來的幾週裡，我們與大約150到200位小企業主進行了交談，當我們提出外送這個想法時，他們不斷地表示同意；他們會說：「你知道，我們沒有外送基礎設施。這對我們來說是個巨大的痛點。市面上沒有好的解決方案。」這讓我們不禁思考，外送是如此普遍、如此顯而易見的事情；為什麼還沒有人解決這個問題呢？我們一定遺漏了什麼，對吧？我們認為可能是因為過去有人嘗試過，但他們失敗了，因為沒有消費者需求。我們問自己：「我們如何驗證這個假設？」當時我們只是一群大學生。我們沒有卡車或外送基礎設施之類的東西；我們不可能一夜之間建立一家外送公司，對吧？那麼我們該如何測試我們的這個假設呢？
我們決定用餐廳外送來做一個簡單的實驗。我們花了大約一個下午的時間，快速建立了一個登陸頁面。我在網路上找到了一些 Palo Alto 餐廳的 PDF 菜單。我們把它們放上去，並在底部加上了一個電話號碼，那其實是我們個人的手機號碼。就這樣。我們建立了登陸頁面，並將其命名為 PaloAltoDelivery.com。這就是它當時的樣子（PowerPoint 投影片）：它超級簡單、醜陋，老實說我們並沒有真正期待任何事情——我們就這樣上線了。我們想看看的是，我們會不會接到電話，如果接到足夠多的電話，那麼或許這個外送的想法就值得去嘗試。
所以我們把它放上去了；我們並沒有真正期待什麼，突然間我們接到了一個電話。有人打來了！他們想點泰國菜。我們心想：「這是個真正的訂單；我們必須做點什麼。」於是我們開著車，心想：「我們現在也沒什麼事，不如順道去取些泰式炒河粉，試試看這個外送到底是怎麼回事。」我們就這麼做了。我記得我們把餐點送到了 Alpine Road 上某個傢伙那裡。我們問他：「你是怎麼知道我們的？你是做什麼的？」他告訴我們他是一位學者，然後他遞給我他的名片，並告訴我他是《Weed the People》這本書的作者。那是我們有史以來的第一筆外送。那就像是你所能期望的最好/最壞的外送經驗。
然後是的，第二天我們又接到了兩個電話。再隔一天我們接到了五個，然後變成七個，接著變成十個。很快地，我們開始透過 PaloAltoDelivery.com 在校園裡獲得關注，這相當瘋狂，因為想想看：這只是一個登陸頁面。你必須查看 PDF 菜單才能下單，然後打電話進來。這並不是一個看起來最專業的網站，但我們不斷接到電話；我們不斷接到訂單。就在那時，我們知道我們找到了一些有價值的東西。當人們願意忍受這一切時，我們知道我們發現了人們想要的需求。
我想另一個需要記住的關鍵點是，我們大約在一小時內就上線了這個服務。我們沒有任何司機；我們沒有任何演算法；我們沒有後端系統；我們沒有花六個月時間建立一個花俏的調度系統——我們什麼都沒有。我們只是上線了，因為一開始，一切都是為了測試想法，試圖讓這個東西起步，並弄清楚這是否是人們真正想要的。一開始把東西拼湊起來是可以的。
在 YC，我們喜歡談論一個口號，那就是做一些無法規模化的事情。所以一開始我們就是外送司機。我們會去上課，然後下課後就去送餐。我們是客服；你知道我甚至有時需要在課堂上接電話。我們花了好幾個下午在 University Avenue 發傳單，試圖推廣 DoorDash。我們沒有任何調度系統，所以我們必須使用 Square 來向所有客戶收費。我們用 Google Doc 來追蹤我們的訂單。我們用 Apple 的 Find My Friends 來追蹤我們所有司機的位置。你知道，就是諸如此類的事情，只是拼湊解決方案，試圖讓這個東西運作起來。事實上，有一次我們成長得太快，Square 甚至關閉了我們的帳戶，因為我們涉嫌洗錢。我的意思是，想想看，我們以極快的速度收到大量15到20美元的小額訂單。幸運的是，我的共同創辦人 Tony 曾在 Square 工作，所以他只是給那裡的一些朋友發了封郵件，一切就都解決了。
關於做無法規模化事情的另一點是，它也讓你成為自己業務的專家，比如開車幫助我們了解整個外送流程是如何運作的。我們以此為契機與顧客、餐廳交談。我們進行調度，這幫助我們弄清楚——你知道，我們手動調度我們的司機，這幫助我們弄清楚我們的司機分配演算法應該是什麼樣子。我們自己做客服，從顧客那裡獲得即時回饋。我記得在我們剛開始的頭幾個月，我們每晚都會手動給每一位新顧客發郵件，詢問他們第一次外送的體驗如何，以及他們是如何知道我們的。我們會個人化所有這些郵件：如果我看到有人從 Oren's Hummus 點了雞肉串，我們會說：「哦，我喜歡 Oren's Hummus。你的雞肉串怎麼樣？你是怎麼知道我們的？」像這樣的回饋非常有價值，顧客們也非常欣賞。
我記得有一次——那是在 YC 期間——我們剛和一家餐廳夥伴開完會，聽說 University Avenue 上新開了一家叫做 Cream 的冰淇淋店，我們想去嚐嚐。然後突然間，我們在辦公室/家裡的共同創辦人發訊息給我們說：「哦，我們需要司機上路；我們的需求量激增。」所以我們大概爭論了10秒鐘，是該去吃冰淇淋還是該去送外送。我們顯然選擇了去送外送，但那卻成了我們擴展規模的動力，你知道，如果我們能擴大規模，下次就能去吃冰淇淋了。
現在，我們當然在不同的城市擴展。現在我們必須擔心建立自動化解決方案、建立調度系統，以及弄清楚如何匹配需求和供應——所有那些花俏的科技玩意兒。但一開始這些都不重要，因為一開始，一切都是為了讓事情起步，並努力找到產品與市場的契合點。
總結一下，我從經營 DoorDash 中學到了三件事。首先，驗證你的假設。你應該像對待實驗一樣對待你的創業想法。第二件事是，快速啟動。我們用一個非常簡單的登陸頁面在不到一小時內就上線了。最後，做一些無法規模化的事情是可以的。做無法規模化的事情是你剛起步時最大的競爭優勢之一，一旦有了需求，你就可以想辦法擴大規模。然後，也許當你擴大規模後，你就可以去吃那份冰淇淋了。謝謝。 問：你的第一位顧客是如何知道你們的？
答：我們的第一位顧客，我完全不知道。我們剛在 Palo Alto 上線；我們沒有做任何行銷，所以我猜他一定是直接在瀏覽器裡輸入了「Palo Alto delivery」。之後，我們幾乎沒做什麼行銷。我想我只給我的宿舍發了一封郵件，僅此而已。一切都是透過口碑相傳。這也驗證了我們發現的需求有多麼強烈，當人們都在談論你，並且願意忍受糟糕的使用者體驗、糟糕的設計等等。
問：當你剛開始的時候，這對你來說似乎很明顯，你當時在想為什麼之前沒有人做過這件事，原因是什麼？回頭看，你現在的答案是什麼？
答：回顧過去，我認為最大的因素是行動裝置。現在每個人口袋裡都有一支，我們看到了這個趨勢，然後想，如果你能設計一個完全基於行動裝置的配送系統，你不需要任何基礎設施或配送車隊，那會怎麼樣呢？與其全職聘用司機或購買車輛，不如利用一個更具彈性的獨立承包商人才庫，只在他們有空的時候才派送訂單給他們。這就是我們的洞見；一切都是透過行動裝置完成的。
問：你當時知道自己會創辦一家新創公司，還是起初只是想賺點錢？
答：當時我們都對為小企業主開發科技充滿熱情，顯然這個外送業務是從登陸頁面實驗中產生的。這確實是一個實驗。我們沒有預期任何結果，但它就這麼起飛了，我們也就順勢而為。物流也一直是我們非常熱衷的領域，像是運輸物流——如何透過外送幫助小企業主，這是一個完美的結合。
問：你們是先推出行動版網站還是網頁版？
答：我們是從這個登陸頁面開始的，花了大約一個小時就上線了。
問：DoorDash 如何在競爭激烈的市場中脫穎而出？
答：一開始，消費者需求從來都不是問題，直到現在也是如此。所以對我們來說，重點就是找到需求，然後專注於滿足這個需求。一開始，競爭其實並不重要。
問：你們花了多久時間才註冊成立公司？
答：我們在2013年1月推出，然後在同年夏天參加了 YC。當我們決定將這個想法帶到 YC 時，我們就註冊成立了公司。
問：除了食物外送，你們還計劃拓展到哪些領域？ 答：對我們來說，當我們創辦 DoorDash 時，目標始終是幫助小企業主，並思考如何為任何本地商家提供服務，無論你是馬卡龍店、餐廳還是家具店。這仍然是我們的重點；這是我們的長期願景。目前我們專注於餐廳外送作為擴展規模的方式，但最終我們希望達到那個目標。
Sam Altman：接下來是 Teespring 的創辦人 Walker Williams。他與 YC 合作了大約一年半，差不多是這樣。我差點拒絕了他，這聽起來像個愚蠢的想法，但現在他們的營收高達數億美元，所以非常幸運我沒有拒絕。Walker 也將談論做一些無法規模化的事情。
Walker Williams：Teespring 如何實踐「做無法規模化的事」
Walker：謝謝你們邀請我！我的名字是 Walker；我是 Teespring 的執行長兼創辦人。對於那些不知道 Teespring 是什麼的人，我們是一個電子商務平台，讓創業者能夠在沒有風險、成本或妥協的情況下推出產品和服裝品牌。如今，公司大約有180名員工，我們每天運送數萬件產品。我想和你們談談作為一家新創公司所擁有的最根本的優勢之一，那就是你們能夠做一些無法規模化的事情。
我將「無法規模化的事情」定義為那些基本上不可持續的事情；它們不會持久；它們不會帶來第一百萬個用戶。它們崩潰的地方，通常是時間，但也可能是其他一些因素。但它們確實是無法讓你達到百萬用戶的成長策略。我今天想重點談論三個方面。第一是找到你的第一批用戶。第二是將這些用戶轉化為擁護者，第三是找到你的產品/市場契合點。
所以，找到你的第一批用戶：你首先必須明白，用戶獲取沒有萬靈丹。你知道，每個人，包括我們剛開始的時候，都在尋找那個夢幻般的解決方案，那個投資回報率極高的「迴紋針」行銷活動，某個能讓你一飛沖天的加速合作夥伴關係，以及聯盟協議；某種能為你解決問題的東西。但現實是，對於絕大多數公司，事實上對於我曾有機會與其執行長交談過的每一家公司來說，那都是不可能的——那些都是獨角獸。而大多數從外部看起來擁有這種夢幻般成長曲線的公司，現實情況是，那些最初的用戶獲取起來都極其困難。讓我告訴你們一個關於這個荒謬到不可持續的業務的故事。
所以這是2012年的 Teespring (PowerPoint)。當我們剛推出時，業務看起來再糟不過了。我們花了幾天時間開會；我們必須提供免費設計，以及來回修改好幾天，我們必須自己推出產品，我們必須自己做社群媒體，所有這些只是為了向當地一家非營利組織賣出大約50件 T 恤，並產生大約1000美元的收入。任何旁觀者都會說：「你們該放棄了，這是個糟糕的主意。」但隨著時間的推移，那些用戶開始累積起來，我想你必須明白，當你剛創辦一家公司時，僅僅因為它是一個新產品，你就很可能不擅長銷售它，對吧？你根本不知道顧客的痛點到底是什麼。你以前從未賣過那個東西。你沒有任何成功案例或推薦可以參考。那些最初的用戶總是會是最難獲得的。
所以，作為創辦人，你有責任不惜一切代價去爭取你的第一批用戶。每家公司情況都會不同。我聽到的共同點是，創辦人需要投入個人時間和精力，大量個人時間和精力，親自去爭取這些用戶。這可能意味著很多事情——從每天發送100封郵件，到拿起電話盡可能多地打給別人，再到利用像 Stanford 或 Y Combinator 這樣的網絡。任何你能做的事情，只要能獲得第一個用戶。我真的把它比喻為推石頭上山。如果你把剛開始時想像成一座平緩的山坡，那麼最初的坡度是最陡峭的，最初那幾寸是最困難的。但隨著時間的推移，你走得越來越遠，坡度會逐漸平緩，事情會變得更容易，最終你會到達山頂，石頭會開始自己滾動。
所以對於那些最初的用戶，你不能只關注時間上的投資回報率。不要期望花一個小時就能賺回數千美元。也許 Stanley 是那些獨角獸之一——真是個不可思議的故事。但對我們大多數人來說，最初那幾個用戶將需要大量的手把手指導，大量的個人關愛，而這是可以接受的——這對於建立一家公司至關重要。唯一需要注意的是，我不建議免費提供你的產品。這個規則有很多例外，但總的來說，削減成本或免費贈送產品是一種我不會推薦的不可持續策略。你需要確保用戶重視你的產品。而且你知道，人們對待免費產品的方式與付費產品截然不同，這往往會給你一種虛假的安全感，比如，「哦，我們獲得了這麼多用戶；我們肯定能把他們轉化為付費客戶。」
第二個方面是當你獲得了這些用戶之後會發生什麼？你如何將這些用戶轉化為擁護者？擁護者是指會談論並為你的產品代言的用戶。每一家擁有卓越成長策略的公司都有擁護者。將用戶轉化為擁護者最簡單的方法就是用他們會記住的體驗來取悅他們，也就是一些不尋常或與眾不同的東西——一次非凡的體驗。
早期最簡單的方法，而且這又是完全不可持續的——它不會永遠規模化——就是直接與那些使用者交談。人們總是這麼說，這幾乎是 Y Combinator 的核心宗旨，就是與使用者交談。我無法強調花費大量時間與使用者交談有多麼重要。你應該持續不斷地做，每一天，並且盡可能長時間地做。今天在 Teespring，我仍然是那個包羅萬象的電子郵件地址，所以任何時候有人拼錯「support」或寫了一個不存在的電子郵件地址，我就會收到那封郵件。所以我每天仍然處理大約10到20個客戶服務案件；我每晚花好幾個小時閱讀每一條推文，可能有點強迫症，但沒關係；我會瀏覽所有 Teespring 的社群。你永遠無法比實際傾聽真實使用者的聲音更能了解你的產品。尤其是在早期，你推出的產品和功能集幾乎肯定不會是你用來擴展規模的功能集。所以你越快與使用者交談並了解他們真正需要什麼，你就越快能達到那個點。
與顧客溝通有三種方式。你可以自己負責客戶服務。在 Teespring 每月營收達到約13萬至14萬美元之前，我和我的共同創辦人 Evan 包辦了所有客戶服務。這是一個很容易讓人產生迅速交接出去的衝動的環節，因為這很痛苦。即使是今天，當我打開我們的客戶服務入口網站時，我都會產生一種情緒反應，我的胃會下沉，因為與這麼多有過糟糕體驗的用戶交談真的很糟糕，而且知道你所熱愛並投入如此多精力的東西出了錯，或者有人沒有好好對待他們，這讓人很痛苦。但經歷這一切並從中學習你需要建立什麼、需要修復什麼，是如此重要。
第二步是主動聯繫現有和已流失的客戶。流失客戶是指已經離開的客戶。在追求新客戶的過程中，這一點往往會被忽略，但你要確保你的客戶持續擁有良好的體驗；你不想把現有用戶視為理所當然。當用戶確實離開你的服務時，你要主動聯繫並找出原因，這既是因為這種個人化的聯繫可能成為離開與留下的轉捩點；有時人們只是需要知道你在乎，情況會好轉。即使你無法挽回他們，你也有機會從導致他們離開的錯誤中學習，並加以修正，這樣未來就不會以同樣的方式流失用戶。
最後，我可能最著迷的一點是社群媒體和社群。你需要知道人們如何談論你的品牌。你需要努力確保當有人確實有不好的體驗，並且他們正在談論這件事時，你能把事情處理好。問題是不可避免的：你不會有完美的產品；事情會出錯；事情會變糟。那不重要。重要的是永遠把事情做對，永遠多做一步，讓那個顧客滿意。一個在你的平台上經歷過糟糕體驗的批評者，就足以抵消十個擁護者所帶來的進展。只需要一個人說：「不，你因為X原因不應該使用他們家的產品」，就能毀掉大量的勢頭。 早期有一些例子，我們會搞砸大量的訂單。我們會把顏色印得稍微不對；尺寸會是錯的，而那會是我們那個月一半的 GMV（商品交易總額）。我們會知道我們搞砸了，顧客會很不高興，而本能的反應是說，這只是稍微有點偏差，並非完全錯誤，或者說這樣也沒關係。但現實是你必須硬著頭皮確保它是對的。而那些最初最沮喪的顧客，往往會轉變成最忠實的擁護者和最長期的使用者。
我最後想談的是找到產品與市場的契合點。我的意思是，你最初推出的產品幾乎肯定不會是帶你走向規模化的產品。所以，在新創公司的早期階段，你的工作是盡可能快地進展和迭代，以達到那個確實具有市場契合度的產品。而作為工程師，你的本能是建立一個漂亮、程式碼乾淨且可擴展的平台。你不想寫那種會堆積技術債的「膠帶式」程式碼。但你需要優先考慮速度，而不是可擴展性和乾淨的程式碼。舉個例子，早期我們有一些企業客戶，大多是較大的非營利組織，他們說：「嘿，我們很喜歡你們的服務，但你們缺少這些基本功能，所以我們不會使用它。」我們研究了建立這些功能需要付出什麼，我們不確定它們是否能長期運作，但我們想嘗試一下。
我的共同創辦人 Evan，他是我們的技術長，也是比我優秀一百萬倍的開發者，他計算了一下，發現如果我們用正確的方式來做，大概需要一個月的時間才能開發出這些功能。一個月對於一家新創公司來說——你活在「狗年歲月」裡——一個月就是一年，那根本行不通。所以他實際上複製了程式碼庫，複製了資料庫，基本上建立了一個完全不同的產品，這樣他就不必擔心現有使用者，可以專心服務這些企業客戶。我們給了他們工具，他們順利上手，並創造了大量營收。最終，我們了解了哪些功能是核心功能，並將它們整合到核心產品中。但原本需要一個月才能完成的事情，我們在三到四天內就做到了。
一個很好的經驗法則是，你只需要擔心下一個數量級的問題，所以當你有第十個用戶時，你不應該思考你將如何服務一百萬個用戶。你應該擔心如何達到一百個。當你有一百個時，你應該考慮一千個。這就像「需求是發明之母」一樣，所以當你達到臨界點時（Twitter 的「Fail Whale」就是一個很好的例子），在 Teespring，曾經有好幾個月，每天晚上網站都會崩潰——每天晚上。團隊中的每個人睡覺時都會把手機調到最大聲，放在枕頭底下，所以不可避免地，當他們的手機響起時，我們可以迅速重啟伺服器然後回去睡覺；這種情況每天都會發生。但現實是，這是值得的，你會遇到這些巨大的痛點和所有的技術債以及遺憾，但為了更快地達到最終目標和產品契合度，這一切都是值得的。你會成功的；你會活下來的。那些顛簸只是減速帶，而速度在早期非常非常重要。
我最近學到的一課是，你要盡可能長時間地做那些無法規模化的事情。沒有什麼神奇的時刻；不是 A 輪融資，也不是你達到某個營收里程碑時就停止做那些無法規模化的事情。這是你作為一家公司最大的優勢之一，一旦你放棄了它，你就把這個優勢讓給了那些規模更小、仍然可以做這些事情的競爭對手。所以，只要人力所及，只要它是有益的，你就需要花時間與你的用戶交談，你需要盡可能快地進行開發，但不要輕易放棄它；它應該是被迫從你手中奪走的。
為了以身作則，我想把我的電子郵件地址給你們。如果你們有任何問題，如果你們想了解 Teespring，或者如果你們想印一些 T 恤（祈禱），請給我發郵件。我很樂意幫忙，也很樂意和你們交流。
最後一件事是，我們和 Sam 一起製作了一件官方的「如何創辦新創公司」T 恤。所有收益都將捐給 Watsi.org。我不能錯過這個銷售的機會，所以如果你們想買一件官方 T 恤，請前往 teespring.com/startup；這是在支持一項偉大的事業。
謝謝。
問：是什麼讓你決定進入競爭如此激烈的 T 恤印刷市場？
答：我想有兩個因素。首先，我完全同意。從外表看來，從我們成立的第一天起，每當我們達到一個新的數量級，人們都會告訴我們這是一個愚蠢的想法。人們會過來說：「這是個糟糕的主意。你為什麼要這麼做？」但我們創辦 Teespring 的原因是因為我們遇到了個人的痛點。我們發現了一個需求，並發現目前沒有很好的解決方案。我當時是 Brown 大學的學生，試圖為一家倒閉的潛水酒吧製作一件「記住這間酒吧」的 T 恤，我意識到沒有任何東西符合我的需求。因此，因為我知道我有那個痛點，我知道有市場契合度，而且我看到人們接受了這個產品，所以我知道這其中有些東西。而且這也是那種你可以感覺到順風順水的事情，人們很快就接受了這個產品。痛點顯然存在；這不是一個被滿足的需求。所以我會說，大多數時候，偉大的想法一開始看起來都很愚蠢，然後你可以透過人們如何接受它以及是否有可能吸引顧客來判斷這是否是一個可擴展的業務。
問：非營利組織是你們最大的客戶群嗎？
答：不，如今我們最大的客戶群是那些試圖建立品牌和業務的創業者。目前有超過1000人透過他們在 Teespring 上推出的品牌全職維生。另一端則是影響者，例如 YouTube 明星、Reddit 社群、部落客，他們希望增加產品商品作為建立品牌和將這種親和力變現的方式。這是我們兩個最大的市場。我們仍然與許多非營利組織合作，並且樂於與他們合作。他們仍然是我們業務的一部分，但不是主要部分。
謝謝。
Sam Altman：現在我們有 Justin Kan。Justin 是 Kiko 的創辦人，也是 Justin.tv（後來成為 Twitch）的創辦人。他將談論公共關係。
Justin Kan：新創公司如何獲取媒體報導 (PR)
Justin：我創辦過很多新創公司，但我想你們已經聽過很多精彩的「我是如何開始的」故事了，所以我要談論一個大家總是會有疑問的非常具體的事情，那就是媒體報導：你如何獲得它以及它是如何運作的？這有點像是我們在 Y Combinator 討論內容的精簡版。希望對你們有幫助。
大多數人剛開始創業時，他們會認為媒體和上新聞是神奇發生的事情。他們認為記者們都在努力尋找最好的故事——這就像一個精英領導的制度——但事實完全不是這樣。
在考慮媒體宣傳之前，你真正需要考慮的是你想接觸到誰，以及你的實際目標。我知道當我剛開始的時候，我想上新聞是因為我認為那是一家重要公司該做的事。事實證明，如果你沒有任何目標，你就不會實現它們——這幾乎適用於所有事情。對於媒體宣傳，如果你只是漫無目的地想被報導，那對你的新創公司不會有任何幫助。如果你沒有實際的商業目標，那麼這就不是有效地利用時間。
所以有很多不同的目標。以 Justin.tv 的衍生產品 Socialcam 為例，我們的目標是成為像影片版的 Instagram 那樣知名，並在那個背景下被看待。當需要向矽谷的投資者和影響者推銷時，我們非常希望能在科技媒體上獲得報導，並被定位為這個新興熱門的社交應用程式。
對於 Exec，我的目標之一是獲取客戶。Exec 像是本地的清潔服務，我們的目標是讓舊金山的人們使用它。獲得全國性的媒體報導並沒有用，因為99%的人無法使用它。所以我們最初的目標是本地媒體，像是 SF Chronicle，他們會直接與可能使用我們應用程式的人對話。TwitchTV，這可能是你們多數人知道的，就像是遊戲玩家的 ESPN，一個遊戲玩家的直播社群。我們的目標是接觸到遊戲產業。現在它已經有大約5500萬的獨立訪客，遊戲產業的人也都知道它，但當我們剛開始時，沒有人真正知道；那不是一個做廣告的地方，我們只是一個非常小的遊戲社群。我們的目標是讓遊戲產業的人，無論是開發者還是廣告商，都把我們視為一個重要的、有影響力人士聚集的地方。所以我們真正鎖定的是產業期刊和遊戲開發部落格，那些產業人士會閱讀的內容。
那麼，什麼才算是一個真正的故事呢？我想故事有很多不同的類型，但這些是你在新創公司中通常會看到的。產品發布是指你推出不同版本的應用程式。
還有募資；不知為何，媒體特別喜歡報導募資，即使這並不是很有趣。所以如果你募到了百萬美元的種子輪，你幾乎可以讓這件事被報導。
里程碑是指一些指標，比如你每週的營收達到了一百萬美元。收購 Exec 的公司剛宣布他們每週營收達到一百萬美元，這件事被廣泛報導。商業故事，通常發生在你已經是一家成功的公司之後，紐約時報、紐約客或商業雜誌會想報導你的創業故事。一開始你不需要擔心這個。
我喜歡稱之為「噱頭」——我不知道你們是否還記得，幾年前，一家名為 WePay 的 YC 公司在 PayPal 開發者大會外丟下了一塊冰塊，裡面凍著錢，因為當時 PayPal 因凍結多位開發者帳戶而上了新聞。這件事被廣泛報導，因為它非常有趣，你知道，這讓他們登上了新聞，否則他們根本不會在 PayPal 的背景下被提及。
招募公告：如果你是一家夠大的公司，並且你聘用了某個非常重要的人，人們會想要報導這件事。
最後是投稿文章，也就是你撰寫一些產業概觀或評論文章，可能發表在科技部落格之類的。
基本上任何這些事情都可以成為一個故事。當你試圖創辦一家新創公司時，人們通常不會想到的是，當你創辦一家新創公司時，你會認為你所做的一切都很有趣，但對其他人來說可能並非如此。你真正需要客觀思考的是，如果我不是這家公司的創辦人，我會想讀一篇關於我正在推銷的內容的故事嗎？所以你的增量功能發布或你的2.01功能發布可能並不有趣，僅僅因為你在 Facebook 上增加了「尋找你的聯絡人」功能。在你投入時間實際嘗試推銷一個故事之前，你真的需要退一步思考，「真的會有人想讀這個嗎？」記者和部落客真正尋找的是人們真正想讀的東西。
另一件事是，你其實不必非常有創意——你的新聞稿不必有創意。它只需要達到我所謂的「足夠有創意」即可。你不想成為在 Kickstarter 上募資500萬美元的第二酷公司——第一個傢伙才能獲得所有新聞。第一個在 Kickstarter 上募資1000萬美元的遊戲主機是個大新聞，因為他們是該類別中的第一個，儘管之前有很多人為 Kickstarter 募了很多錢。在其他已經被報導過的事情的背景下思考你的故事，看看它們是否足夠新穎，或者不是剛被新聞報導過的事情。
所以，獲得報導的實際操作方法（這非常具體），如果你想讓你的新聞上報，基本上有一些非常簡單的步驟可以遵循：把獲得媒體報導想像成一個銷售漏斗。你會和很多人交談，但並非所有人最終都會轉化——所以當某個個人或記者沒有報導你的故事時，你不應該感到沮喪。首先，你必須把它看作一個故事。其次，你想被介紹給任何一位或多位會報導你事情的記者。就像任何業務開發一樣，透過某人與他們取得聯繫，遠比直接發送陌生郵件容易得多。
最好的方法是去找那些剛被報導過的企業家，或是剛在 TechCrunch 上被報導過的朋友，請他們把你介紹給寫他們報導的那個記者。這樣做的好處是，從企業家的角度來看，世界上最簡單的事情就是把你介紹給已經報導過他們的記者。他們不再需要從記者那裡得到任何東西，而且如果故事有趣的話，他們實際上是在幫那個記者一個忙；這不像你請求介紹給投資者或他們想聘用的員工。然後從記者的角度來看，他們被介紹給一個他們已經審核過認為有趣的人；他們從一個他們認為足夠有趣而值得報導的人那裡獲得了介紹，所以根據遞移律，他們可能會認為你也有趣。
所以你收到這個傢伙的郵件，他把你介紹給記者，你希望能有足夠的時間讓他們寫一篇報導——大概提前一週或更長時間通知他們，因為他們不會放下手邊所有的事情就只為了報導你的新聞。很多人，尤其是第一次創業的人，會跑來說：「Justin，我明天要推出這個產品。你能幫我上 TechCrunch 嗎？」除非你已經有關係，否則這大概不太可能發生。最好的辦法是給自己一些準備時間；提前獲得那個介紹。
所以一旦你設定了新聞發布的日期——你將在兩週後推出產品——你有了這個介紹，你安排了某種會議，你真的想讓記者在你身上投入時間和精力，因為這裡存在沉沒成本謬誤。基本上，他們在你身上花費的時間越多，他們就越有可能報導你。最好的辦法是進行面對面的會議。有些部落客其實不想面對面開會，但如果不行，那就通個電話。最糟糕的做法是只進行電子郵件交流，因為他們很容易忘記或忽略它。
下一步就是實際向他們推銷。我的做法是，把我希望看到的理想故事以條列式寫下來，然後記住它。如果是在面對面的情況下與他們交談，談話的結構會像我的大綱一樣，他們會做筆記。然後他們會把那些筆記轉錄成一個故事。所以基本上我寫的內容會被轉化成一個實際的故事。透過準備，你可以更好地控制談話，並且不會忘記一些關鍵的事情，比如提到你共同創辦人的名字，或者你應用程式中那些很棒的功能。
如果我是透過電話進行，我會確保面前放著條列清單，並且我會確保引導談話，涵蓋所有這些內容。所以你進行了推銷，他們做了筆記，然後他們會在那個時候寫故事。接下來要做的是在你的實際新聞發布前幾天或前一天進行追蹤。你要給他們發一封郵件，內容是「這是我們推出應用程式的時間；感謝您的會面；如果需要任何影片、照片或螢幕截圖，這是相關資料；如何拼寫您共同創辦人的名字或您的名字。」我只是把所有我真正關心的資訊都包含進去，並用粗體標示。然後就這樣了。希望有一天，當你按下 App Store 的發布按鈕的同時，他們也在 TechCrunch 上發表了他們的文章，然後你就出名了。
很多人問我們關於公關公司的問題。所以我認為一開始，就像你在新創公司做的所有事情一樣，你都想親力親為。而且這其實相當容易，尤其是對於科技媒體和那些不斷需要新題材來寫作的部落客。我強烈建議大家自己嘗試，並在聘請任何人之前，先自己學習這個過程。我想說的一點是，公關公司只能在聯繫人和後勤方面幫助你，但他們無法幫助你知道你的公司有什麼有趣的地方，或者——我從未遇到過任何人能告訴我我正在製作的故事是什麼；他們只能給我一份我可能想聯繫的記者名單。所以你必須真正負責思考你的公司有什麼有趣的地方，以及你正在做什麼，你知道，你正在進行的有趣事情的路線圖。
它們也非常昂貴。我想我們當時每月花費大約5000到20000美元，對於各種公司來說，這是一大筆錢——對於一家新創公司來說，對吧？這通常不是金錢的有效利用，尤其是在早期。獲得媒體報導需要大量工作，所以你應該確實確保這是值得的。獲得媒體報導就像一個虛榮指標：它讓你感覺自己很成功，因為像 Facebook 這樣許多成功的公司總是出現在媒體上，但這並不代表你真的成功了；這並不代表你真的在賺錢、獲得用戶或讓那些用戶滿意。
有時候，這是一個非常好的策略，可以讓你獲得最初的一百、兩百或一千個客戶，但這並不是一個可規模化的用戶獲取策略，所以它真的只是一個啟動的方式；你不可能讓無限多的文章報導你。最終人們會厭倦聽到你的公司，而且這種情況通常發生得很快，對吧？新聞的重點在於它是新的，所以除非你像 Google 那樣，否則很難每週都被媒體報導。不過，如果你決定值得這麼做，你確實希望有規律的新聞曝光，那麼你就要思考你正在做的事情中，有哪些符合未來那七種故事類型。當我主要負責行銷和公關時，我會在日曆上安排我們推出產品的時間，並確保它們之間有間隔，但又以規律的頻率出現，這樣人們就不會忘記我們，我們也能最大限度地提高我們的報導量。
你也想保持你的聯絡人名單常新；這真的是一個講求人際關係的行業。一旦有人報導過你，你應該和他們保持聯繫，因為他們將來可能還會報導你。你更有可能為一個過去已經幫過你的人做些什麼。我會嘗試與幾位你可以提供突發新聞的記者建立良好關係；如果你有幸遇到有人寫你的負面新聞，這在以後可能會派上用場；你的人際關係會幫助你表達你的觀點。
最後一點有點像黃金法則，或者更像是「將愛傳出去」：你應該幫助你的創業夥伴獲得報導，因為他們也會幫助你獲得報導。獲得報導的最佳方式確實是透過這些介紹。每當我與記者會面時，我都會提及其他我認為對他們來說會是有趣故事的事情，而這通常會有所回報。記者喜歡這樣，因為你在幫助他們找到有趣的故事，而你也更有可能從你幫助過的那些企業家那裡獲得回報。
如果你有興趣了解更多關於媒體公關的資訊，這裡有兩個我非常喜歡的資源：Jason Kincaid，他是前 TechCrunch 的記者，他提供了一個很棒的概述，更深入地涵蓋了我談到的許多事情。然後還有一個有點邪惡的資源是這本名為《Trust Me, I'm Lying》的書，作者是 American Apparel 的前行銷人員。他談到了他如何邪惡地操縱媒體，但我認為這本書對了解故事如何在網路上傳播的心理學有很好的洞察；值得一看。酷，基本上就是這樣。
問：什麼時候才是開始擔心媒體曝光的合適時機？
答：我第一次創辦我的第一家新創公司時，你知道我的第一個產品，很多時候我們都完全沒有受到關注，我們也不知道如何才能獲得100個用戶。我認為這是一個很好的方式來獲得100個用戶，Y Combinator 的很多公司在他們第一次推出產品時，我們會鼓勵他們出去做一篇 TechCrunch 的報導，讓一些人看到它。練習一下是好的。我不會在最開始就執著於在多個媒體上獲得報導或類似的事情。
問：你們在「寶可夢」事件的傳播中扮演了多大的角色？
答：Twitch 有個叫做「Twitch Plays Pokemon」的活動，開發者設定了一個由聊天室控制的 Gameboy 版寶可夢遊戲，所以數百萬人會輸入 A 或 B，角色就會漫無目的地遊蕩。那是一個巨大的新聞事件。我想我們所做的是，透過其他新聞報導為其鋪路，讓 BBC 的人 Google「Twitch」時會想：「這個 Reddit 上大家都在談論的瘋狂東西是什麼？」他們會有一些背景資訊。另一件事是，Twitch 的這個點子不是我們想出來的。那像是意外的收穫，但我們透過讓公司可以與記者對話，並建議後續報導，不僅是關於有十萬人觀看的「Twitch Plays Pokemon」，還有關於他們通關遊戲或 Twitch 玩 Crystal（新的寶可夢版本）的故事，從而幫助它發酵。我們並非這個故事的發起者；我認為真正發起它的是社群。
好的，我想就這樣了，非常感謝！